Анализ и совершенствование методов управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Анализ и совершенствование методов управления персоналом



Введение

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

Поэтому современное управление персоналом российского банка - это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая "управленческая философия", нежели свод готовых рецептов.

Бизнес многих отечественных банков многообразен по своей сути. Современное финансовое учреждение взаимодействует с огромным числом различных объектов - акционерами, клиентами, партнерами, фирмами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т. д.

И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия.

В организации появляются новые должности - инспектор по морали, менеджер по персоналу, менеджер по адаптации, специалист по управлению человеческими ресурсами - это требует новых принципов управления персоналом. И все это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с банком, но и между собой множеством нитей - экономических, информационных, политических, моральных, психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда - интегрирована. Система управления персоналом организации должна учитывать эти особенности.

Осознание зависимости предприятия от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов деятельности менеджера по управлению персоналом - прогнозирование, стратегическое планирование и управление.

Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы.

В данной работе проанализирована система управления персоналом на примере ОАО АКБ «Экопромбанк».



1. Характеристика ОАО АКБ «Экопромбанк»

Экопромбанкт учрежден в 1992 году как закрытое акционерное сообщество, позже переквалифицирован на открытое. Банк является одним из наибольших финансово-кредитных институтов Перми и Пермской области. Поскольку Экопромбанк является универсальной структурой, он занимается обслуживанием и частных и юридических лиц.

Деятельность банка направлена на увеличение прибыли и внесение своего вклада в область, соблюдение интересов акционеров, предприятий и других клиентов. Экопромбанк не имеет задолженности перед местными и федеральным бюджетом. Он является участником международной платежной системы VISA International и MasterCardWorldWide. За многолетнюю историю банк заслужил хорошую репутацию, и признание не только своих клиентов, но и партнеров. Спектр услуг банка очень велик, начиная от вкладов по депозитам заканчивая многоуровневыми кредитными программами.

Операции, совершаемые Банком:

1. Привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определённый срок);

2. Размещение привлечённых во вклады (до востребования и на определенный срок) денежных средств физических и юридических лиц от своего имени и за свой счёт;

3. Открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4. Осуществление переводов денежных средств по поручению физических и юридических лиц по их банковским счетам;

5. Инкассация денежных средств, векселей, платёжных и расчётных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6. Купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

7. Выдача банковских гарантий;

8. Осуществление переводов денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов).

Сегодня ОАО АКБ «ЭКОПРОМБАНК» - это современный универсальный кредитно-финансовый институт. Собственные средства Банка по состоянию на 01.01.2013 г. составляют 3 242,179 млн. рублей. Приоритетная задача Банка в сфере клиентского обслуживания - это достигнуть максимальной прозрачности при пользовании банковскими услугами, сократить дистанцию в общении с клиентами, сделать обращение в Банк легким и непринужденным для любого посетителя. «ЭКОПРОМБАНК» стремиться удовлетворять требованиям современного клиента, предлагать финансовые решения, которые понятны, доступны и нужны потребителю. ОАО АКБ «ЭКОПРОМБАНК» является участником государственной системы страхования вкладов и ассоциированным членом международных платежных систем VISA International и MasterCardWorldWide, членом Ассоциации Российских Банков, участником сообщества S.W.I.F.T, ОАО «Московская биржа», а также членом Пермского Банковского Союза и Пермской торгово-промышленной палаты. Банк выполняет обязательные резервные требования Банка России, не имеет задолженности перед федеральным и местным бюджетами.

Табл.:



1.1 Анализ финансовых показателей

За 2013 год активы-нетто Банка увеличились на 17% или 1759 млн. руб. и достигли по 11 923,2 млн. руб.

Пассивы.

Основными источниками для осуществления активных операций Банка в 2012 году являлись:

- привлеченные средства клиентов - юридических лиц (45% пассивов Банка на 01.01.2013 г.);

- собственные средства Банка (28% пассивов Банка на 01.01.2013 г.);

- привлеченные средства клиентов - физических лиц (21% пассивов Банка на 01.01.2013 г.).

В декабре 2012 года произошло увеличение уставного капитала Банка до 3204 млн. руб. путем дополнительной эмиссии акций на сумму 1500 млн. руб. и, как следствие, повышение показателей надежности. Собственные средства (капитал) Банка за 2013 год увеличились на 62% и составили на 01.01.2013 г. 3599,8 млн. руб., при этом значение норматива достаточности капитала возросло за отчетный год с 27,2% до 35,9% (предельное значение, установленное Банком России - 10%).

Совокупный объем привлеченных средств клиентов - юридических и физических лиц - увеличился за 2013 год на 10% и составил на 01.01.2013 г., 7867,2 млн. руб.

Основные усилия Банка в 2012 году были направлены на диверсификацию пассивов, рост доли срочного привлечения с целью повышения устойчивости ресурсной базы.

Следствием проводимой Банком политики стало увеличение за 2013 год средств, привлеченных Банком на депозиты юридических лиц и вклады физических лиц, более чем в 2 раза, что компенсировало снижение остатков средств на расчетных счетах юридических лиц.

Активы.

Активы, приносящие доход, за 2012 год увеличились на 25% и составили 10222,6 млн. руб. (86% совокупных активов-нетто), в том числе:

- кредитные вложения 6175,3 млн. руб. (60% работающих активов);

- вложения в ценные бумаги 1100,0 млн. руб. (11% работающих активов);

- межбанковские операции 2947,3 млн. руб. (29% работающих активов). Приоритетным направлением вложения средств являлось для Банка кредитование, прежде всего, корпоративных клиентов - предприятий малого и среднего бизнеса. Совокупный объем кредитного портфеля Банка на 01.01.2013 г., составил 6175,3 млн. руб. Доля этого направления размещения средств составила 52% от активов Банка на конец отчетного года.

Структура кредитного портфеля Банка осталась неизменной - 90% ссудной задолженности Банка формируют кредиты, предоставленные корпоративным клиентам.

Общая сумма выданных за 2012 год Банком кредитов составляет 5 514,7 млн. руб., в том числе:

- юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям - 4 475,9 млн. руб.;

- физическим лицам - 1 038,8 млн. руб.

Кроме того, в целях минимизации кредитного риска Банк постоянно уделял большое внимание анализу кредитных проектов, непрерывному мониторингу финансового состояния заемщиков, соблюдению залоговых требований. Уровень просроченной задолженности по состоянию на 01.01.2013 г. составил 2,5% (по кредитным организациям Пермского края в целом данный показатель составляет 6,1%).

Доходы, расходы, прибыль.

Объем и структура полученных доходов и произведенных расходов Банка в 2012 году определяются, прежде всего, фактически сложившейся структурой и динамикой привлеченных и размещенных средств.



Рис. 1. - Структура доходов ОАО АКБ «Экопромбанк»:

Общая сумма доходов Банка за 2012 год составила 868,0 млн. руб. Лидирующее место в структуре доходов по-прежнему занимают процентные доходы (92%), прежде всего, проценты, полученные по кредитам корпоративным клиентам (82%). 8% совокупных доходов Банка составляют непроцентные доходы.

Из них 4% формируют доходы по операциям с иностранной валютой (доходы от конверсионных операций, валютного курса, услуг валютного контроля), 4% - комиссии и прочие операционные доходы (комиссии по расчетно-кассовому обслуживанию, операциям с банковскими картами и операциям инкассации).

Общая сумма расходов Банка за 2012 год составляет 731,9 млн. руб. В структуре расходов основной статьей операционных затрат являются проценты, уплаченные по счетам клиентов.

Их доля по итогам 2012 года составила 53% (включая проценты по выпущенным Банком ценным бумагам).

Не операционные расходы (расходы, связанные с функционированием Банка) составляют 33% совокупных расходов Банка.

12% расходов Банка приходится на расходы по формированию резервов по активным операциям Банка.



Рис. 2. - Структура расходов ОАО АКБ «Экопромбанк»:

Одним из основных показателей эффективности деятельности любого банка является полученная им прибыль. По итогам 2012 года прибыль до налогообложения Банка составила 136,1 млн. руб. (прирост к предыдущему году 96% или 67 млн. руб.), прибыль после налогообложения Банка составила 104,2 млн. руб. (прирост к предыдущему году 102% или 53 млн. руб.). Показатели рентабельности деятельности в 2012 году - рентабельность активов 1,5% годовых, рентабельность акционерного капитала 5,8% годовых - также почти в 2 раза превышают показатели 2011 года.

1.2 Приоритетные направления. Перспективы развития

Стратегия развития ОАО АКБ «ЭКОПРОМБАНК» направлена на построение современного универсального банковского бизнеса, основанного на прочных долговременных отношениях с клиентами как в сегменте юридических, так и физических лиц. Определяющим принципом развития Банка является укрепление рыночных позиций в регионе и расширение доли своего присутствия на рынке банковских услуг Пермского края. Залогом достижения поставленных целей является устойчивое финансовое положение, растущая клиентская база, уверенное развитие всех основных направлений бизнеса. В рамках реализации принятой Банком Стратегии основными направлениями деятельности в 2013 году станут:

- расширение продуктового ряда Банка как в сегменте юридических, так и физических лиц;

- оптимизация бизнес-процессов с целью сокращения доли ручного труда, повышения производительности труда персонала и возможности предоставления клиентам Банка современного уровня сервиса;

- повышение возможностей информационных систем как в части увеличения объема проводимых операций, так и в части расширения функционала используемых систем. Задачей данного направления является обеспечение технологической поддержки планов Банка по расширению продуктового ряда и обслуживания растущего объема операций;

- развитие инфраструктуры обслуживания клиентов, прежде всего, в части развития сети автоматизированных устройств обслуживания банковских карт;

- внедрение современных методов управления Банком. Внедряемые методы управления направлены, прежде всего, на повышение скорости и качества инновационного процесса, эффективности управления издержками, совершенствование процессов планирования и контроля деятельности.

Кроме того, в число приоритетных задач входит повышение лояльности и прибыльности существующей клиентской базы путем совершенствования системы обслуживания и целенаправленных продаж клиентам дополнительных услуг на основании анализа их потребностей.

Ожидаемым результатом реализации данных мероприятий является рост объема операций темпами не ниже 20% в год и повышение показателей эффективности более чем в 4 раза.



2. Анализ системы развития персонала

Как было выявлено в предыдущей главе основным приоритетным направлением развития деятельности ОАО АКБ «Экопромбанк» является внедрение современных методов управления Банком.

В целях определения данных методов изучим систему построения персонала в банке.

Основные направления и отделы:

1. Юридическая служба.

Функции:

- Ведение списка аффилированных лиц;

- Судебное представительство (в т. ч.: в делах о банкротстве);

- Исполнительное производство;

- Претензионная работа;

- Переписка с государственными органами, а также ответы на запросы и требования, представление информации в уполномоченные органы;

- Составление юридических заключений;

- Оформление договоров ипотеки, договоров залога ценных бумаг, депозита;

- Написание заключений по кредитам и обеспечению;

- Участие в разработке внутренних локальных актов, договоров Банка (положений, регламентов и т. п.);

- Договорная работа;

- Взаимодействие с регистрационной службой.

2. Контакт-центр.

Функции:

- информационно-справочное обслуживание по всем банковским продуктам и услугам;

- удержание и сохранение клиентов Банка;

- проведение операций (активация, блокировка, разблокировка карт);

- сбор данных по устным обращениям клиентов с целью повышения качества обслуживания;

- участие в проведение опросов действующих и потенциальных клиентов.

3. Отдел розничных операций.

Функции:

- Привлечение клиентов;

- Консультирование о продуктах и услугах Банка;

- Продажа банковских продуктов и услуг;

- Информационно-справочное обслуживание по банковским продуктам и услугам физических лиц.

4. Отдел поддержки и эксплуатации информационных систем.

Функции:

- Настройка vpn подключений через Microsoft TMG, решение проблем с существующими подключениями на удаленных точках;

- Администрирование удаленных рабочих мест, настройка и решение проблем с оргтехникой и офисным программным обеспечением на удаленных точках;

- Оказание помощи специалистам клиентских подразделений на удаленных точках при работе с MicrosoftSharepoint и Microsoft CRM и другими системами;

- Доработка форм и процедур на MicrosoftSharepoint и Microsoft CRM;

- Обновление базы Microsoft CRM, написание отчетов на Microsoft CRM.

5. Кредитный отдел.

Функции:

- Формирование РВПС и РВП;

- Работа с Заемщиком с момента приема заявки до заключения кредитного договора в случае принятия положительного решения кредитным комитетом;

- Участие в составлении сводной отчетности в части кредитных операций;

- Составление профессиональных суждений на основе заключения сектора кредитных рисков и вынесение вопросов на кредитный комитет;

- Мониторинг залогов по кредитному портфелю;

- Составление регистров отчетности.

6. Отдел продаж.

Функции:

- Увеличение объемов продаж банковских продуктов и услуг;

- Расширение клиентской базы юридических лиц и предпринимателей;

- Проведение презентаций услуг Банка для потенциальных и действующих клиентов;

- Проведение регулярных встреч с клиентами Банка;

- Изучение потребностей клиентов.

В связи с тем, что большую долю доходов банк получает за счет выплаты процентов по кредитам, следовательно, максимальный риск снижения прибыли возможен при неэффективной работы кредитного отдела.

2.1 Определение сильных и слабых сторон функционирования кредитного отдела

Анализа кадровой политики относительно кредитного отдела позволил выявить следующее.

В ОАО «Экопромбанк» за период 2009-2012 гг. было принято 12 человек. Все принятые сотрудники в возрасте до 35 лет, имеющие высшее образование или получающие таковое. Следовательно, банк нацелен на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Каждый работник банка имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников банка этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

Учитывая тот факт, что банковская структура - остается самой или одной из самых привлекательных мест для трудоустройства, администрации кредитно-финансовых учреждений устанавливают очень строгие рамки отбора для вновь принятых специалистов. В ОАО «Экопромбанк» найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:

1. Конкурс документов;

2. Собеседование и тестирование;

3. Предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца с оплатой 50% заработка сотрудника данной должности.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат банка со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат банка при наличии свободных рабочих мест.

В итоге, администрация АК СБ РФ ОАО «Экопромбанк» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы финансово-кредитных учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ОАО «Экопромбанк» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что банк одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию банка.

В банке нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники банка не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Следовательно, администрации банка следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в банке есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы.

Ежегодно в декабре начальниками отделов разрабатываются соглашения о качестве работ для каждого сотрудника банка на следующий год. Составление соглашения курируется заместителями председателя банка. Главными критериями оценки качества работ являются:

- степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника;

- выполнение поставленных задач;

- выполнение плановых показателей;

- количество отработанных человеко-дней;

- коэффициент затраты емкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ;

- прирост объема прибыли на каждого сотрудника банка и др.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

По итогам аттестации в 2012 г. было уволено 2 человека по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого сотрудника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей банка, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

ОАО «Экопромбанк» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих банка проводятся специализированные семинары по различным направлениям банковской деятельности.

За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность банка. В отделе банка прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных.

2.2 Степень включенности в процесс взаимопомощи

Администрация банка не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.



3. Пути совершенствования системы управления персоналом

Анализируя сложившуюся в ОАО «Экопромбанк» систему развития персонала, в частности кредитного отдела были выявлены следующие проблемы:

- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

- проблема текучести кадров в настоящее время является одной из главных проблем в деятельности Банка. Это отрицательным образом сказывается на его работе, не дает сформироваться коллективу, а значит и коллективному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

В целях устранения поставленных проблем были сформированы следующие пути решения…

Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, уменьшить их перечень, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятий. Исключение составят доплаты и надбавки, установленные федеральным законодательством. Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения.

На основе анализа, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки:

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;

- за замещение отсутствующих специалистов.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению работников.

Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов - коллективных премий по итогам проделанной работы в целом.

Такого рода выплаты, получившие особое распространение в практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации.

Таким образом, комплекс мероприятий, направленный на совершенствование существующей системы развития и совершенствования работы персонала в ОАО «Экопромбанк», включает в себя:

Установление надбавок:

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;

- за замещение отсутствующих специалистов.

Осуществление выплат социального характера, связанных с предоставлением работникам социальных льгот:

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;

- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;

- безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья.

Дополнение существующей системы стимулирования системой участия работников в прибыли банка и построения управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.



Заключение

В результате проведенной работы теоретически обоснованы пути совершенствования методов управления персоналом предприятия ОАО «Экопромбанк».

Проведенный во второй главе анализ финансово-экономических показателей предприятия позволяет сделать следующие выводы…

Экопромбанкучрежден в 1992 году как закрытое акционерное сообщество, позже переквалифицирован на открытое.

По итогам 2012 года прибыль до налогообложения Банка составила 136,1 млн. руб. (прирост к предыдущему году 96% или 67 млн. руб.), прибыль после налогообложения Банка составила 104,2 млн. руб. (прирост к предыдущему году 102% или 53 млн. руб.). Показатели рентабельности деятельности в 2012 году - рентабельность активов 1,5% годовых, рентабельность акционерного капитала 5,8% годовых - также почти в 2 раза превышают показатели 2011 года.

В число приоритетных задач входит повышение лояльности и прибыльности существующей клиентской базы путем совершенствования системы управления персоналом.

Ожидаемым результатом реализации данных мероприятий является рост объема операций темпами не ниже 20% в год и повышение показателей эффективности более чем в 4 раза.

В связи с тем, что большую долю доходов банк получает за счет выплаты процентов по кредитам, следовательно, максимальный риск снижения прибыли возможен при неэффективной работы кредитного отдела.

Основным направлением совершенствование систему правления персоналом является стимулирование, а именно:

Установление надбавок:

- Осуществление выплат социального характера, связанных с предоставлением работникам социальных льгот;

- Дополнение существующей системы стимулирования системой участия работников в прибыли банка и построения управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления персоналом позволит существенно обогатить трудовой опыт сотрудников, повысит их квалификацию и будет способствовать гуманизации труда, что не замедлит сказаться на эффективности всей организации.

менеджмент управление персонал



Список литературы

1. О Центральном банке Российской Федерации (Банке России): ФЗ от 10.07.2002 г., №394-1-ФЗ // Консультант плюс. 2010.

2. Об обязательных нормативах банков: Инструкция ЦБРФот 16.04.2004 №110 // Консультант плюс. 2010.

3. Бондарев А. Кадры решают все // Банковские технологии. 2004. №7. С. 56-61.

4. Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. - М.: Новая волна, 2011. - 112 с.

5. Жарковская Е.П. Финансовый анализ деятельности коммерческого банка. М.: Омега-Л, 2010. - 325 с.

6. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка // Проблемы теории и практики управления. 2010. №5. С. 39-45.

7. Мильвидов В.Д. Современное банковское дело. М.: Изд-во МГУ, 2008. - 629 с.

8. Панова Г.С. Анализ финансового состояния коммерческого банка. М.: Финансы и статистика, 2006. - 410 с.

9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

10. Ямпольский М.М. Особенности деятельности коммерческого банка // Деньги и кредит. 2009 г., №2. С.8-9.

11. Финансовая отчетность ОАО АКБ «Экопромбанк» по состоянию на 01.01.2013 г.

Размещено на Allbest.ru

...