Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.[4]

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

· Политическими;

· Экономическими;

· Социальными;

· Научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способст-вует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует матери-альное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок. Проект объединяет опыт и методы строительства, формируя зону строительства, т.е. непосредственно здания и сооружения. Зона строительства предполагает наличие участка строительства, а он образует зону землепользова-ния. Проект объединяет инженерные знания и опыт, формируя зону инжиниринга, которая зани-мается технологическим процессом, а технологический процесс ориентирован на конкретное про-изводство и тем самым формируется производственная зона. Прединвестиционная стадия про-екта тесно связана со сферой бизнеса и внешней средой. В заключительной фазе, когда уже полу-чена продукция, проект связан с зоной сбыта и конкретно с рынком сбыта.[5]

Основными участниками инновационного проекта являются:

1. Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

2. Инвестор - юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

3. Проектировщик - разработчик проекта;

4. Поставщик - организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;

5. Руководитель проекта - юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;

6. Команда проекта, которая создается на период работ.

Непосредственно же древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам. Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ. Структурирование помогает решить следующие задачи:

· Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

· Распределение ответственности;

· Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

· Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

· Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

· Переход от общих целей к конкретным заданиям.

Создание и реализация проекта включают следующие этапы:

1) Формирование инвестиционного замысла (идеи);

2) Исследование инвестиционных возможностей;

3) Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;

4) Подготовка контрактной документации;

5) Подготовка проектной документации;

6) Строительно-монтажные работы;

7) Эксплуатация объекта;

8) Мониторинг экономических показателей.

1.3 Функции и методы управления

Управление проектом -- это управление изменениями, которые должны быть произве-дены в результате его осуществления.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по суще-ству и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проек-та и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наибо-лее существенные объекты управления.[6]

Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:

1)инициации работ;

2)планирования предметной области;

3)определения предметной области;

4)уточнения и подтверждения предметной области;

5) контроля изменения предметной области.

Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и заверше-ния проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректи-ровки.

Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных пото-ков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль рас-ходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклоне-ний от финансовых планов.

Главной задачей управления стоимостью является соблю-дение бюджетных рамок проекта и получение предусмот-ренной прибыли от его осуществления.

Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиден-ных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.

Риск проекта характеризуется тремя факторами: события-ми, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущер-ба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда сте-пень риска в проекте достаточно высока.

Функции управления человеческими ресурсами включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.[7]

Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов. различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материаль-но-технических ресурсов.

Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

Управление проектом в целом зависит от успешной орга-низации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управле-ния обычно включаются процессы сбора, передачи, сорти-ровки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем ис-пользования информационных технологий) и неформаль-ный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.

Методы управления проектами

К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется извест-ный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого про-цесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» [8]

Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла.

1) Методы сетевого планирования и управления:

В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

а) моделирование проекта;

б) Временной анализ проекта;

в)Ресурсный анализ проекта;

г) Распределение ресурсов.

Мониторинг проекта -- совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с по-мощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются дан-ные для отчетов, анализируется состояние проекта, про-гнозируется ход дальнейших работ.

2) Методы планирования затрат:

Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости: по проек-там-аналогам (фаза 1): по объемам работ и нормативам (фаза 1--2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2--3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные фи-нансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффектив-ности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

3)Контроль затрат:

Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные гра-фики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оце-нивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффек-тивность фактических затрат.

4)Методы управления риском:

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

5) Методы управления конфликтами:

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

6) Методы управления изменениями:

В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования. оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

7) Методы управления контрактами:

Данные методы направлены на упорядочение и система-тизацию подготовки, согласования, оформления контрак-тов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тен-деров, конкурсов и аукционов.

8) Методы организации и управления проектами

Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных органи-зационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходи-мые коммуникации между участниками проекта.

2. Специфика управления проектами

2.1 Стратегия управления

Управление проектами -- это процесс определения цели деятельности и организации людей и техники так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

В начале процесса управления должен быть проведен стра-тегический анализ с планированием жизненного цикла про-дукции, который в основном определяет эффективность про-изводства.[9]

Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реа-лизации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 2.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1-Жизненый цикл продукции

Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кри-вой условно подразделяется на 6 этапов:

0 -- исследование, проектирование и внедрение;

1 -- начальный этап выпуска с отработкой технологии се-рийного выпуска;

2 -- выпуск продукции с нарастающим ростом эффектив-ности;

3 -- замедление роста эффективности;

4 -- понижение эффективности;

5 -- спад эффективности.

0-й этап включает возникновение идей проведения науч-но-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные за-траты при отсутствии доходов. Затем по мере отработки тех-нологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкла-дываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап).

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.2 - Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции

В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на но-вую технологию в минимально короткое время. С целью со-кращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компь-ютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устрой-ство у «Эпсон», а операционную систему у «Микрософт».[10]

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:

1. Зарождение -- интенсивный период становления от-расли, когда несколько фирм конкурируют между собой, ста-раясь захватить лидерство.

2. Ускорение роста -- период интенсивного роста прибы-лей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

3. Замедление роста, когда предложение начинает превы-шать спрос.

4. Зрелость - достижение насыщение рынка.

5. Затухание - снижение объема спроса за счет умень-шения потребления продукта, появления продуктов-замени-телей, а также при изменении экономических, демографи-ческих, политических и других условий.

Практика показывает, что если новая технология корен-ным образом отличается от старой, то фирмы часто отка-зываются от деятельности, в которой занимали лидирую-щее положение, потому что при появлении новой техноло-гии фирма в процессе конкурентной борьбы тратит боль-шие средства на создание новых видов продукции на осно-ве старой технологии, в результате эти приведенные затра-ты на НИР являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, кон-куренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шин-ного корда).

Приведенные примеры показывают, насколько сложно вы-брать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно вы-бранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспектив-ной технологией и неконкурентоспособной продукцией.

2.2 Системный подход в управлении

Под системой понимается нечто целое, связанное из от-дельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависи-мы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.

Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.

Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой сис-теме должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систе-му и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информа-ционные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.[11]

Организация в разрезе управления представляет слож-ную кибернетическую систему. Она состоит из управляю-щей подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответ-ствии с основным принципом кибернетики «черного ящика» отдельные подсистемы можно рассматривать изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как он обычно не знает точно, что там происходит. Но по информации, которая поступает в подраз-деление и выходит из него с определенной степенью вероят-ности, можно представлять, что делается в этом подразделе-нии, и какова эффективность работы этого подразделения.

Кибернетическая система управления действует аналогич-но автомату с обратной связью. При этом управляющая под-система формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информа-цию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обрат-ная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Об-ратная связь бывает двух видов: положительная и отрица-тельная. Положительная обратная связь способствует уве-личению отклонения результирующего действия от установ-ленных критериев. Отрицательная обратная связь способ-ствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную об-ратную связь.

На рис.2.3 представлена схема системы управления с от-рицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбира-ются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-уп-равляющая информация, которая воздействует на управля-емую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь срав-нивается с выбранными критериями, стандартами, известны-ми статистическими данными и вырабатывается корректи-рующее воздействие на командно-управляющую информа-цию с целью сокращения отклонений результирующего дей-ствия от установленных критериев, норм. При этом, если ус-тановленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.

Причем под возмущающим действием окружающей сре-ды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т. д.[12]

Для практической деятельности часто систему управле-ния с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 2.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.4 - Итерационная модель управления

Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.4. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предпри-ятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуров-невый иерархический характер: стратегические цели пред-приятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показа-телей и оценок.

2.3 Оперативное управление проектами

Модель оперативного управления проектом на основе об-ратной связи представлена в Приложении.

В соответствии с изображенной моделью управления Ге-рольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разде-лов и методов, которая широко применяется в международ-ной практике. Она представлена на таблице 2.1.

Таблица 2.1- Схема взаимосвязи разделов и методов

2.4 Управление качеством

В настоящее время важное значение приобрела управленческая деятельность в области качества выпускаемой продукции. Она отражает качественную степень разрабатываемого проекта. Сейчас существует большое количество систем управления качеством, как отечественного (КАНАРСПИ, НОРМ, КСУК), так и зарубежного опыта(ISO). Каждое предприятие самостоятельно выбирает систему в соответствии со спецификой своего производства.

В процессе конкуренции в условиях рыночной экономики качество продукции является главным фактором, обеспечи-вающим реализацию товара. Поэтому инновационный менедж-мент должен обеспечить постоянное повышение качества товара с целью получения максимального экономического эффекта за счет реализации продукции. Давно известно, что хороший спрос обусловлен высоким качеством продукции, но чем выше качество, тем больше затрат на изготовление, тем выше цена и, следовательно, снижается спрос. Поэтому необходим системный подход к повышению уровня всей про-изводственной деятельности на основе маркетинга.

Сущность любой системы управления качеством заключа-ется в том, что по каналам «обратной связи» непрерывно по-даются сигналы, на основании которых вырабатываются соот-ветствующие воздействия для устранения возникших откло-нений от установленных показателей качества или стандар-тов. При различных подходах к процессам воздействия мето-ды получения исходной информации и анализа принципиаль-но одинаковы для всех передовых фирм во всех странах. Это статистические методы контроля, которые в основном были разработаны в США, но затем стали еще более эффективно использоваться в Японии и других странах . [13]

В основу современной системы управления качеством за-ложена вирусная теория менеджмента. Сущность этой теории базируется на медицинских анало-гиях. Медицина успешно применялась и в отсутствие знаний о микробах. При этом здоровье одних пациентов улучша-лось, других ухудшалось, у третьих пациентов оставалось без изменений, и в каждом случае можно было разумно обос-новать результат лечения. Не зная о вирусах, врачи назна-чали курс лечения своим пациентам в соответствии с тем, чему их учили в университете и с учетом практического опыта работы. При этом даже выдающиеся хирурги, несмотря на все умение и старание, часто убивали пациентов, потому что не мыли руки и не стерилизовали инструменты. В 1895 г, Пастер, изучая причины гибели гусениц шелкопряда, выде-лил бациллы двух вирусов и разработал методы предотвра-щения инфекционных заболеваний. В том же году лорд Лис-тер применил аналогичные идеи в медицине, но еще очень долго опытные врачи не хотели переучиваться, изменяя при-вычные методы работы.

В 20-х гг. Вальтер Шухарт, изучая возможности увеличе-ния надежности телефонных усилителей, в состав которых входили вакуумные лампы, обнаружил «вирус изменчивос-ти», за счет действия которого время безотказной работы лампы становится неопределенным. Это обуславливается небольшими различиями химического состава исходных ма-териалов, неточностями процесса производства, случайными попаданиями загрязнений и субъективным характером сборки. В результате некоторые лампы служат недолго и приводят к выходу из строя усилителей.

Как и работа Пастера, открытие Шухарта легло в основу вирусной теории менеджмента. Как Листер в свое время по-нял более широкое значение работ Пастера в области меди-цины, так и доктор В. Эдварде Деминг увидел значимость работ Шухарта для общей теории менеджмента. При этом было определено, что если устранить источник изменчивос-ти на всех этапах производства, то окончательный резуль-тат станет более предсказуемым и производство более эф-фективным за счет ускорения деятельности производства путем сокращения простоев и задержек. Следовательно, ос-новная идея состоит в уничтожении вируса изменчивости и таким образом улучшении воспроизводимости производства.

Полностью устранить вирус изменчивости невозможно, но путем воздействия на систему можно добиться значитель-ных результатов по снижению его действия. При этом мож-но сэкономить до 50% средств как в сфере производства, так и в сфере обслуживания.

Началом борьбы за повышения качества продукции в Японии послужили лекции ученных В.Э.Деминга и Д.М.Журана. Сущность методологии Деминга-Журана заключается в том, что качество надо контролировать не на конечном продукте, а на каждой стадии производства, оно должно быть заложено в каждый проект и процесс.

Исследования на американских предприятиях показали, что руководители до 85% ответственности за контроль качества возлагали на линейных руководителей и инженерно-технических работников и только 15% на рабочих. По методу Деминга-Журана эти цифры пришлось поменять местами, то есть ответственность за качество возложить непосредственно на исполнителей. Это привело к поис-ку новых путей повышения качества в рамках новой страте-гии. В результате возникла новая форма контроля -- круж-ки контроля качества (ККК), где сами рабочие занимаются поиском путей повышения качества. Эти кружки впервые были организованы в США, но массовое распространение по-лучили в Японии по инициативе профессора К. Исикава, ко-торый разработал причинно-следственную диаграмму для удобства работы над проблемами повышения качества в круж-ках.

ККК представляют собой небольшие группы работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Обычно в кружке 6--10 человек, которые собираются 3--4 раза в неделю после работы. При этом они сами определяют цель занятия, но главной задачей является устранение при-чин возникновения брака на своем производственном участ-ке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в по-следнее время, изучают проблемы экономии ресурсов, повы-шения производительности и улучшения условий труда. Один раз в месяц в торжественной обстановке проходит премиро-вание членов ККК. Во многих фирмах премируют не только за те предложения, которые приняты к внедрению, но и за те, которые отклонены, чтобы стимулировать большее число рядовых работников заниматься инновационными процесса-ми, так как это в конечном счете приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использо-вать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудо-вание предприятий для изготовления опытных образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, а подклю-чаются только для оказания помощи при анализе, разработ-ке чертежей, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство.

В наших экономических условиях возможно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и психологическая работа по стимулированию этого процесса.

2.5 Компьютерная технология управления проектом

Помимо других способов управления проектами в настоящее время большое значение приобретают компьютерные технологии (например, Microsoft Project). Эта программа отличается соединением мощности, функции с дружелюбным интерфейсом, который поддерживает начинающего пользователя и позволяет работать с программой без лишних хлопот.[14]

Во всем объеме в нем разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функции программы, которые сопровождаются достаточным количеством теории управления проектами, они помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Она постепенно вводит в курс дела, начиная с таких основ, как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставления промежуточных ориентиров.

Позже управление переходит к таким сложным вещам, как распределение ресурсов, работа в группах и распределение затрат. Потом происходит знакомство с более продвинутыми опциями, такими как стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат, а также эффективное использования ресурсов.

Новая версия Microsoft Project значительно отличается в сравнении с мощной предыдущей версией программы. Среди новых опций можно выделить такую, как возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.

Программа просто использует определенные тарифы к определенным работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование(effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.

Менеджер, который руководит несколькими отдельными проектами, часто находит, что проекты вмещают завязанные один за другим элементы, когда задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того, чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они принимаются в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех возможных: «конец к началу» (finish to start) «начало к началу» (start to start) «конец к концу» (finish to finish) или «начало к концу» (start to finish).

Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet -опций.

Возможно представление любого элемента проекта с помощью примечаний или создания графических объектов в середине проекта; еще более мощной опцией является создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.

Также существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Тогда легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.

Планирование:

- развита система описи способностей задач и их взаимосвязей, что позволяет построить модель максимально приближенную к реальность;

- гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений, что помогает нам более оптимально распределить задачи между исполнителями;

- по существующим методикам возможно не только рассчитать стоимость проекта, но и проанализировать допустимые пути его уменьшения.

Контроль выполнения:

- автоматические методы подготовки отчетов, развита система сборки информации от членов проекта, что дает возможность всегда иметь достоверные сведения про состояние проекта;

- можно так же запоминать текущее состояние проекта для дальнейшего анализа (до 10 снимков)

Анализ:

- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

- широкие возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивает возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.

Управление изменениями:

- существует возможность прогнозирования последствий корректирующего влияния на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;

- приняв решение, возможно быстро привести его к выполнителям и проконтролировать его выполнение.

Завершение:

- система позволяет на только подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта, но и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.

Отменной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;

3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:

- структуризация проектов;

- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для управления проектами.

Преимущества и недостатки Microsoft Project:

За: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.

Против: Ссылки сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов