Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современном обществе, в условиях когда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы поставленные конфликтологией - предотвращение, анализ, прекращение конфликтов - стали особенно актуальны. Эти проблемы актуальны прежде всего потому, что конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества, а конфликт, пущенный на самотек, может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов, так и для общества. организационный конфликт соперничество компромисс

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные совместной работой сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Если в жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса не преподносят, то для руководителя конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые

Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия.

В структуре курсовой работы будет рассмотрено: что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах.

Цели курсовой работы - изучить материалы по выбранной теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их на практике.

Задачи курсовой работы - выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций, дать подробную характеристику стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций.



1. Состояние изученности вопроса

Слово «конфликт» в переводе с латинского -- «столкновение». Поэтому его суть в столкновении, интересов, сторон, мнений и сил.

Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первую очередь конфликт моральный -- специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой...

Социологи изучают конфликт социальный -- столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов[4]. В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследования и регулирования.

Понятие «конфликт» характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером: «Конфликт - борьба за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника». Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют необходимые различные признаки социального конфликта. Вот некоторые для примера:

Л.Г. Здравомыслов: «Конфликт -- это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями».

Ю.Г. Запрудский: «Конфликт -- это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству».

Конфликт -- есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей».

В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта.

Но следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта в теории управления.

1. Конфликт -- это столкновение..., противоречие..., борьба..., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния....

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные -- редкость, что конфликт почти всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт -- это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе -- социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу.



2. Управление конфликтами

2.1 Понятие организационного конфликта и его структура

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени.

Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины подводят нас к выводу о том, что если организация есть комплекс противоречий, то она содержит в себе потенциал напряженности и она (организация) конфликтна по природе своей.

Такое противоборство, ведущееся путем спора, применения угрозы или запугивания, использования физической силы или оружия, называется конфликтом.

Данное явление (конфликт) применительно к латинскому слову «conflictus» состоит из приставки «con», означающей: «с», «вместе с кем-либо», «против кого-либо», «одновременно», а также глагола «flictus» («fligo»), который означает: «удалять», «толкать», «сталкивать». Таким образом, интегрирование в одном слове этих лингвистических элементов, дает основание переводить и трактовать его как столкновение, спор, борьбу, противостояние. Такова общепринятая трактовка понятия «конфликт».

Применительно к организационным конфликтам, необходимо, считает А.И.Пригожин, выделить следующие три составляющие.

Во-первых, общий предмет. Во-вторых, активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т.д. В-третьих, эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т.п.). Только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельностной и эмоциональной - образует конфликт2. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы.

Итак, под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями.

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие:

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимый в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным.

2. Расхождение, различие или пересечение интересов членов организации. Объективно могут расходиться цели и интересы работников и разных подразделений в организациях. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту.

3. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации.

Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

4. Различные формы экономического и социального неравенства.

Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения).

5. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты.

Группа причин, носящих субъективный характер:

а) нечеткое распределение прав и обязанностей членов организации;

б) неправильные действия одного или нескольких членов организации, наносящие ущерб общему делу или срывающие достижение общей цели;

в) ситуационная несовместимость двух или большего числа членов организации, проявляющаяся в несоответствии поступков одного члена организации ожиданиям, ценностным установкам, жизненным правилам другого (других);

г) расхождение во мнениях, оценках, суждениях тех или иных членов группы;

д) личная неприязнь одного члена организации к другому (другим), мешающая их сотрудничеству и достижению общей цели;

е) зависть одного или нескольких членов группы к успехам, престижу, авторитету другого, более преуспевающего в каком-либо отношении члена той же организации;

ж) психологическая несовместимость двух или нескольких членов данной организации.

2.2 Виды организационных конфликтов и причины их возникновения

В организации можно выделить четыре типа конфликтов:

а) межгрупповые; б) конфликты между личностью и группой; в) межличностные конфликты и г) внутриличностные конфликты.

В первом случае конфликтанты определенным образом организованы и действуют преимущественно в рамках предписанных правил.

Естественно, что подобные конфликты не исчерпывают всего многообразия межгрупповых столкновений в организации. Очень часто в организации возникают соперничающие группы. «Предметом их спора, считают А.Г.Большаков и М.Ю.Несмелова, может быть влияние на руководство и процесс принятия решений».

Второй тип конфликта затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативныхотношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Это тот случай, когда возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы, т.е. других членов организации.

Третий тип, межличностный конфликт, может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Межличностный конфликт - самый распространенный в организациях, поскольку в любой организации существуют конфликтные личности, которые постоянно пытаются создавать экстремальные ситуации, тогда как в обычных условиях они проигрывают коллегам по своим деловым качествам.

Внутриличностные конфликты, как и другие типы проявляются также в различных формах. Наиболее распространенным является ролевой конфликт. Его основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации.

Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение, так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям.

В конечном счете, все конфликты в организации сводятся к двум видам: вертикальным и горизонтальным. Горизонтальные конфликты возникают тогда, когда сотрудники не находятся в подчинении друг друга. Вертикальные конфликты преобладают в организациях (согласно исследованиям - до 70 -80 %). В данных конфликтах участники находятся в отношении власти - подчинения.

Итак, теория конфликта традиционно считает универсальным источником конфликта несовместимость претензий сторон из-за ограниченности возможностей их удовлетворения. Следовательно, конфликт, в том числе и организационный, вечен, потому что невозможно создание такой общественной системы, при которой потребности всех были бы полностью удовлетворены.

2.3 Формы разрешения конфликтов

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента во время решения конфликта.

Выделяют пять основных стратегий : соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

Приспособление или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

Наиболее вероятным является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия.

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети - уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, небрежность). Поэтому большинство руководителей последовательно используют в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил название «сотрудничество».

В основе компромисса лежит технология уступок к сближению или торг. Компромисс имеет следующие недостатки: споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п.

Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте, они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах, высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента, они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.



3. Совершенствование управления конфликтами.

3.1 Создание и поддержание организационной культуры

Термин «организационная культура» относительно недавно появился в отечественной литературе. Он включает в себя совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемую всеми членами организации. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность организационных связей, дисциплину, динамизм и адаптивность к нововведениям в организации, общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве, активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Исследователи выделяют 4 подхода к формированию орг.культуры:

1. внутренний. Делает акцент на миссию, принципы подбора персонала и управления им, а также удовлетворение потребностей членов организации.

2. когнитивный. Ориентирует на планирование карьеры и развития персонала, включал самые нижние уровни иерархии, совершенствование деятельности организации и каждого ее члена, а также на развитие неформального лидерства.

3. символический. Предполагает наличие в организации особого языка, различных символов (действий и фигур), фиксированной истории организации, фирменных знаков и т.д.

4. побуждающий. Привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. При этом частью мотивационной стратегии могут быть различные ритуалы и церемонии. Процесс формирования орг.культуры требует постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. определение базовых целей организации;

2. разработка критериев организационного поведения;

3. формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;

4. создание знаков орг.культуры, символических ценностей и норм организации;

5. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.



3.2 Развитие производственной и социальной инфраструктуры

Социальные потребности работников предприятий охватывают широкий круг проблем, касающихся обеспечения надлежащего уровня и дальнейшего улучшения условий труда, здравоохранения и быта всех категорий персонала предприятий и членов семей этого персонала, улучшение социально-культурного обслуживания и т. п.

Социальную инфраструктуру современного большого предприятия (объединения), направленную на удовлетворение социальных потребностей его работников, образуют: столовые, кафе, буфеты; поликлиники и медпункты; собственные жилые дома и учреждения бытового обслуживания; профессионально-технические училища и институты (факультеты, курсы) повышения квалификации; детские сады и ясли; спортивные залы и стадионы; библиотеки и клубы (дома или дворцы культуры); дома и базы отдыха.

Управление деятельностью подразделений социальной инфраструктуры осуществляет заместитель директора предприятия (вице-президент акционерного общества) по кадрам и социальным вопросам. Ему подчинены отделы: кадров, технического обучения, административно-хозяйственный и жилищно-коммунальный, непосредственно руководящие деятельностью соответствующих учреждений социальной инфраструктуры предприятия.

Комплексное решение вопросов социального развития коллектива предприятия г один из важнейших факторов повышения эффективности производства (хозяйствования). Современные условия хозяйствования предъявляют высокие требования ко всем категориям работников относительно уровня их образования и профессиональной подготовки, компетентности и творческой активности. Всестороннее и гармоничное развитие личности -- необходимая предпосылка высокоэффективного труда.

Для удовлетворения социальных потребностей своих работников предприятие разрабатывает тан социального развития, то есть обоснованную и обеспеченную ресурсами систему конкретных мероприятий, направленных на совершенствование социальной структуры кадров, улучшение условий труда и быта работников, а также их социально-культурного обслуживания. Все это сказывается на повышении трудовой активности персонала предприятия (фирмы).

В план социального развития включают конкретные мероприятия, направленные на:

· необходимые изменения в половой, возрастной, профессиональной и квалификационной структуре трудового коллектива предприятия; повышение уровня специального образования работников; уменьшение текучести кадров;

· совершенствование санитарно-гигиенических условий труда (снижение шума, вибраций, запыленности и загазованности окружающей природной среды); сохранение трудоспособности в течение Длительного времени и предотвращение утомляемости;

· повышение безопасности труда и устранение производственного травматизма; профилактику и снижение профессиональной заболеваемости и т. п.;

· улучшение жилищных и бытовых условий работников предприятия, их социально-культурного обслуживания (строительство жилья, детских дошкольных учреждений и др.);

· укрепление материальной базы учреждений общественного питания, здравоохранения; развитие учреждений культуры, спорта, отдыха и т. п.);

· содействие развитию трудовой и творческой активности работников (рационализаторское движение, научно-техническое творчество и т. п.);

· разрешение социальных проблем, которые по своему смыслу и финансовым потребностям выходят за пределы отдельного предприятия.

Капитальное строительство -- это процесс создания новых, а также реконструкция, техническое переоснащение и расширение действующих производственных и инфраструктурных объектов предприятий (объединений).

Виды работ, относящиеся к сфере капитального строительства:

строительство объектов производственного и социального назначения;

монтаж производственного и непроизводственного оборудования и других средств труда;

проектно-изыскательские, бурильные и прочие работы, связанные со строительством, реконструкцией или расширением соответствующих объектов;

капитальный и восстановительный ремонт зданий и сооружений производственного и социального назначения.

Освоение инвестиций в производственные фонды осуществляется с помощью подрядного, хозяйственного или смешанного способов.

Подрядный способ -- это организационная форма выполнения работ, производства продукции и предоставления услуг самостоятельными фирмами, предприятиями и организациями на основе подрядных договоров и контрактов между инвесторами и участниками инвестиционной деятельности.

Подрядным способом могут выполняться любые виды работ: строительные, монтажные, пуско-наладочные, научно-исследовательские, проектно-изыскательские, ремонтные.

В течение длительного периода подрядным способом выполнялось около 90% всего объема строительно-монтажных работ.

Последовательно стали возникать новые модификации этого способа: бригадный, участковый, поточный, сквозной, коллективный и другие виды подряда.

На принципах бригадного подряда могут осуществлять свою деятельность малые предприятия. Участковый подряд может быть применен подразделениями строительных, монтажных организаций и фирм.

При поточном подряде составляется договор на последовательное сооружение для заказчика нескольких однотипных объектов например, жилых домов в микрорайоне или линейно-протяженного объекта (автотрассы, линии электропередач, трубопровода и т. п.). В этих условиях работы выполняются поочередно на каждом объекте или по мере продвижения вдоль трасы линейно-протяженного объекта.

Сквозной подряд предусматривает заключение многостороннего договора между несколькими субъектами инвестиционного проекта (подрядчиком, субподрядными организациями, поставщиками материалов, оборудования, транспортными фирмами) на общее сооружение объекта для заказчика, начиная с нулевого цикла и заканчивая сдачей объекта в эксплуатацию.

При коллективном подряде строительная фирма выполняет работы для нескольких заказчиков, при этом ее подразделения не закрепляются за конкретным заказчиком отдельным договором. Это позволяет гибко маневрировать трудовыми и материальными ресурсами с целью соблюдения сроков выполнения каждого проекта.

Как правило, договор заключают два юридических лица -- заказчик (инвестор) и подрядчик.

Заказчиком может выступать: государство, министерство, ведомство, корпорация, объединение, предприятие, учреждение или частное лицо.

К управлению договором подряда может быть привлечено и третье юридическое лицо, которое, будучи доверенным лицом инвестора (заказчика), действует от его имени и представляет его интересы Или в течение всего инвестиционного процесса, или только в период строительства до введения объекта в эксплуатацию и окончательных расчетов.

Подрядчиками могут выступать строительно-монтажные, проектное и проектно-строительные промышленные предприятия и организации или их объединения, а также отдельные физические лица, в получили в установленном порядке право на участие в осуществлении предпринимательской деятельности вообще, и в строительстве в частности.

Подрядчик может привлекать для выполнения комплекса, вида или части работ другие организации и фирмы (субподрядчиков). Заключенные при этом договоры называются субподрядными. Такие договоры не освобождают подрядчика от ответственности перед заказчиком за выполнение работ с необходимым качеством и в сроки, предусмотренные договором подряда.

В этом случае подрядчик по отношению к субподрядчикам становится заказчиком, а по отношению к инвестору (заказчику) -генеральным подрядчиком.

При подрядном способе реализации инвестиционных проектов в зарубежной и отечественной практике различают следующие наиболее известные типы договоров подряда: генеральные (комплексные), годовые, «под ключ», прямые (отдельные).

Генеральный договор заключается на выполнение строительных и инженерных работ, поставку и монтаж оборудования, благоустройство территории (иногда и пуско-наладочные работы).

В отдельных случаях при длительных сроках строительства, кроме генерального договора, могут заключаться годовые договоры с детализацией и уточнением обязанностей сторон.

Разновидностью генерального является договор «под ключ», согласно которому подрядчик принимает на себя обязательства выполнить комплекс работ и поставку, несет ответственность за сооружение объекта.

Прямые (отдельные) договоры заключаются на выполнение фиксированных объемов работ, чаще всего специальных монтажных работ (шеф-монтаж оборудования заводом-изготовителем).

В последние годы в связи со спадом производства в инвестиционной сфере инвестор для реализации проектов все чаще применяет хозяйственный способ. В условиях командно-административной системы хозяйствования этот способ давал неплохие результаты, особенно при небольших объемах строительно-монтажных работ, реконструкции и техническом перевооружении.

В современных условиях инвестор в ряде случаев вынужден самостоятельно выполнять строительные и монтажные работы из-за необоснованно высоких монопольных цен, диктуемых строительными фирмами на подрядном рынке. Таким образом, хозяйственный способ - это такая организационная форма, при которой инвестиционные проекты реализуются непосредственно инвестором без привлечения подрядчика. При этом функции инвестора, заказчика и подрядчика соединяются в одном юридическом лице, именуемом застройщиком, который одновременно является распорядителем средств, оперативным руководителем и исполнителем строительно-монтажных работ.

Для реализации проекта в составе аппарата застройщика создается управление (отдел) капитального строительства и своя строительная организация (участок), обеспечивающие строительство необходимой проектно-сметной документацией, материально-техническими и трудовыми ресурсами.

Смешанный способ является комбинацией подрядного и хозяйственного. Обычно подрядчиком выполняются сложные материалоемкие виды строительно-монтажных работ, например, монтаж каркаса здания из сборных железобетонных конструкций, а застройщиком -- более трудоемкие, например, отделочные работы.

Выбор того или иного способа реализации проекта обосновывается инвестором в его бизнес-плане.



Выводы и предложения

Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров - это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом - это залог успеха руководителя в его деятельности.

Размещено на Allbest.ru

...