Управление изменениями в организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Контрольная работа

по тренинг-менеджменту

на тему:

«Управление изменениями в организации»

студента 4 курса ГМУ

Кожемякина Никиты



Введение

В настоящее время руководители неминуемо сталкиваются с проблемами, возникающими вследствие непрекращающихся изменений как внутри организации, так и на внешнем рынке. Поэтому эффективность любой организации напрямую зависит от способности каждого менеджера принять эти перемены, справиться с ними самому и эффективно подготовить персонал к работе в новых условиях.

Изменения - это актуальное и постоянное явление в нашей современной жизни. Стереотипы мышления и поведения людей - это тоже актуальные и постоянные явления в бизнес системах. Что делать? Как быстро и адекватно реагировать на изменения, и при этом успевать стандартизировать, закреплять определенные процессы внутри бизнес-систем. Это увлекательные и креативные процессы.

Поскольку в поле внимания организации постоянно попадает новая информация, обучение также должно быть постоянным. В настоящее время наметилась тенденция развития конкурентно способных организаций как самообучающихся систем. Изменения создаются через коллективные усилия сотен, тысяч, иногда десятков тысяч сотрудников, отвечающих за разработку, исполнение и осуществление деятельности в изменившихся условиях. Компании получат настоящие результаты только тогда, когда перемены придут на уровень отдельного сотрудника.

Цель работы

Формирование самообучающейся организации, как эффективного проводника изменений при помощи тренинга - формы активного обучения, обычно направленной на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений.

В этой работе я хочу предложить короткий тренинг по управлению изменениями в небольшой компании. Тренинг рассчитан на аудиторию из 10-15 человек, включает теоретические и практические упражнения, а так же деловые игры. изменение тренинг управление левин



Самопрезентация

Итак, в самом начале тренинга ведущий (тренер) представляется аудитории, рассказывает о целях и задачах тренинга, настраивает группу на рабочий лад, создаёт атмосферу доверия. После самопрезентации тренер проводит знакомство между участниками группы.

Знакомство

На этапе знакомства важно, чтобы собравшиеся слушатели перестали чувствовать себя чужими людьми, расслабились. Поэтому знакомство лучше всего проводить в формате простеньких и весёлых упражнений. Для примера предлагаю взять упражнения «Что скрывается за именем» и «Посмотри-ка на меня». Эти упражнения позволяют участникам быстро запомнить друг друга по именам и внешне.

Упражнение «Что скрывается за именем»:

Каждый участник в течение 5 минут готовится представить свое имя остальной команде, не называя его обычным способом, а используя «намеки». То есть, он может назвать, нарисовать или показать - обозначить через другие ассоциации свое имя.

Каждый участник может использовать только три намека - например, три устные ассоциации, или одну устную, один рисунок и еще одно движение. Команда пробует угадать его имя.

После того, как участники тренинга запомнят друг друга по именам, можно провести небольшую игру, нацеленную на визуальное запоминание участниками группы друг друга - «Посмотри-ка на меня».

Инструкция:

«Это простое упражнение позволит нам познакомиться поближе. Встаньте в круг и посмотрите внимательно на каждого участника. Чем вы похожи? Чем отличаетесь? Через одну минуту постройтесь в линию по цвету глаз. Справа налево, от темных к светлым.»

Выполнили задание, двигаемся дальше:

«Давайте снова встанем в круг, чтобы лучше видеть друг друга. Второе задание: построиться в линию по преобладающим цветам в одежде, слева направо, от более светлых цветов -- к более темным.»

Далее можно перейти к шуточным приметам -- по длине носков, шнурков, длине волос и ресниц.

Правила работы группы

После знакомства рекомендуется сразу перейти к установлению правил в группе. Желательно, чтобы среди участников установились доверительные отношения. Для достижения этого лучше всего будет, если участники договорятся обращаться друг к другу на «ты» и по имени. Согласно правилу «здесь и теперь» обсуждать какие-либо сплетни и новости, не относящиеся к тренингу, не разрешается. Исключением может послужить требование какого-либо упражнения. Этому правилу так же очень способствует правило закрытости группы, заключающееся в том, что с начала тренинга, никто не покидает группу и не добавляется в нее.

Перед началом основной работы можно провести небольшое упражнение, нацеленное на поднятие «боевого настроя» участников.

Упражнение «Пожелание на сегодня»:

Время: 10-15 минут

Инструкция:

Участники сидят в кругу. «Впереди у нас насыщенный рабочий день. Давайте настроимся на него. Выскажем друг другу пожелания на сегодняшний день. Они должны быть короткими, желательно в одно слово».

Один из участников бросает мяч тому, кому адресует пожелание, и одновременно произносит его. Тот, следующему участнику и так далее.



Упражнение для углубленного знакомства

После того, как участники запомнили друг друга по именам и внешне, а так же настроились на работу, можно и нужно поговорить о предстоящих изменениях в компании. Это даст возможность выявить сторонников и противников предстоящих реформ. Это поможет разделить участников на подгруппы для следующей деловой игры:

«Оптимисты и пессимисты»

Разделите присутствующих на две команды (сообразно с их вкусом): оптимистов и пессимистов.

Освоившись, каждый член каждой группы (оптимистов и пессимистов) выступает с коротким приветствием-речью. В ней должны быть раскрыты следующие позиции:

- Почему я здесь оказался?

- Как я себя чувствую именно в этой группе?

- Что я могу сказать противоположной группе?

После этого короткого приветствия начинается собственно игра - психологический тренинг.

Ведущий (А в игре, разумеется, должен быть Ведущий - Вы, например) даёт время по таймеру (около 10-15 минут). Желательно, однако, не затягивать и вовремя давать гонг, иначе люди разленятся и игра потеряет накал.

За отведённое время каждая группа (оптимисты и пессимисты) должна создать коллективный творческий продукт.

Творческий продукт деятельности оптимистов и пессимистов должен прославлять то или иное отношение к жизни (будь то оптимизм или же - пессимизм).

Вы можете создать: песню, стихотворение, танец, рисунок, скульптуру и прочее.

После того, как каждая группа презентовала своё видение мира (оптимисты и пессимисты кидают жребий - кому первому начинать - дополнительное веселье, какой бы результат ни был), после презентации творческого продукта - опять интервью каждого игрока Ведущим.

Каждый игрок должен ответить на следующие вопросы Ведущего:

1. Что конкретно Вы почувствовали в ходе этого упражнения-игры? (Кратко - одно-два слова)

2. Какие мысли и желания возникали у Вас по ходу? (Развёрнуто - рассуждение, несколько фраз)

3. Как можно применить полученный опыт за пределами данного тренинга? (Самый важный вопрос - это следует подчеркнуть).

Здесь (как в настоящей психодраме) все «практически здоровые» помогают вытащить себя из трясины одному, кто обратился с проблемой, потому что в такой игре доподлинно неизвестно - кто «здоровый», а кому тут «помогают». Все помогают всем. Цель этого тренинга - помочь человеку признать имеющееся у него чувство депрессии и на основании этого создать возможность для дальнейших позитивных изменений.

Это довольно сложное упражнение для начинающих, к тому же оно побуждает каждого участника задуматься над своим отношением к жизни и, возможно, пересмотреть некоторые позиции. Поэтому после него можно сделать кофе-паузу и дать людям просто пообщаться или подумать. При этом важно следить, чтобы соблюдалось правило «здесь и сейчас»

Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на сопротивление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумывать специальные «мотивирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации

Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам. Руководители среднего и нижнего уровней и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.

Успешные изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов (Д. П. Коттер). Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепрыгиванием через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается.

Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок.

На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий.

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.

* Изучение рынка и продукции конкурентов.

* Выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание команды реформаторов.

* Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.

* Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив и определение стратегии.

* Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.

* Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

* Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средствами.

* Выработка эталонной ролевой модели поведения реформаторов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

* Устранение препятствий.

* Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.

* Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Получение скорых результатов.

* Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).

* Умение добиваться этих выигрышей.

* Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.

* С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.

* Принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту.

* Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

* Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента.

* Разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов.

* Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Для того чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, необходимо следовать ряду принципов.

- Ясность конечной цели. Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

- 2. Разбиение на этапы. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем так называемый метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

- Предстартовое напряжение. На старте перед введением изменений необходимо создать некоторый уровень напряженности. Для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства или беспокойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой планкой требовательности к себе как сильной и перспективой компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.

- Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую. Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения -- неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода, когда налицо кризис или предчувствие кризиса. Однако в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным и заинтересовать их в выполнении.

- Новая информация -- «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет узнать примеры из работы других предприятий, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная адаптация сотрудников по отношению к нововведениям.

- Мотивация -- это энергия изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Нужно иметь в виду: работа над изменениями в организации -- это работа с мотивацией сотрудников.

В тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как революция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организации научились управлять изменениями; они научились вовлекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.

Новый подход должны сначала принять сами лидеры, чтобы влиять и мотивировать остальных. Они должны выражать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего компании, они должны быть снабжены инструментарием, необходимым для выполнения их миссии, и мотивированы на удачное завершение перемен.

Самое время перейти к упражнениям, которые помогут слушателям действовать в ситуации происходящих изменений.

Упражнение "Вытянутые руки"

Цели.

¦ Анализ стилей реагирования на изменения, мотивации к процессу изменений;

¦ формирование понимания того, какие потребности являются ведущими у самих участников тренинга и их подчиненных, как мотивировать людей на выполнение задач в ситуации изменений.

Инструкция. «Сейчас мы с вами проведем небольшой эксперимент. Для этого нам нужно встать в круг. Я специально не буду говорить пока о цели эксперимента; по окончании хотелось бы услышать от вас, как вы считаете, что происходило, для чего, и понравилось ли вам его выполнять. Итак, если нет вопросов, начнем...»

Порядок действий.

Группа встает в круг для выполнения упражнения.

Тренер просит всех вытянуть руки перед собой и показывает эту позу на себе.

Просит сцепить кисти и посмотреть, какой из больших пальцев окажется сверху (повертите собственным пальцем и посмотрите).

Просит опустить руки, а после как можно быстрее сцепить руки между собой, положив сверху другой палец (демонстрирует). Ждет немного, чтобы задание усвоилось.

Затем просит участников сложить руки на груди, а затем очень быстро поменять их местами.

Просит каждого участника повернуться к соседу и рассказать ему о своих ощущениях во время упражнения. Отводит на это несколько минут. Возможно, что сначала тренеру придется помочь участникам, показывая, например, какого-нибудь его «соседа» или объединяя участников в тройки, если кто-то останется без партнера, и т. д.

Обращает внимание на уровень шума. Дожидается, пока не сложится впечатление, что большинство людей прекратили беседовать и ждет действий.

Групповое обсуждение. Тренер просит обратной связи от аудитории. На этой стадии главное -- никого не подталкивать, хотя в случае, если никто не отвечает, можно задать пару наводящих вопросов типа: «Есть ли кто-то, кому это не понравилось?». Спрашивает, что именно не понравилось, и т. д., пока люди не опишут пережитое своими словами. Полученный спектр ответов записывается в виде ключевых фраз от каждого. После этого тренер высказывает мысль, что разные люди никогда не воспринимают одну и ту же задачу одинаково. Если они не могут увязать изменение в жизни или новую задачу со своим особым видением, подходом к решению, то наверняка потеряют мотивацию к выполнению задания.

Далее тренер просит участников прокомментировать утверждения, которые он записал. Например:

¦ «Я боялся, что все делал неправильно». Означает ли это, что выступающий осознавал неоднозначность упражнения и в результате решил, что оно ведет к некоторому стрессу? (потребность в безопасности);

¦ «Какой в этом смысл?» Отражает ли этот вопрос разъяснение в полезности упражнения? (потребность в смысле);

¦ «Мне было весело». Значит ли это, что процесс был интересен сам по себе? (потребность во взаимодействии, общении);

¦ «Чему нас хотят научить этим упражнением?» Является ли такой отклик более абстрактным, указывающим на попытку анализа, осмысления приобретенного опыта, интеграции его в единое целое? (потребность в развитии).

Комментарий тренера к упражнению. «У всех нас есть какие-то цели. Мы идем по жизни, руководствуясь нашими целями, желаниями, системой ценностей. Если перемены угрожают достижению целей человека, то его реакцией будет сопротивление. Если перемены способствуют достижению целей человека, то он воспримет их с радостью. Думая о введении каких-либо новшеств в работу своего отдела, задайте себе вопрос: "Почему люди приходят сюда каждый день на работу? Эта перемена способствует достижению их целей или идет вразрез с ними?". Составьте "карту целей" ваших сотрудников -- это позволит вам определить основные причины, по которым ваши сотрудники приходят каждый день и работают по мере сил. Начните диалог о том, что изменится с введением необходимых новшеств и как соединить запланированные изменения и цели, которые преследуют ваши подчиненные».

Человеческий фактор является фундаментальным. Организации не меняются, меняются люди (Д. Катценбах). Люди должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Изменения в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения.

Упражнение "Ладошки"

Цели.

¦ Разминка;

¦ демонстрация стратегии работы с сопротивлением изменениям;

¦ повышение энергетики группы.

Инструкция. «Бизнес -- это взаимодействие целей. Часто бывает, что для реализации своей цели приходится корректировать чужие. Сейчас задача каждого из вас -- занять твердую позицию. Встать таким образом, чтобы быть наиболее устойчивым на ногах, чтобы у вас было ощущение, что вас не сдвинешь с места и вы стоите на своем твердо. (Участники встают в две шеренги друг напротив друга «стенка на стенку».) Встали? Отлично! Будем считать, что позиция занята и цель поставлена. Теперь встаньте друг напротив друга в этой позиции на расстоянии полуметра, лучше даже ближе. Вытяните ладони вперед, соединитесь ладонями и попробуйте путем взаимодействия только ладонями сдвинуть друг друга с места.

Ваша задача -- сдвинуть с места партнера по взаимодействию. Тот, кто сдвинул хотя бы ногу, считается потерявшим свою позицию, он не достиг своих целей. Вырабатываем каждый свою технологию смещения стоящего напротив партнера с его позиции без потери своей.

Внимание! Взаимодействуем только ладонями. Руки можно убирать, но толкать в корпус нельзя».

Ход действий. После нескольких попыток одна шеренга по команде делает шаг влево и освободившийся участник должен подойти к свободному участнику другой шеренги и т. д.

Задача тренера -- ориентировать группу на большее число попыток и разнообразие репертуара, подбадривая и подогревая участников.

Обсуждение. Кому удалось сместить с позиции партнера, не теряя при этом свою? Кто какие нашел техники для успешного взаимодействия? В чем, по-вашему, заключается залог успеха в данном упражнении?

Комментарий тренера. «В бизнесе, в переговорах, вводя изменения и новые цели, крайне важно уметь самому сохранить свою позицию, то есть "твердо стоять на ногах". И при этом уметь перевести оппонента в свою позицию. Как мы сейчас почувствовали на себе, делается это отнюдь не с помощью силы, а с помощью нашей гибкости, маневренности и сообразительности. В жизни все, как в этом упражнении».

Мини-лекция "Теория изменений К. Левина"

Самый эффективный метод произвести перемены -- это удостовериться в том, что все, кого они касаются, участвуют в них по собственному желанию. Это означает, что поведение и подход людей, вовлеченных в перемены, может существенно зависеть от того, насколько они в них нуждаются и насколько они готовы оказать поддержку в процессе перемен. В случае такой заинтересованности и поддержки можно быть уверенным, что перемены приживутся и закрепятся.

1. «Размораживание» подразумевает не совсем стабильную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации нужна определенная доля недовольства или беспокойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой планкой требовательности к себе как сильной и перспективой компании.

Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.

2. «Изменение». Центральная стадия процесса, когда и руководство и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения.

Эта стадия включает два этапа:

1) «идентификация», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения. Человек сопротивляется новому до тех пор, пока у него не возникает подходящей возможности адаптироваться. Ему нужны условия, в которых было бы безопасно попробовать, «протестировать» это новое: задать интересующие его вопросы, не боясь быть за это наказанным; попробовать воздействовать на новые условия, поэкспериментировать с ними и объективно оценить, что потребуется вложить и что это даст в результате;

2) «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом общие цели и принципы нововведений переводятся в специфические личные цели и нормы. Не важно, как происходят эти изменения -- последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих (проводники изменений).

3. «Повторное замораживание». Процессы, которые происходят на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (одобрение, поддержка). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное, достижение подчиненных с помощью похвалы, премий, награждений. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усваиваются и усиливаются, либо отвергаются. Следует информировать персонал о достигнутых успехах и на реальных примерах демонстрировать, что благодаря проводимым изменениям многое улучшилось.

Начальники отдела продаж (НОП) и наставники выступают проводниками изменений. Если тренер, обучая менеджеров по продажам, «размораживает» их и вводит в стадию «идентификации», то НОП и наставник помогают «усвоить» и «повторно замораживают» эти изменения.

Необходимые навыки для проведения изменений:

¦ обратная связь;

¦ положительное подкрепление и одобрение;

¦ способность перевести внешние (общие) мотивы во

внутренние (личностные) мотивы принятия предложенных изменений.

Следующее упражнение особенно важно для руководителей. Оно помогает определить, каковы взаимоотношения в коллективе, какие роли выполняют руководители в компании, насколько развита иерархия.

Упражнение "Кто я и зачем"

Цели.

¦ Анализ ролей и функций, которые выполняют руководители;

¦ отражение взаимоотношений и иерархии.

Инструкция. «Качества руководителя рассматриваются как эффективные или неэффективные через призму того, выполняет ли руководитель возложенные на него функции или не делает этого. Поэтому очень важно знать, какие функции возлагаются на руководителя, уметь выделить в них приоритетные, наиболее важные и знать, как они взаимосвязаны. Сейчас мы этим с вами и будем заниматься. Вам нужно разделиться на две подгруппы по названию должностей, которые вы занимаете в компании. Каждой группе я выдам по ватману. Разделите его пополам. Первая половина -- функции, которые вы выполняете в организации, вторая -- роли, которые играете в связи с каждой из функций. Например, контроль -- контролер; обучение -- учитель и т. д. На эту процедуру у вас есть 15 минут, в случае необходимости могу добавить еще 5».

По истечении времени тренер продолжает: «Теперь вам нужно расставить в пространстве роли, которые вы выделили, при этом ваша задача -- отразить структуру взаимоотношений между ними, возможную иерархию. В качестве фигур выступаете вы сами, если не хватает людей, то возможно заменить их предметами».

Групповое обсуждение: Все ли роли присутствуют? Как они взаимодействуют между собой? В каких ситуациях активизируется каждая из ролей? Кто из фигур координирует взаимодействие ролей между собой?

Тренер подводит итог упражнению, выделяя основные функции управленцев:

Окончание тренинга

Окончание тренинга предоставляет участникам возможность структурировать приобретенный в ходе тренинга опыт, а тренеру -- получить обратную связь от группы.

Обратная связь от участников тренинга друг другу дополнительно тренирует навыки обратной связи.



Заключение

В результате обучения на тренинге «Управление изменениями в организации» руководители смогут сформировать стратегический взгляд на развитие компании, осознать необходимость изменений в свете непрерывных перемен во внешней среде и для реализации поставленных перед компанией целей.

Узнают о том, как люди реагируют на изменения, как проходит процесс изменений и как им управлять на разных стадиях. Участники выделят основные функции управления и их особенности в условиях перемен в организации.

Научатся эффективно ставить цели в работе, планировать их достижение и свое рабочее время.

Научатся мотивировать разные категории сотрудников на работу над поставленными целями, смогут при помощи контроля дополнительно стимулировать людей на изменения.

Участники тренинга смогут вскрыть свои возможные негативные установки, мешающие полноценному сотрудничеству с подчиненными и руководителями. Освоят навыки эффективной коммуникации и разрешения конфликтов с подчиненными.

Руководители смогут сформировать первостепенный навык внедрения изменений -- навык обучения сотрудников новым методам работы.

Смогут учитывать в обучении индивидуальные особенности подчиненных.

Размещено на Allbest.ru

...