Система антикризисного управления персоналом на предприятии

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом, на который опираются для планирования последующих этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых обучение и подготовка персонала, апробация полученных результатов. В ходе обучения настоятельно рекомендуется проводить психологические тренинги на готовность к неожиданным ситуациям(форс-мажор), коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в напряженных условиях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным действиям, деловые игры позволяют апробировать профессиональную и психологическую готовность персонала. Для проведения деловых игр, преимущественно подходит время рабочего дня, либо обеденный перерыв, чтобы мозговая активность и адаптивность к происходящему не ушла на второй план.

Решаю роль в активной и продуктивной работе персонала предприятия, в условиях кризисной ситуации, является стимулирование любого рода. По мнению А. Я. Кибанова, стимулирование - это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед руководством. В случае, когда мы рассматриваем стимулирование персонала на предприятии, лучше будет трактовать данное определение как « процесс, реализующий как внешние, так и внутренние рычаги воздействия на персонал, способствующие на заинтересованное выполнение задач предприятия, где выполняются как поощрительные, так и наказывающие методы». К поощрительным методам стимулирования можно отнести:

- бонусные выплаты;

- премия за отсутствие прогулов;

- льготное питание;

- оплачиваемый отпуск и льготный отдых на курортах;

- дополнительные выходные дни;

- подарки, и так далее.

К наказывающим методам стимулирования можно отнести:

- лишение бонусов и премий;

- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.

Как правило, руководство редко применяет наказывающие методы, если только работник грубо не нарушил внутренний устав организации. Преимущественно имеют место быть поощрительные методы, в частности все составляющие финансового стимулирования.

Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом как в моральном аспекте, так и в психологическом. Данный подход обнаруживает себя в распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений, в разработке премирования персонала. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и выполнять рискованные управленческие решения.



2. Анализ состояния системы управления персоналом на предприятии ОАО «Ростсельмаш»

2.1 Общая характеристика хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Ростсельмаш»

ОАО Комбайновый завод «Ростсельмаш» - российское предприятие, производящее зерноуборочные комбайны.

Является самым крупным на Юге России предприятием. Компания входит в Промышленный Союз «Новое Содружество».

На долю завода приходится 17 % мирового рынка сельхозтехники и 65 % российского.

Общая численность работников компании Ростсельмаш, с учётом дочерних предприятий, составляет порядка 10 тыс. человек. Непосредственно на заводе работают 6,5 тыс. человек

Это группа компаний, состоящая из 13 предприятий со сборочными производствами, расположенными в России, США, Канаде, Украине и Казахстане. Cовокупный оборот более 1 млрд. долл. Ростсельмаш занимает прочные позиции в пятерке крупнейших мировых производителей сельхозтехники. В группе компаний трудятся около 10 000 человек, говорящих на нескольких языках, работающих в разных часовых поясах. Когда, например, в России рабочий день подходит к завершению, Канада и США принимают эстафету для того чтобы снова передать ее в конце рабочего дня... Ростсельмаш - это 20 типов сельхозтехники, это более 100 моделей и модификаций, это 26 стран-покупателей производимой техники, это более 500 дилеров по всему миру. Ростсельмаш, пожалуй, первая Российская компания несырьевого сектора, ставшая транснациональной.

Компания повышает благосостояние профессионалов агробизнеса, предлагая наиболее эффективные решения по выполнению сельскохозяйственных работ. Ростсельмаш руководствуется целями, направленными на создание наиболее экономически эффективной техники, обеспечивающей клиентам минимальные издержки и отвечающей всем современным требованиям производительности и качества, а также на сопровождение ее оперативным сервисным обслуживанием и запасными частями.

Это достигается с помощью инновационных решений и улучшения всех процессов компании, создания упорядоченной производственной среды с участием персонала, повышения ответственности сотрудников за качество изготовления продукции.

На текущий момент в компании используются самые современные технологии проектирования и расчетов, что позволяет резко сократить сроки вывода новых моделей, проводятся сравнительные испытания с иностранными аналогами, которые показывают, что техника компании Ростсельмаш эффективней по многим важным показателям.

Для обеспечения качества продукции внедрены самые передовые инструменты анализа причин несоответствий, что полностью соответствует европейским стандартам безопасности. Внедрены технологии бережливого производства, которые позволяет компании быть лидером отрасли. Компания активно вкладывает средства в развитие персонала, его обучение существует учебный центр и регулярно проводятся корпоративные тренинги. В целом, Ростсельмаш можно рассматривать не только как производственный, но и как социальный бренд за счёт множества социальных программ, которые направлены как на действующих работников, так и на сотрудников, которые долгие годы трудились на заводе. Уровень заработной платы в Компании сегодня один из самых высоких в России.

Как и у любого крупного предприятия, у ОАО «Ростсельмаш» есть своя миссия, цели и стратегии. Миссия рассматриваемого предприятия звучит следующим образом: «Мы повышаем благосостояние профессионалов агробизнеса, создавая наиболее эффективные решения по уборке урожая». К основным целям ОАО «Ростсельмаш» можно отнести создание наиболее экономически эффективной техники, обеспечивающей клиентам минимальные издержки при уборке зерновых и кормовых культур, сопровождение ее оперативным сервисным обслуживанием и запасными частями с максимальной выгодой для компании. Стратегией достижения целей компании является:

- поддержание внутрифирменного менеджмента в соответствии требованиями международного стандарта ИСО 9001:2000;

- постоянное улучшение всех процессов компании посредством их объективного измерения;

- принятие управленческих решений только на основе анализа информации о функционировании процессов;

- укрепление репутации компании на освоенных рынках сельскохозяйственной техники и создание устойчивого имиджа на новых рынках;

- создание упорядоченной производственной среды (наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины) с участием всего персонала;

- снижение себестоимости продукции за счет уменьшения всех потерь;

- создание взаимовыгодных отношений с поставщиками и вовлечение их в менеджмент качества;

- повышение ответственности сотрудников за качество изготовления продукции путем реализации системы «Три «Не»».

Для осуществления поставленных задач, предприятию ОАО Ростсельмаш необходимы постоянные клиенты. К клиентам данного предприятия относятся:

- Крестьянские и фермерские хозяйства - самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, предоставленный отдельным гражданином, семьей или группой лиц, осуществляющими производство, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции на основе использования имущества и находящихся в их пользовании земельных участков.

- Сельскохозяйственные предприятия - организации, производящие сельскохозяйственную продукцию. Обычно сельскохозяйственные предприятия являются площадным объектом.

- Вертикально интегрированные агрохолдинги - производственное и организационное объединение предприятий в области сельского хозяйства, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта. Вертикальная интеграция охватывает поставщиков сырья, сельскохозяйственного производителя, производителей конечного продукта, продавцов и потребителей конечного продукта.

- Машино-тракторные станции - организации, обладающие необходимыми орудиями труда (комбайнами, тракторами и т.д.) и предоставляющие услуги, связанные с производством сельскохозяйственных культур.

Для прогресса предприятия в любой сфере его деятельности необходимы конкуренты. На Российском рынке комбайнов основная конкурентная борьба ведется между Компанией «Ростсельмаш», ОАО «Агромашхолдинг» (ПО «Красноярский завод комбайнов»), ПО «Гомсельмаш» (Беларусь) и импортной техникой. В 2010 г. совокупная доля российских производителей на рынке зерноуборочных комбайнов составила 77%, из которых 59% -доля Компании «Ростсельмаш», 19% -ОАО «Агромашхолдинг». В качестве одной из черт рынка комбайнов последних лет можно выделить активизацию на рынке зарубежных производителей уборочной техники. Среди прочих следует выделить такие фирмы как Claas (Германия), John Deere (США), Case New Holland (США, Бельгия).На рынке самоходных кормоуборочных комбайнов в 2010 г. доля Компании составила 31%. Продукция основного конкурента - ПО «Гомсельмаш», - заняла на рынке 40%. Оставшиеся 29% - поставки импортных комбайнов преимущественно производства фирм Claas и John Deere. На сегодняшний момент Компания конкурирует с ведущими мировыми производителями сельскохозяйственной техники. Будущее Компании зависит от каждого из сотрудников.

Что касается менеджмента качества, то важнейшим направлением работы компании является улучшение качества выпускаемой продукции. Компания сертифицирована по международному стандарту качества ISO-9001. Все процессы, проходящие в компании описаны в гиперпроцессе внутрифирменного менеджмента и пяти макропроцессах внутрифирменного менеджмента. Безукоснительное исполнение требований этих документов позволяет производить продукцию высокого качества.

Для рассмотрения и анализа системы управления персоналом на предприятии, нам необходимо рассмотреть схему компании, которая представлена на рисунке 1 Внутренний устав ОАО КЗ «Ростсельмаш» 2013г.. Организационная структура представляет собой форму разделения и кооперации труда в системе управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

ОАО «Ростсельмаш» на данный момент применяет линейно-штабную организационную структуру управления. Линейно-штабная структура включает в себя подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной. Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Рисунок 1. Внутренний устав ОАО КЗ «Ростсельмаш» 2013г.

Анализируя данную структуру, можно заметить, что службе персонала по управлению человеческими ресурсами отведено значительное место, что подтверждается расширенным разветвлением отделов в данной службе. Это позволяет грамотно распределять задачи антикризисного управления персоналом.

После ознакомления с общей организационной структурой ОАО «Ростсельмаш», рассмотрим организационную структуру службы персонала по управлению человеческими ресурсами, представленную на рисунке 2.

Рисунок 2. Внутренний устав ОАО КЗ «Ростсельмаш» 2013г.

Отдел подбора персонала занимается поиском резюме кандидатов, Специалисты данного отдела проводят телефонные переговоры и интервью, занимаются организацией и контролем встреч кандидатов, и приглашают кандидатов на собеседование. Также контролируют выход кандидатов на работу и ведут базу данных. Одной из главных задач отдела по подбору персонала является постоянный анализ рынка труда.

Отдел оценки и развития персонала на ОАО «Ростсельмаш» занимается реализацией системы оценки и развития в соответствии с утвержденным положение об оценке персонала, а также формированием кадрового резерва по всем необходимым должностям. Также отделу оценки и развития персонала приписаны такие функции, как организация обучающих и развивающих мероприятий для сотрудников ОАО «Ростсельмаш», долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности отдела, и проведение презентаций по текущей деятельности отдела для ТОП-менеджеров. Важнейшей функцией отдела оценки и развития персонала является вычитка, корректировка, экспортная оценка всех оценочных процедур и регламентирующих документов отдела. Одной из основных составляющих службы персонала по управлению человеческими ресурсами на ОАО «Ростсельмаш» является отдел кадрового делопроизводства. К задачам данного отдела относят учёт личного состава ОАО «Ростсельмаш» и ведение кадровой документации, контроль за соблюдением трудовых прав работников, а также предупреждение трудовых конфликтов. Функции данного отдела заключаются в следующем:

- оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, действующими положениями, регламентам и инструкциями;

- ведение установленной законодательством документации по кадрам;

- организация составления графика отпусков работников ОАО «Ростсельмаш» и контроль за исполнением графиков отпусков. а также за их оформлением;

- изготовление и выдача идентификационных карт и пропусков всем сотрудникам ОАО «Ростсельмаш»;

- приём, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек;

- ведение учёта личного состава работников предприятия, оформление личных дел, а также подготовка и выдача по заявлению работника справок и копий документов;

- документальное оформление служебных командировок;

- организация табельного учёта, и подготовка приказов по привлечению работников к дисциплинарной ответственности;

- размещение вакансий на сайте ОАО «Ростсельмаш» и городской службы занятости;

- формирование необходимой отчетности по персоналу и информационное обеспечение деятельности ОАО «Ростсельмаш» по вопросам кадрового делопроизводства.

Рассмотрев подробнее структуру службы персонала по управлению человеческими ресурсами можно отметить, что за выполнением функциональных задач и обязанностей следит директор по персоналу, контролируя их работу.

2.2 Структура и состояние системы управления персоналом на ОАО «Ростсельмаш»

Под понятием «структура предприятия» понимается состав, соподчиненность, взаимовыгодное сотрудничество и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Ежегодно на предприятии ОАО «Ростсельмаш» проводится анализ работы всех департаментов, отделений и управлений на предмет своевременного, качественного выполнения поставленных задач. По усмотрению руководства проводятся аудиторские проверки, которые, по окончанию проведения проверки, предоставляют общую картину происходящего на сегодняшний день на ОАО «Ростсельмаш». Служба персонала по управлению человеческими ресурсами не исключение. Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Ростсельмаш» за 2013 год, перед нами открываются статистические данные, представленные ниже.

Общее количество штатных сотрудников на ОАО «Ростсельмаш» составляет 6436, из них 3734 мужчины, и 2702 женщины. Непосредственно в службе персонала по управлению человеческими ресурсами занято 60 человек, из них 26 мужчин и 34 женщины. Общее количество рабочего персонала за период 2010-2013 года сократилось на 6%, что обусловлено введением новых технологий в производстве. Данные технологии заключаются в автоматизированном производстве, что способствует сокращению персонала в данных областях.

В таблице 3 представлены процентное соотношение рабочего персонала по категориям, относительно общего количества персонала на предприятии.

Категория	Кол-во работников (%)
менеджеры	10.4
специалисты	46.9
служащие	0.2
рабочие	42.5
Итого	100

Таблица 3.

Проводя анализ системы управления персоналом на ОАО «Ростсельмаш», просматривается проблема, связанная с текучестью кадров. На 2013 год, служба персонала предоставила неутешительные данный по данной проблеме, ссылаясь на цифру в 12% в год. Руководство ставит планку текучести кадров не более 10%. Исходя из этого, руководство ставит задачи по стимулированию сотрудников, для их постоянной, продуктивной работы. Проводя анализ текучести кадров по возрастному критерию, мы можем увидеть, что на предприятии не задерживаются долго лица, моложе 25 лет, что представлено в таблице 4.

Возрастная категория	Кол-во работников (%)
моложе 25 лет	55
от 25 до 45 лет	30
старше 45 лет	15
Итого	100

Таблица 4.

На предприятии ОАО «Ростсельмаш» имеют место такие программы, как рекрутинг, обучение, карьерный рост для определённых категорий сотрудников. Эти данные приведены в таблице 5.

Категории	Рекрутинг	Обучение	Карьерный рост
Национальные меньшинства	нет	нет	нет
Пожилые работники (стар. 50 лет)	нет	нет	нет
Инвалиды	да	нет	нет
Женщины	да	да	да
Женщины ( декрет)	да	да	да
Неквалифицированные работники	да	да	да
Молодежь ( до 25 лет)	да	да	да

Таблица 5.

Анализируя данные таблицы 6, можно сделать выводы, что большее предпочтение в рекрутинге, обучение и карьерном росте, отдается женщинам, молодежи и неквалифицированным рабочим. Предприятие в данном случае придерживается устойчивому выражению «молодым везде дорога». Предприятие заинтересованно в том, чтобы в составе их персонала работали, простимулированные карьерным ростом и возможностью обучения, молодые люди.

Служба персонала по управлению человеческими ресурсами на ОАО «Ростсельмаш» проводит систематическую оценку эффективности обучения. Данные об использовании методов за 2013 год представлены в таблице 6.

Методы оценки эффективности	Применение
Общее кол-во дней обучения, приходящееся на одного работника за год	Нет
Степень достижения целей, поставленных в плане обучения и развития персонала	Да
Анализ реакции участников непосредственно по завершению обучения	Да
Измерение результативности работы до и после обучения	Да
Измерение результативности до и спустя несколько месяцев после обучения	Да
Устные замечания руководителей подразделений по поводу рузультатов обучения	Да
Устные замечания работников по поводу обучения	Да
Отдача на вложенные средства	да

Таблица 6.

Затрагивая формы и системы оплаты труда на предприятии, можно отметить, что на данный момент на ОАО «Ростсельмаш» по умолчанию применяются 2 формы оплаты труда - сдельная и повременная. Используя сдельную систему оплаты труда, оплата труда осуществляется за объем выполненной работы по факту, независимо от потраченного времени. В основе расчета - сдельные расценки. Применяя повременную систему оплаты труда оплата осуществляется за фактически отработанное время, независимо от результатов работы. В основе расчета - оклад или тариф. К некоторым категориям рабочего персонала применяется сдельно-пермиальная и повременно-премиальная система оплаты труда. Схематичное отображение начисления заработной платы при разных формах системы оплаты труда, отображено в таблице 7.

Простая повременная	Премиальная повременная	Прямая сдельная	Сдельно-премиальная
Оклад = 1000 руб., отработано 20 дней из 25 положенных	ЗП = ЗП по тарифу + премия в %х от оклада	ЗП = сдельная расценка за 1цу работ * объем работ	ЗП = ЗП прямая сдельная + % за перевыполнение плана

Таблица 7.

Анализируя среднюю заработную плату на ОАО «Ростсельмаш», затрагивать все отделы и департаменты будет нелогично. Исходя из того, что большая часть персонала на ОАО «Ростсельмаш» занимается непосредственно производством техники, то затронем среднюю заработную плату таких профессий, как конструктор, технолог, слесарь механосборочных работ и сварщик. Проведем анализ средней заработной платы в период с 2011-2013 гг. и определим увеличение или снижение в процентном соотношении. Данные по средней заработной плате данных профессий на ОАО «Ростсельмаш» приведены в таблице 8.

Профессия / год	2011 т.р.	2012 т.р.	2013 т.р.	2011/201%	2012/2013 %	2011/2013 %
конструктор	37,5	42	49,5	112	117	132
технолог	25,5	27,5	33,5	107	121	131
слесарь механосборочных работ	19	22	25	115	113	131
сварщик	35	41	45	117	109	128

Таблица 8.

Проанализировав данные таблицы 8, можно сказать, что средняя заработная плата в период с 2011-2013 гг. в среднем выросла на 130.5 %,. Также стоит отметить, что опытные работники, при хороших показателя, в 2013 году получали до 60т.р. в месяц.

Также стоит обратить внимание на структуру затрат предприятия на оплату труда квалифицированного работника цеха в России, представленную на рисунке 3. http://www.novayagazeta.ru/blogs/60589.html

Рисунок 3.

Рассмотрев структуру затрат предприятия на оплату труда квалифицированного работника, стоит заметить, что затраты на оплату труда на ОАО «Ростсельмаш» на 2013 год оставили 28.5 млн. долларов США.

На предприятии ОАО «Ростсельмаш» предусмотрены поощрения для различных категорий работников, например:

- передача(льготная продажа) акций сотрудникам;

- участие в прибылях;

- гибкая система льгот;

- оплата по результата труда;

- премии за индивидуальные достижения;

-премии за групповые достижения( отделом, подразделением, департаментом).

Так же на предприятии создан профсоюз. В состав профсоюза входит порядка 65% от всего рабочего персонала на предприятии. Те работники, которые состоят в профсоюзе, имеют также дополнительные льготы, например:

- субсидия на уход за ребенком;

- продолжительный отпуск с сохранением за работников рабочего места;

- отпуск для матери и отца при рождении ребёнка/его болезни.

- дополнительное пенсионное обеспечение

-дополнительная медицинская страховка.

Проводя анализ структуры и системы управления персоналом, можно сделать выводы, что основной проблемой на предприятии, в плане персонала, является текучесть кадров. Не смотря на данную проблему, служба персонала по управлению человеческими ресурсами применяет ряд методов по выходу из сложившейся ситуации. Применяется стимулирование сотрудников, посредством предоставления льгот, поощрений и бесплатного обучения. Создаются все необходимые условия для старта молодежи в своей трудовой карьере. Состояние системы управления персоналом оценивается как стабильно положительно.

2.3 Анализ социально-трудовых проблем на ОАО «Ростсельмаш»

Возникновение проблем в социально-трудовых отношениях очень распространенно в современном мире. Не для кого не секрет, что трудовые отношения находятся в глубоком кризисе и в России. Частично это касается и ОАО «Ростсельмаш». Основное отличие данного предприятия в том, что служба персонала по управлению человеческими ресурсами в полной мере работает над совершенствованием системы управления персоналом. В сфере управления персонала предприятия на ОАО «Ростсельмаш» нет места таким аспектам, как:

-расхождение трудового законодательства и реальными правоотношениями в сфере труда;

- половая дискриминация в социально-трудовых отношениях;

- дискриминация на уровне предпочтений в плане жизненной позиции, заинтересованности к той или иной культуре и вероисповеданию.

Отсутствие данных аспектов обусловлено четкой работой службы персонала по управлению человеческими ресурсами, полное и открытое составление трудовых договоров, с приложениями в которых указываются все обязанности и ответственность. Эти документы подробно и лично оговариваются работодателем и потенциальным работником, что позволяет предприятию ссылаться на подобные документы, в случаях их нарушений. Любая форма дискриминации на предприятии запрещена, что отображено в приложениях, подписываемых работником. Основной проблемой в социально-трудовых отношениях является текучесть кадров, т.к. рабочий персонал, в основном, не доволен тем, как предприятие оценивает его работу. Это выражается в просьбах о пересмотре трудового договора в пользу увеличения заработной платы, либо осуществлении каких-либо компенсаций и льгот.

На конец 2013 года, после проведения анализа текучести кадров было установлено, что текучесть кадров на ОАО «Ростсельмаш» составляет 12%. Из этих 12% ровно половина относится к возрастной группе «25 лет и моложе». К возрастной группе «24-45 лет» относятся 30% от текучести персонала. Наименьшее процентное отношение к текучести кадров имеет возрастная группа «45 лет и старше». Такая статистика обусловлена возрастными интересами, амбициями персонала и жизненными целям. Разумно будет полагать, что молодой персонал редко усиживает на одном месте, в отличии от возрастного персонала, который хочет стабильности и уверенности в завтрашнем дне. Проводя анкетирование на ОАО «Ростсельмаш», можно выделить основные причины, по которым персонал увольняется с завода:

- нестабильный уровень зарплаты и неадекватные прилагаемым усилиям ставки оплаты;

- завышенное время работы или частая работа по неудобному графику;

- неадекватное поведение руководства и плохие условия труда;

- длительное отсутствие карьерного роста, отсутствие условий для повышения квалификации и постепенного набора опыта;

- трудности персонала, связанные с приездом к месту работы;

- отсутствие эффективной политики по отбору персонала, а также работы по оценке способностей кандидатов.

Расторжение договоров по собственному желанию происходит в 99% случаев, что показывает нежелание ОАО Ростсельмаша проводить сокращение персонала, даже в период кризиса. Приложение№ 1 от Международного исследования в области управления персоналом на предприятии( ОАО Ростсельмаш).4 квартал 2013 г.

Для решения проблем социально-трудовых отношений, служба персонала по управлению человеческими ресурсами прилагает максимум усилий. Этот факт проявляется в создании проектов компании по нормализации трудовых отношений. В последние годы ОАО «Ростсельмаш» разработал и применяет такие проекты как:

- Упорядочение/5S;

- Система «Три «НЕ»»;

- Система «ПУСК»;

- Программа «Приведи друга»;

- «Кадры для отрасли».

Упорядочение/5S. «Упорядочение» - адаптированный к России вариант японской системы 5S. В ней есть также отголоски подзабытой научной организации труда (НОТ) и современная практика российских предприятий. 5S - система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Она появилась в Японии в середине прошлого века. Ее идеологом считают Каору Исикаву, известного теоретика менеджмента качества. Со звука «с» начинаются пять японских слов, которые можно перевести как «организация», «порядок», «чистота», «наглядность» и «ответственность». Идеи 5S получили широкое распространение. Систему внедрили у себя многие американские компании, среди которых Procter & Gamble и Caterpillar. «Упорядочение», как и 5S, основано на пяти ключевых принципах: Редакция, "Деловой Петербург" №168 (2245) от 12.09.2008г

* Удаление ненужного.

* Рациональное размещение предметов

* Уборка, проверка, устранение неисправностей

* Стандартизация правил

* Дисциплинированность и ответственность

Система «Три «НЕ»» - это система мотивации производственного персонала на постоянное улучшение качества выпускаемой продукции, которая основана на трех производственных принципах: «не принимай», «не делай» и «не передавай» несоответствующую продукцию. Система предусматривает индивидуальную и коллективную ответственность персонала за качество, и позволяет выявлять несоответствия, связанные с невнимательностью персонала, недочетами технологии и конструкции, а также следует отметить, что в случае ошибки рабочий имеет возможность беспрепятственно добровольно сдать бракованную деталь специалисту по качеству. А также система «Три «НЕ»» предусматривает перевод лучших работников компании на самоконтроль.

Система «ПУСК». Аббревиатура этого проекта расшифровывается как Постоянное Улучшение Систем Компании. Главная задача проекта - активизировать творческий потенциал работников, более тщательно задействовать их в постоянном улучшении процессов компании. С помощью «ПУСКа» каждый сотрудник Компании может внести свое предложение в улучшение одной из систем, будь то качество продукции или снижение себестоимости. Отличительной особенностью системы ПУСК является то, что работник не должен никуда ходить, чтобы претворить в жизнь свое предложение. От сотрудника нужна только идея, а все остальное - дело отработанной технологии. Для рабочих, необходимо заполнить бланк и опустить его в ящик, расположенный на стене комнаты мастера. Все поданные идеи регистрируются начальником корпуса в течение одного рабочего дня. Для инженеров достаточно оформить предложение на бланке, который можно найти на сервере FS\\Пуск. Регистрацию можно осуществить тремя способами:

*направить отсканированную подписанную копию на электронную почту Беспалова Вячеслава Александровича;

*поместить оригинал в ящик, для предложений, размещенный на первом этаже МСК-8;

*принести оригинал в здание МСК-1, 614 комната.

Каждое предложение после регистрации направляется в службы завода, на чью деятельность направлено предложение. На рассмотрение предложения выделяется одна неделя. Окончательное решение по предложению принимает экспертный совет по системе «ПУСК» в составе начальника корпуса, в котором было подано предложение, а также представителей тех.бюро, ремонтного комплекса и службы качества. В случае если предложение подано работником РСиС(руководители, специалисты и служащие), состав экспертного совета формирует директор по производству.

«ПУСК» разработан таким образом, что ни одно предложение не останется без внимания. Исключение - только для жалоб, уже решенных проблем, описания популярных (известных) решений и плагиата. Авторы, чьи предложения принимаются к реализации, получают денежное поощрение.

Программа «Приведи друга». Почти все сотрудники компании могут участвовать в программе «Приведи друга». Данный проект состоит из этапов, представленных ниже, в таблице 9.

ЭТАПЫ:	СУММА
1) Приведите Вашего знакомого или родственника работать в Компанию Ростсельмаш по рабочей профессии и получите премию…	1000р
2) По окончании испытательного срока (3 месяца) Вашего знакомого получите…	2000р
3) По истечении 6-ти месяцев работы Вашего знакомого в Компании Ростсельмаш (при отсутствии нарушений ПВТР(правила внутреннего трудового распорядка) и 95% отработанного времени Вашего знакомого), Вы получаете	3000р
ИТОГО:	6000р

Таблица 9.

Примечание: Премию не могут получить сотрудники отдела по подбору персонала.

«Кадры для отрасли». Социально-образовательная программа «Кадры для отрасли» создана в феврале 2005 года для: повышения престижа рабочих профессий и инженерных специальностей; усиления социальной защиты и поощрения наиболее перспективных студентов государственных образовательных учреждений начального, среднего и высшего профессионального образования; участия в изменении учебных планов и программ для подготовки востребованных практикоориентированных специалистов.

Участниками программы могут стать учащиеся профильных школ, училищ, лицеев, колледжей, техникумов и ВУЗов в которых ведут подготовку по востребованным в АПК направлениям: механизация сельского хозяйства, сельскохозяйственные машины и оборудование, технология машиностроения, оборудование и технология сварочного производства и др. Обучающиеся в рамках программы «Кадры для отрасли» имеют возможность: обучаться по спецпрограммам начального, среднего и высшего профессионального образования, проходить стажировки на Ростсельмаш, получать именные стипендии до 4000 рублей в месяц. Наиболее активными участниками Программы в Ростовской области являются: профессиональный лицей №1, проф училища № 2,3, ДГТУ + РГАСХМ, и это только малая часть именно в городе Ростове-на-Дону. Также множество учебных учреждений на территории Ростовской области.

Анализируя проблемы социально-трудовых отношений на ОАО Ростсельмаш, можно с уверенностью сказать, что данному аспекту уделяется большому вниманию. Производится анализ, рассматриваются проблемы и незамедлительно создаются условия для решения этих проблем. Благодаря слаженным действиям коллектива как всего завода, так и службы персонала по управлению человеческими ресурсами в частности, социально-трудовые отношения являются стабильными.



3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Ростсельмаш»

3.1 Разработка антикризисной стратегии управления персоналом

Кризисная ситуация в экономике поставила многие организации перед выбором дальнейшего пути развития. Разрушение устоявшихся связей, стагнация, рост цен вынуждают менять привычный способ взаимодействия с внешней и внутренней средой, пересматривать стратегию поведения на рынке.

В условиях финансово-экономической нестабильности основными задачами любой организации в том числе и ОАО «Ростсельмаш» в области управления персоналом на 2014 г. являются:

1. сохранение квалифицированного персонала;

2. выполнение плановых заданий (функций) при оптимальной численности персонала;

3. повышение управляемости и эффективности организационной структуры;

4. вывод непрофильных функций.

Антикризисные меры в области управления человеческими ресурсами департаменту трудовых отношений необходимо начать реализовывать поэтапно, хотя отдельные мероприятия можно проводить по мере необходимости. Рассмотрим более подробно этапы антикризисных мер.

ПЕРВЫЙ ЭТАП. ПРИЕМ ЗАКРЫТ, ВАКАНСИЙ НЕТ

Стабилизационной мерой, направленной на реализацию первого этапа антикризисной программы, становится применение режима неполного рабочего времени. Это позволит предотвратить массовые сокращения, подойти к оптимизации вдумчиво. Например, можно остановиться на применении 32-часовой рабочей недели.

Отказ от привлечения работников через кадровые агентства и иммигрантов с целью сохранения своих сотрудников также позволит оптимизировать структуру персонала.

ВТОРОЙ ЭТАП. «ОЧИЩЕНИЕ» ОРГАНИЗАЦИИ

С целью приведения численности персонала в соответствие с объемами производства выпускаемой продукции надо принять решение приостановить прием персонала и осуществить оптимизацию численности на 10% от списочной (именно от такого количества наименее ценных сотрудников согласно мировой практике принято избавляться ежегодно).

В большинстве случаев руководитель знает, кто из его подчиненных работает недостаточно эффективно, но ему зачастую трудно выступать в роли «вершителя судеб» и принимать решение относительно конкретного работника. Кроме того, высока вероятность субъективной оценки.

При равной производительности труда предпочтение в плане оставления на предприятии можно отдать наиболее нуждающимся в поддержке сотрудникам в следующих случаях:

· имеются иждивенцы;

· семья не располагает другим самостоятельным источником заработка;

· остается не более двух лет до наступления пенсионного возраста;

· выработан стаж в организации более 10 лет;

· работница является матерью-одиночкой.

ТРЕТИЙ ЭТАП. ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ - ОПТИМИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ

Также на предприятии необходимо осуществить анализ всех функций на предмет их необходимости и дублирования.

Одним из направлений этой деятельности является передача в аутсорсинг части непрофильных функций. Это дает возможность менять объемы их потребления в зависимости от ситуации (функции могут полностью или частично переводиться в переменные затраты). В целом аутсорсинг позволяет сконцентрировать усилия на выполнении профильных функций, где компания наиболее успешна, оптимизировать численность персонала и сохранить рабочие места в масштабах города, так как при заключении договоров с аутсорсером оговаривается сохранение рабочих мест на определенный период времени.

Помимо этого, на предприятии необходимо будет провести централизацию отдельных функций, что также позволит оптимизировать затраты, используя эффект масштаба.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП. КАРТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Данный этап поспособствует высвобождению производственных площадей, снижению показателей незавершенного производства, отходов и брака, складских запасов, сокращению производственного цикла, времени переналадки оборудования, а также росту производительности труда. Оптимизируя процессы, нужно учитывать, что любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента, ведет к потерям.

3.2 Использование современных антикризисных технологий управления персоналом как фактор его развития и адаптации в условиях нестабильности внешней среды

Организационные изменения - это пересмотр работы компании, внесение корректив в привычный образ действий. При осуществлении изменений высшее руководство имеет представление о том, к какому состоянию стремится организация.

Кризис же - это вынужденные изменения, которые происходят стихийно, угрожая существованию предприятия в прежнем виде и статусе. В таких условиях руководители зачастую признаются в собственной беспомощности и снимают с себя ответственность.

И в ситуации организационных изменений, и в период кризиса главные сражения разыгрываются вокруг людей, а основную опасность представляют испытываемые руководителями и подчиненными сильные эмоции, такие как страх, гнев, обида, значительно влияющие на деятельность организации.

Объективные события, становящиеся причиной изменений и кризиса, могут быть одни и те же, но глубина, степень угрозы существованию компании и, главное, отношение к ним персонала сильно различаются.

Управление изменениями проходит в несколько стадий (см. таблицу):

1.Осознание необходимости изменений. Нужно исследовать ситуацию в организации, оценить имеющихся лидеров и выявить среди них тех, кто будет управлять изменениями. При этом важно определить, есть ли у них качества, необходимые для прорыва: стрессоустойчивость, готовность принимать непопулярные решения, мотивация к достижениям, стратегическое мышление, умение влиять, убеждать, разъяснять. Успешное завершение данной фазы: осознание застоя, проявление стремления к переменам, определение основных положений новой стратегии.

2. Формирование плана изменений и видения желаемого состояния организации в будущем, к которому должны стремиться руководители и работники. Наличие четко осознаваемой цели и подробного плана ее достижения облегчает реализацию изменений.

3. Осуществление изменений. В ходе этой фазы критически важными становятся сотрудники, следующие заданному курсу, поэтому целесообразно в большей степени вознаграждать последователей, а не инициаторов изменений.

4. Проверка на прочность. Самая распространенная ошибка, возникающая на данной стадии, заключается в том, что реальное внедрение новаций подменяется формальными распоряжениями. Главная же задача - сделать перемены действенными и необратимыми.

5. Достижение результата. Необходимо упрочить нововведения, создать базу для новых изменений, а также механизм их внедрения.

Как сказано выше, кризис отличается от изменений тем, что его последствия для компании более серьезны, а руководство в меньшей степени способно управлять ситуацией. Сходства же кризиса и изменений (а их несравнимо больше, чем различий) концентрируются в области работы с персоналом. Успех в обеих ситуациях зависит от видения, системы управления, лидерства, командной работы.

Управление изменениями, как и антикризисное управление, подразумевает следующие шаги со стороны руководства и HR-службы:

1. фокус на видении;

2. постоянная коммуникация;

3. движение к принятой цели, реализация видения, поддержание у персонала «драйва»;

4. построение команды, развитие людей.

Видение будущего организации - ясная, однозначно понимаемая и разделяемая всеми цель, вокруг которой должны сплотиться инициаторы и последователи изменений. Это позволит сконцентрировать усилия и энергию на их осуществлении.

Постоянная коммуникация - необходимое условие запуска процесса изменений. С коллегами, сотрудниками нужно разговаривать - руководители понимают это, но на практике, к сожалению, не каждый из них общается с персоналом, запрашивает обратную связь. Между тем, коммуникация - это двусторонний процесс, во время которого передается не только информация, но и отношение, пробуждающее чувства, что становится действенным средством вовлечения людей в изменения.

Осуществление изменений и особенно преодоление кризиса требуют высокой отдачи от всего персонала. Поэтому мотивация сотрудников, их внутренний «драйв» и вера в успех критически важны. Поддержание такого настроя у людей должно стать частью работы HR-службы.

Формирование команды - не менее важная задача для реализации программы изменений, ведь руководители, которые привели компанию к кризису, вряд ли будут убедительными в роли ее «спасателей».

В сложившейся экономической ситуации антикризисное управление необходимо сделать одной из главных компетенцией менеджеров высшего звена и собственников. Обучать же ему следует еще при стабильном росте экономики, так как первый пункт любой антикризисной программы - предотвращение кризиса, второй - выработка антикризисных мер, третий - признание кризиса, и только четвертый - его ликвидация.

Сегодня, когда кризис уже наступил, важно помнить, что достижение результата изменений - время не только праздновать победу, но и создавать механизмы управления изменениями в будущем. При антикризисном управлении в фазе разрешения кризиса следует разрабатывать антикризисные программы на будущее.

Для достижения своих целей компании выбирают одну из следующих стратегий: удержания; внутреннего роста; слияния и поглощения; сокращения.

Стратегия определяет действия предприятия в области HR-менеджмента. Однако экономический кризис заставляет пересматривать, адаптировать или менять изначально выбранный сценарий. Например, в критической ситуации многие организации озабочены уменьшением затрат и по этой причине склонны ограничивать себя стратегией сокращения.

Организационные изменения при всем их многообразии можно разделить на три основных типа: расширение; переориентация; сокращение деятельности.

Существуют колоссальные различия между отношением персонала к переменам в разных ситуациях. Расширение позитивно и всегда означает новые возможности. Переориентация обычно воспринимается положительно благодаря обучению новым видам работы, но на начальном этапе часто проявляются отрицательные моменты. Сокращение же почти всегда сопровождается негативным отношением из-за увольнения людей или уменьшения капитала.

Ниже детально разобран третий тип изменений как наиболее распространенный на сегодняшний день.

Сокращение затрат. В ситуации экономического кризиса большинство компаний оперативно провели эту процедуру - отказались от оплаты программ обучения, корпоративных выездов и новогоднего праздника, приостановили прием новых сотрудников. На более глобальном уровне были заморожены крупные проекты, в частности, в области девелопмента, организации отказались от географической экспансии или пересмотрели планы на нее.

Иллюзии сокращения персонала. Зачастую увольнение части персонала рассматривается как быстрый способ уменьшить расходы и увеличить или стабилизировать прибыль. Вместе с тем, сокращение штата и интенсификация труда оставшихся работников за ту же зарплату не дает желаемого эффекта в долгосрочной перспективе и ведет к следующим дополнительным расходам:

- выплата компенсаций и пособий по увольнению;

- доплаты за повышение интенсивности труда;

- оплата листков нетрудоспособности, участившейся из-за интенсивности труда;

- оплата работы временно замещающих сотрудников;

- в случае выбывания человека - оплата подбора нового работника;

- обучение и адаптация новичка, пришедшего на место выбывшего.

Производительность оставшихся после сокращения сотрудников вследствие стресса падает, так же, как и доверие к организации, а управление компанией в сложившейся ситуации требует дополнительных затрат. Зачастую снижение лояльности приводит к росту бонусных программ, оплате дополнительных мотивирующих мероприятий.

Конечно, отказ от многих проектов, уменьшение объемов производства неизбежно ведет к сокращению численности персонала. Однако центральными темами конференций, семинаров и «круглых столов» на протяжении последних пяти-шести лет были нехватка высокопрофессиональных специалистов и управленцев, война за таланты, «перегретый» рынок заработных плат. Сложно предположить, что кризис изменил ситуацию к лучшему. Персонал представляется самым легко сократимым ресурсом, однако проблема нехватки квалифицированных кадров во время кризиса не исчезает. Хотя в краткосрочной перспективе зарплаты упадут, а безработица может стать настолько угрожающей, что хорошего специалиста вполне можно будет нанять «задешево»; в долгосрочной же перспективе бизнес, оправившись от кризиса, столкнется с еще более острым кадровым голодом и стремительным ростом зарплат.

Технологии сокращения штата. Увольняя сотрудников вследствие сокращения объемов работы организации, нужно действовать не только быстро, решительно, но и продуманно.

Во-первых, необходимо провести оценку персонала, чтобы определить, кого из сотрудников следует оставить. На данном этапе важно не потерять действительно ценных людей. К ним относятся носители технологии, работники, способные восстановить построенные процессы и системы, авторитеты в своей области и в коллективе.

Во-вторых, нужно проявить заботу и уважение к высвобождаемому персоналу. Среди рекомендуемых мероприятий - финансирование помощи в профориентации, поиске работы, трудоустройстве. Для предупреждения риска судебных разбирательств следует произвести все законные выплаты увольняемым сотрудникам.

В-третьих, необходимо обратить особое внимание на оставшихся работников. Их условия труда не должны ухудшиться, а моральный дух нуждается в укреплении. Сокращение штата редко бывает действенной мерой снижения расходов. Но и увольнение сотрудников все же несет в себе некоторые возможности для организации, в частности, преобразование корпоративной культуры, уменьшение разрыва между «условно антагонистичными» группами: менеджерами и рабочими, продающими и поддерживающими подразделениями, штаб-квартирой и регионами. Кроме того, при сокращении особенно ярко высвечивается роль HR-руководителя, проявляется его профессионализм.

Заключение

Подводя итоги, отметим, какие действия будут наиболее правильными для организации в период кризиса:

1. Необходимо определиться с видением компании в кризис и после него. Для этого важно понять истинные ценности, приоритеты - все то, что организация не хотела бы терять ни в коем случае. Это могут быть, например, клиенты, поставщики, квалифицированный персонал, ноу-хау. Важно: если не установить приоритеты, возникает риск потерять все. Уменьшение расходов и сокращение штата не может быть видением, а вот спасение компании, сохранение клиентов, занятие ниш, освободившихся в результате сворачивания деятельности конкурентов, выпуск нового продукта или услуги - вполне может. Нельзя лишать организацию будущего!

2. Следует скорректировать стратегию, сохранив при этом особо значимые в долгосрочной перспективе проекты (если речь не идет о закрытии компании). Сокращение - не единственная стратегия, а защита - не единственная тактика.

3. Очень важно сохранить верность принципам. Это позволит не потерять доверие сотрудников и клиентов к организации. Если на протяжении многих лет руководители утверждали, что самый ценный актив - люди, но в условиях кризиса нарушают данный принцип, это сильно подрывает доверие к компании. Отступление от принципов неизбежно отразится на всех уровнях бизнеса, а также на прибыли.

4. Следует провести оценку имеющегося человеческого капитала. Нужно проявить заботу об увольняемых сотрудниках: предложить им помощь в профессиональной ориентации и трудоустройстве, естественно, необходимо осуществить все законные выплаты.

Действовать следует решительно и быстро, однако нельзя

предпочитать тактические меры стратегическим, так как смысл возможностей и создании предпосылок будущего успеха. Управление персоналом в условиях кризиса - это создание конкурентного преимущества на перспективу: мотивированного, лояльного и подготовленного для достижения целей организации персонала.

При проведении диагностики и разработки антикризисных

мероприятий необходимо помнить, что сфера человеческих ресурсов наиболее сложно поддается инновационным изменениям, так как работники воспринимают их как угрозу устоявшимся традициям.

Даже сама технология проведения диагностики может встретить сопротивление и коллективные протесты. Поэтому план обязательно обсуждается на общем собрании с целью формирования у работников положительного отношения к предстоящей оценке их деятельности, на основе понимания необходимости проведения оценки в первую очередь для их собственного блага.

Антикризисное управление персоналом включает не только формальную работу с рабочим персоналом (отбор на работу, расстановку и др.), но и совокупность таких факторов, как социально-психологическая поддержка каждого работника, заботливое отношение, учет особенностей каждого работника и применение индивидуального подхода.

Антикризисное управление персоналом направлено на создание целого спектра вопросов с целью благоприятной адаптации работников к внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Размещено на Allbest.ru

...