Основи кадрового менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основи кадрового менеджменту

План

Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівців багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї чи іншої господарської системи, оскільки від особистих якостей цих працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість прийнятих рішень і результати їх реалізації. Аналіз якісного складу кадрів передбачає вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікації, стажу роботи та іншим соціально-демографічними ознаками.

Важливим чинником якісного складу кадрів управління є також оптимальне співвідношення чисельності чоловіків і жінок на різних посадах і в професійних групах. Загальні тенденції у використанні чоловіків і жінок на посадах апарату управління такі: чоловіки легше справляються з роботою лінійних керівників (директорів підприємств, начальників цехів, дільниць, змін), а жінки добре зарекомендували себе на посадах функціональних керівників (начальників відділів, бюро, секторів, груп ) і фахівців.

Аналіз якісного складу кадрів керівників і фахівців з боку їх освіти та кваліфікації передбачає визначення кількісного складу працівників з вищою освітою, якісного рівня розстановки працівників за посадами, ступеня раціонального використання фахівців з вищою освітою та ін

Показник якості розстановки кадрів за посадами розраховується як частка від ділення кількості фахівців з вищою освітою, які займають керівні та інженерно-технічні посади, на загальну кількість посад, що вимагають заміщення фахівцями. кадровий управління персонал працівник

Велике значення в аналізі якісного складу кадрів управління має також визначення показників якості розстановки кадрів за спеціальностями і ступеня раціональності використання працівників, що сприяє підвищенню якості планування кадрової роботи, визначення додаткової потреби у фахівцях і є основою для розробки і здійснення основних заходів щодо вдосконалення професійно-кваліфікаційного складу і розстановки кадрів управління. Регулярне проведення аналізу, що відбиває в динаміці показники якісного складу, розміщення і використання фахівців, є важливою умовою правильної організації роботи з кадрами. У такому аналізі необхідно враховувати використання фахівців з вищою освітою на робочих місцях і вживати необхідних заходів для переведення їх на посади, що відповідають профілю їх спеціальності і кваліфікації. Робочими документами для проведення даної роботи слугують номенклатури посад, що підлягають заміщенню фахівцями.

Основні показники посад в робочій номенклатурою:

- функціональний опис робіт або видів діяльності на робочому місці;

- визначення рівня освіти працівника, необхідного для виконання функцій з даної посади;

- спеціальність або ряд спеціальностей, необхідних для успішного виконання функціональних обов'язків;

- стаж роботи або досвід професійної діяльності, необхідні для виконання даних робіт.

Наведені показники визначають структуру вимог до робочого місця керівника і, отже, необхідну професійно-кваліфікаційну структуру кадрів управління. Таким чином, для визначення ступеня відповідності працівника вимогам робочого місця необхідно мати номенклатуру посади, яка визначає нормативні вимоги до кожної посади.

Якісний склад кадрів управління доцільно вивчати також з боку тривалості їх використання в одній посаді і на основі аналізу посадової шляху, що має важливе значення для вдосконалення добору та розстановки управлінських кадрів.

Дослідження показують, що після закінчення певного терміну перебування на посаді (як правило, після п'яти-семи років) більшість керівників перестають помічати недоліки, звикають до них, а іноді й самі є їх джерелами.

Виявлено такі основні причини успішної роботи в перші три-чотири роки:

- ясне бачення проблем, які заважають підрозділу досягати найкращих техніко-економічних показників;

- інтерес до роботи, виконання нових виробничих функцій і нової соціальної ролі;

- прагнення проявити себе, зайняти лідируюче положення серед керівників свого рівня управління.

Професійний та соціальний досвід керівників має, безумовно, велике значення для їх ефективної діяльності. Однак відомо, що досвід може бути як широким, так і повторюється. Широким досвідом володіють керівники, послідовно що працюють в різних посадах, а повторюється - управлінці, які тривалий час займають одну посаду. Такі керівники рішення приймають обережніше, у них відзначається тенденція до консерватизму. У той же час аналіз професійного шляху директорів підприємств показав, що кращі з них до призначення на цю посаду пройшли 810 посадових ступенів, а перебування на кожній з них у середньому не перевищувало 2,5 року. Іншими словами, ці керівники на попередніх посадах практично не виходили за період максимальної ефективності і займали високу посаду в розквіті фізичних сил і творчих можливостей. При цьому зазначено, що рух спеціалістів в рамках лінійної структури виробництва (майстер - начальник дільниці - начальник цеху - директор підприємства) формує більш рішучих і відповідальних керівників, а в рамках функціональної структури (інженер - керівник групи - начальник відділу - головний спеціаліст) - більше обережних керівників, але знають, висококваліфікованих фахівців.

Таким чином, основна мета роботи з кадрами управління - сформувати (на базі науково обгрунтованого добору та розстановки управлінських працівників, а також проведення ряду планомірних заходів організаційного та виховного характеру) цілісний управлінський колектив, здатний вирішувати складні і різноманітні завдання сучасного виробництва.

Основними напрямками вдосконалення якісного складу керівних працівників та спеціалістів, а також створення цілісного управлінського колективу є:

- організація професійної орієнтації та професійного відбору управлінських кадрів, глибоке вивчення особистих і ділових якостей працівників на основі науково обгрунтованих оцінок їх здібностей та результатів роботи;

- організація цілеспрямованої професійної підготовки кадрів управління у складі резерву для висування, систематичного підвищення ділової кваліфікації та загальноосвітнього рівня кожного працівника;

- організація оптимальної розстановки кадрів управління на основі застосування сучасних форм та методів кадрової роботи (проведення конкурсів проектів та іспитів на посаду, вивчення громадської думки, організація планомірного професійного просування, підвищення ефективності процедур висунення керівників та ін);

- підвищення рівня виховної роботи з кадрами управління на основі врахування специфіки різних категорій і груп управлінських працівників (молодих фахівців, майстрів, заместітельской групи і т. д.), а також правильна організація процесів їх виробничої та соціальної адаптації.

2. Науково-практичні основи добору та розстановки кадрів управління

В організації управління кадрами розрізняють процеси підбору, підготовки, розстановки, підвищення кваліфікації і використання працівників на виробництві. Під підбором кадрів управління розуміють процес їх вивчення з метою визначення придатності працівників до успішного виконання управлінських функцій на певних посадах. Розстановка кадрів управління полягає в доцільний розподіл наявних працівників за структурними підрозділами відповідно до вимог до управлінського колективу як єдиного цілого. Висування передбачає відбір і зарахування працівників в резерв керівних кадрів, а також проходження ними необхідної підготовки в складі резерву.

В даний час існує три основних механізми підбору, висунення і розстановки кадрів управління: вільний підбір; задоволення формальними критеріями; конкурс.

Вільний підбір полягає в самостійної діяльності кадрових служб підприємств та організацій з пошуку кандидатів на вакантні управлінські посади. Недоліки вільного підбору складаються в обмеженні кількості осіб, з яких підбираються кандидати, випадковості в просуванні по службі, труднощі дотримання єдиних для всього апарату вимог.

Механізм задоволення формальними критеріями функціонує відповідно до останніх - наприклад, номенклатурою посад керівників і спеціалістів, професійно-кваліфікаційними моделями працівників, загальногалузевим кваліфікаційними характеристиками посад службовців та ін Недолік даного механізму полягає в тому, що практично неможливо визначити повний і точний перелік необхідних вимог до відповідному працівникові.

Конкурс грунтується на принципі змагальності при виборі кандидатів на роботу в апараті управління. Переваги цього механізму полягають в гласності, яка створює необхідні умови для контролю за проведенням кадрової політики, а також у наданні можливості широкому колу осіб взяти участь у конкурсі. Особливою, але найбільш близькою до розглянутого механізму формою заміщення посад в апараті управління є його комплектування за допомогою виборів.

Відзначаючи необхідність у постійному і планомірній оновлення кадрів на управлінських посадах, слід, однак, підкреслити, що таке оновлення не повинне перетворюватися на плинність кадрів. У зв'язку з цим процес оновлення управлінського персоналу повинен грунтуватися на наступних принципах:

- оновлення не повинно сприйматися як метод дискваліфікації працівників;

- сумлінно виконують свої обов'язки;

- необхідно враховувати інтереси керівників та спеціалістів, їх можливості для роботи на інших посадах;

- повинна створюватися можливість для використання на нових посадах управлінського досвіду, набутого працівниками на колишньому місці роботи.

3. Організація навчання персоналу

Науково-технічний прогрес висуває нові вимоги до якості робочої сили. Однією з найважливіших задач стає забезпечення відповідності професійно-кваліфікаційної структури кадрів швидко мінливого матеріально-технічного базису виробництва. Відставання професійних знань від вимог виробництва знижує ефективність використання трудових ресурсів і обладнання, викликає необхідність додаткового кадрового залучення у виробництво. Розрахунки показують, що через відставання професійних знань від вимог виробництва на 10% додатковий перевитрата живої праці становить 16-19%. За оцінками фахівців, в даний час лише половина робітників має необхідний рівень професійної підготовки. Поліпшення її якості за допомогою системи безперервного професійного навчання кадрів є одним з основних резервів підвищення ефективності виробництва.

Безперервне навчання керівників і фахівців припускає підвищення кваліфікації та перепідготовку. До підвищення кваліфікує ції відноситься будь-яке навчання, спрямоване на розвиток і вдосконалення знань, умінь і навичок у конкретному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації виробництва та посадовими переміщеннями.

Під перепідготовкою слід розуміти необхідність отримання нового спеціальної освіти, викликаного потребою науково-технічного та соціального розвитку. Існують наступні основні види навчання керівних працівників і фахівців, що забезпечують його безперервність:

- систематичне самостійне навчання (самоосвіта);

- короткострокове навчання (підвищення кваліфікації);

- стажування;

- aспірантура та докторантура;

- перепідготовка.

Розглянемо зміст видів навчання безперервної системи підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і спеціалістів.

Систематичне самостійне навчання кожного керівника і спеціаліста здійснюється за індивідуальним планом, затвердженим його безпосереднім керівником. В індивідуальних планах виходячи з виду спеціальної діяльності працівника рекомендується вивчати передовий вітчизняний та зарубіжний досвід; новітні досягнення науки, техніки, наукової організації виробництва; проблеми економіки, права, соціології, педагогіки та ін У зв'язку з тим, що підвищення кваліфікації - службовий обов'язок кожного працівника, то і самоосвіта може здійснюватися як в робочий час, так і поза ним. Самоосвіта дає можливість систематично (самостійно і за допомогою консультантів) вивчати вітчизняну і зарубіжну науково-технічну літературу, передовий досвід у своїй сфері трудової діяльності. Ефективність і якість самоосвіти у значній мірі визначаються добре організованою роботою консультаційних пунктів (підприємств, галузей, регіонів) за видами спеціальної діяльності керівників і фахівців. Виконання працівником плану самостійної роботи контролює його безпосередній керівник.

Короткострокове навчання. У даному вигляді навчання в міру необхідності підвищують кваліфікацію керівники і фахівці підприємств і організацій з метою збільшення ефективності своєї трудової діяльності. Як правило, навчання проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність учнів в групах - 10-30 чоловік (у навчальних закладах системи підвищення кваліфікації - 25-30 осіб).

Навчальні плани і програми для короткотермінового навчання розробляються підприємствами (організаціями) або навчальними закладами, що організують даний вид навчання керівників і спеціалістів. Навчання в групах закінчується складанням іспиту чи захистом курсових робіт (рефератів).

Стажування керівних працівників і фахівців здійснюється на передових вітчизняних і зарубіжних підприємствах і в організаціях з метою освоєння і впровадження кращого високоефективного досвіду організації праці в певному вигляді спеціальної діяльності. Індивідуальну програму та план проведення стажування розробляє фахівець, що направляється на стажування, спільно з керівником стажування. Виходячи з цілей стажування визначається конкретна її тривалість. Про результати стажування працівники звітують за місцем роботи безпосередньому керівнику.

Аспірантура та докторантура. За тематикою, що сприяє вирішенню науково-технічних, економічних, психолого-педагогічних, правових та інших проблем на підприємстві, керівники і фахівці можуть направлятися в цільову аспірантуру чи докторантуру. Таке навчання здійснюється відповідно до чинного законодавства, що визначає порядок підготовки наукових кадрів.

Перепідготовка. У процесі науково-технічного і соціального прогресу отримане фахівцем базову освіту може видозмінюватися, а іноді й втрачати призначення. Відповідні навчальні заклади здійснюють перепідготовку керівників і фахівців з тим, щоб вони оволоділи новою спеціальністю. Для різних категорій працівників та спеціальностей існують різні типи навчальних закладів і тривалість перепідготовки.

Будь-яким посадовим переміщенням повинні передувати підвищення кваліфікації або перепідготовка керівників і спеціалістів. При відсутності посадових переміщень всі керівники і фахівці зобов'язані підвищувати кваліфікацію за родом спеціальної діяльності з встановленою періодичністю (самоосвіта - постійно, семінари - систематично, короткострокове навчання - щорічно, тривале навчання - не рідше одного разу на п'ять років).

4. Управління плинністю кадрів і трудовою дисципліною

Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнень працівників за власним бажанням, а також за прогули й інші порушення трудової дисципліни. Робота з вивчення та зниження плинності кадрів в організації (на підприємстві) передбачає наступні етапи:

- збір та обробку інформації про стан, причини та фактори плинності кадрів (визначення кількісних і якісних характеристик процесу);

- аналіз процесу плинності кадрів;

- озробку та впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів.

З якісного боку процес плинності характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявити причини і фактори необхідно для розробки конкретних заходів щодо зниження плинності, мотиви ж є вихідним матеріалом для встановлення причин. Причинами плинності називають найбільш поширені в даній організації (на даному підприємстві) причини звільнень працівників. За походженням їх умовно можна розділити на три великі групи, а саме: пов'язані з сімейно-побутовими обставинами; з незадоволеністю робітників умовами праці та побуту; з порушеннями трудової дисципліни.

Причини звільнення, викликані невдоволенням, тісно пов'язані з факторами плинності, під якими розуміють умови праці та побуту працівників (зміст і організація праці, система морального та матеріального стимулювання, організація виробництва та управління, стиль керівництва і взаємини в колективі, система професійного просування, забезпеченість житлом, санітарно-гігієнічні умови праці і т. д.). Фактори плинності можна згрупувати за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них: керовані, частково керовані, некеровані. До першої групи належать матеріальні фактори виробництва і побуту робітників (характер, умови і організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами), до другої групи - суб'єктивні фактори виробництва (задоволеність працівників різними сторонами виробничої діяльності), а до третьої - природно-кліматичні і демографічні процеси. Зазначені фактори виявляються при аналізі процесу плинності в підрозділах.

Мотиви звільнення є відбиттям причин звільнення у свідомості робітників. При цьому необхідно прагнути виявити справжній мотив, тому що робітник може приховати його або неправильно сформулювати, і відрізняти мотив від причини звільнення. Наприклад, одному мотиву - незадоволеність розміром заробітної плати - можуть відповідати декілька причин: втрати робочого часу через відсутність або поганий стан інструментів і обладнання, погане забезпечення матеріалами, деталями; неправильна тарифікація робіт; відсутність або невеликий розмір премій і т.д. Мотиви плинності можна згрупувати в кілька груп: професійно-кваліфікаційні; організація та умови праці; особистісні; рівень задоволення матеріальними благами; відносини в колективі, інші.

Основні чинники та мотиви плинності робітників на виробництві:

- низька заробітна плата окремих груп робітників у зв'язку з поганою організацією праці та виробництва;

- відсутність ритмічності виробництва, систематична робота в надурочний час і вихідні дні;

- невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації й основної професії, невизначеність перспектив професійного просування;

- важкі та шкідливі умови праці, брудна робота на окремих ділянках виробництва;

- погані взаємовідносини у виробничому колективі, з адміністрацією;

- незадоволеність професією.

Виявити мотиви і чинники, а також встановити причини плинності дозволяє спеціальна процедура, що виконується співробітниками кадрової служби.

5. Розробка та впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів

Заходи щодо зниження плинності спрямовані на попередження причин звільнень (в першу чергу, пов'язаних з незадоволеністю працівників умовами праці й побуту). Управління плинністю кадрів на рівні підприємства, організації, галузі полягає насамперед у зведенні до мінімуму протиріч між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення. Залежно від характеру причин плинності заходи за змістом можуть бути такими:

- техніко-економічними (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, управління та організації виробництва, підвищення ступеня механізації і автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці і т. д.);

- організаційними (удосконалювання процедур прийому та звільнення працівників, системи професійного просування; робота з молоддю і т. д.);

- виховними (формування у працівників відповідного ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки і т. д.);

- соціально-психологічними (вдосконалення стилю і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення і т. д.);

- культурно-побутовими (поліпшення побутового обслуговування і громадського харчування трудящих, культурно-масової та спортивної роботи, збільшення забезпеченості житлом, дитячими закладами, базами та будинками відпочинку і т. д.).

6. Організація управління трудовою дисципліною

Трудова дисципліна являє собою відносини взаємної відповідальності працівників, засновані на свідомому і добровільному виконанні ними передбачених чинним законодавством і нормативними актами про працю правил поведінки відповідно до їх трудовими функціями і обов'язками. Рівень і стан трудової дисципліни залежать від багатьох факторів: організації праці та виробництва, системи матеріального і морального заохочення, ступеня механізації та автоматизації виробничих процесів, системи планування і управління, рівня виховної роботи, самосвідомості членів трудового колективу та ін

Основними виробничими чинниками, що визначають рівень дисципліни, є організація праці, санітарно-побутові умови і в цілому задоволеність працею. На стан трудової дисципліни істотно впливає також ступінь реального залучення робітників в управління виробничим процесом, що вказує на необхідність комплексного і системного підходу до вирішення даних проблем на основі планів економічного і соціального розвитку колективів.

Управління трудовою дисципліною і раціональним використанням робочого часу тісно пов'язане із системою заходів щодо формування стабільних трудових колективів, що обумовлено їх взаємозалежністю. Давно помічено: чим вище рівень дисципліни, тим менше плинність кадрів, і навпаки. Різними дослідженнями доведено тісний зв'язок стану трудової дисципліни з підвищенням рівня освіти і кваліфікації робітників, організацією наставництва, рівнем виховної роботи в робітничих гуртожитках та організацією дозвілля, умовами праці та санітарно-побутовими умовами та в цілому задоволеністю працею. Іншими словами, робота щодо зміцнення трудової дисципліни і формування стабільних трудових колективів передбачає розробку і здійснення єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального та виховного характеру.

Головна увага в організації роботи щодо зміцнення трудової дисципліни має бути спрямована на усунення причин, що породжують прояв різних видів порушень. До основних видів порушень трудової дисципліни відносяться:

- запізнення на роботу на початку роботи і після обідньої перерви;

- передчасний відхід з роботи на обідню перерву і в роботи;

- прогули;

- поява на роботі в нетверезому стані;

- несвоєчасне або не в повному обсязі виконання трудових обов'язків, неповне і нераціональне використання робочого часу для продуктивної праці.

Управління процесом зміцнення трудової дисципліни та раціональним використанням робочого часу в організаціях та на підприємствах забезпечується за рахунок:

- аналізу та оцінки стану трудової дисципліни в організації і її структурних підрозділах;

- обліку робочого часу та контролю за його використанням, обліку порушень трудової дисципліни;

- планування та організації виконання заходів, спрямованих на зміцнення трудової дисципліни.

7. Управління плинністю і трудовою мотивацією працівників у зарубіжних компаніях

Зарубіжні менеджери стикаються з досить серйозною проблемою -плинністю персоналу. У зв'язку з цим ставиться завдання своєчасного запобігання плинності, оскільки продуктивність підрозділів, схильних до плинності кадрів, відбивається на обсязі продукції, що випускається і прибутку компаній. Виявлено фактори, пов'язані з плинністю кадрів: вік і тривалість служби, задоволеність роботою, трудова активність. У США проводилися спеціальні дослідження для вивчення домінуючих факторів звільнення працівників. У результаті аналізу були спростовані результати раніше проведених досліджень про домінуючої ролі демографічних факторів (таких як вік, стать, сімейний стан, освіта та ін): вони не розрізняються у тих, хто залишається і хто звільняється. Фактор тривалості служби в компанії приймається з обмеженням, а фактор незадоволеності характером і умовами роботи, керівництвом розглядається як вирішальний, тому треба впливати на нього для запобігання плинності кадрів.

Взаємозалежність рівнів плинності кадрів та загальної задоволеності працею підтверджується й іншими дослідженнями. Наприклад, західнонімецькі соціологи вивчали залежність між обсягом звільнень працівників і таким показником, як загальна захворюваність співробітників. При цьому обидва параметри порівнювалися з розмірами обстежених підприємств. У результаті було зроблено два основні висновки, характерних для всіх галузей: зі збільшенням розміру підприємства знижується плинність і підвищується захворюваність співробітників. Грунтуючись на цих висновках, автори висунули тезу: незадоволеність працею на малих підприємствах проявляється в основному у формі плинності кадрів, а на великих - головним чином у формі пропусків роботи з посиланням на нездоров'я.

Для підвищення задоволеності працівників працею компанії промислово розвинених країн використовують різні програми, у тому числі спрямованих на поліпшення внутрішньофірмової мобільності персоналу. Наприклад, у компанії “Хановер” (Нью-Йорк) розроблена програма “Знайди роботу по телефону”. Вона призначена для того, щоб тримати персонал в курсі можливостей переміщення всередині фірми. Працівники набирають номер у центральному відділенні і дізнаються конкретну інформацію про посади, що є в бюлетені за структурою робіт і посад. У кадровій службі створено сектор мобільності, який відшукує працівників, чиї навички і кваліфікація не повністю використовуються на їх робочих місцях, визначає кандидатів на вищі посади. Сектор допомагає які подали заяву підібрати роботу відповідно до їх інтересами і здібностями.

Важливе місце в роботі зі зниження плинності кадрів західні менеджери відводять правильної організації адаптації новачків, в якій суттєву роль відіграють інформаційні матеріали для нових робітників фірми. Розробка матеріалів інформативного характеру для нових робітників і службовців є важливим інструментом їх адаптації в колективі фірми.

Основна перевага інформаційних матеріалів полягає в тому, що вони:

- видаються кожному новому співробітнику, який може скористатися ними у будь-який час;

- є важливим засобом задоволення потреби нових робітників і службовців в отриманні поточної інформації;

- дають можливість новим співробітникам сприймати інформацію незалежно від емоцій або чийогось впливу (наприклад, з боку керівника під час бесіди);

- допомагають новим співробітникам швидко ознайомитися з новою для них обстановкою, що прискорює їх інтеграцію в колектив фірми.

Перераховані заходи спрямовані насамперед на максимальне використання резервів підвищення мотивації персоналу і створення оптимального психологічного клімату на виробництві. Основою такої роботи є створення необхідних умов для задоволення потреб працюючих.

Так, згідно з відомим психологічної теорії Маслоу, розрізняють п'ять груп потреб:

- фізіологічна;

- впевненість у безпеці (забезпеченість роботою, захист від свавілля і т. п.);

- в соціальних контактах;

- в самоповагу і повагу;

- в самореалізації.

Людина прагне насамперед до задоволення потреб першої групи; після їхнього задоволення він звертається до потреб другої групи і т. д. Фактичне поведінка визначається ще незадоволеними потребами.

Працівники підприємств на Заході, що не виконують керівних функцій, на своєму робочому місці не мають можливості задовольнити важливі для них функції поваги і самореалізації. Таку можливість в обмеженій формі має менеджмент середнього рівня управління, а значною - лише менеджмент вищої ланки. В результаті такого становища для переважної більшості персоналу підприємств на Заході складається переважно фрустраційна ситуація. Це тягне за собою прагнення персоналу задовольнити потреби вищих груп поза підприємством. Обидва чинники - перевага приватної діяльності професійної і фрустрація під час роботи - негативно позначаються на трудовій активності і продуктивності переважної більшості працівників окремого підприємства і підприємництва в цілому.

У порівнянні із Заходом в Японії, на думку західних фахівців, більш сприятливі можливості задоволення потреб працівників усередині підприємства. Завдяки існуючій практиці довічного найму потреба в безпеці в Японії задовольняється більшою мірою, ніж на Заході. Японське підприємство і традиційно склалися на ньому відносини між людьми (у тому числі з людьми, що належать до різних рівнів ієрархії) надають сприятливі умови для задоволення соціальних потреб. Цьому сприяє широко поширена практика неофіційних зустрічей співробітників однакового і різних рівнів ієрархії після закінчення робочого дня, під час яких обговорюються різні виробничі питання і часто приймаються відповідальні рішення. Японське підприємство в більшій мірі, ніж західне, задовольняє прагнення людей до поваги, оскільки на ньому застосовується принцип просування в службовій ієрархії в залежності від стажу.

В результаті того, що японські підприємства мають відносно великим потенціалом задоволення потреб персоналу, їхні працівники мало зацікавлені в активності поза підприємством. Якщо на Заході робота служить матеріальним засобом для досягнення цілей самовираження, що досягаються в приватному житті, то для японців робота (точніше, соціальні контакти на робочому місці) є не засобом, а метою.

Пряме запозичення японських організаційних форм, вважають західні експерти, з-за численних економічних, соціальних, психологічних, культурно-історичних відмінностей Заходу явно недоцільно. Однак деякі прийняті в Японії принципи і підходи можна і потрібно перетворити стосовно до умов Заходу з тим, щоб використовувати їх для збільшення потенціалу задоволення потреб персоналу підприємств. Для більш широкого використання на Заході рекомендуються такі прийняті в Японії принципи (підходи):

- підготовка і прийняття рішень у процесі їх неформального обговорення працівниками різних рівнів службової ієрархії;

- розвиток різних форм участі в управлінні;

- розширення позаслужбових контактів співробітників підприємства;

- орієнтація навчання менеджменту на виховання персоналу підприємства в атмосфері співробітництва з метою забезпечення процвітання фірми;

- роз'яснення персоналу тісному взаємозв'язку і взаємозалежності рішень економічних і соціальних проблем.

Задоволеність працею залежить не тільки від роботи, а і від робочої обстановки, хоча остання може і не чинити прямого впливу на продуктивність.

Суттєву роль відіграють безпосередні контакти з начальником. Стиль керівництва має визначатися не тільки виробничими цілями, а й людськими відносинами.

У нормальних обставинах і при гарантованих умовах існування індивід відчуває потребу у визнанні його людської цінності. Ця потреба може бути задоволена шляхом залучення індивіда в розробку рішень, що безпосередньо стосуються його діяльності та робочій обстановці, а також шляхом попереднього інформування про всі плановані нововведення.

Оскільки мотивація припускає використання душевних, фізичних і розумових здібностей і сил для досягнення поставленої мети, які мотивують інстанції повинні перш за все впливати на ці сили. Для робітників, що виявляють інтерес до роботи і не скованих консерватизмом, робота повинна бути організована так, щоб вони могли знайти в ній застосування своїм можливостям.

Слід відмовитися від принципів тейлоризму, що передбачають вузьку спеціалізацію праці. Розширення областей завдань і періодична зміна занять працюючого створюють для нього можливість змінити з віком робочий інструмент (або обладнання) або перейти в інший виробничий підрозділ.

Найчастіше інтерес до роботи зростає з підвищенням компетенції та відповідальності, покладеної на виконавця. Тому часто доцільно розширити відповідальність виконавця, довіривши йому, наприклад, функції самоконтролю, самостійного замовлення матеріалу, спілкування з споживачами тощо Доцільно також створити автономні групи з внутрішньогрупових розподілом обов'язків.

Слід постійно пам'ятати, що у виробничому процесі доводиться мати справу з людиною в цілому, а не тільки з позитивними сторонами його натури. Тому особливо цінне напрям гуманізації полягає в поділі робочого процесу на окремі завдання і такий їх координації, яка давала б можливість індивіду подолати особисті слабкості і самовдосконалюватися в процесі щоденної діяльності.

Список використаної літератури

1. Колпаков В. М. Методи управління: Учеб. посібник. К.: МАУП, 1997.

2. Основи управління персоналом / Под ред. Б. М. Генкина. М.: Висш. шк., 1996.

3. Поляков В. А. Технологія кар'єри: Практич. керівництво. М.: Справа, 1995.

4. Сучасний бізнес: Підручник: У 2 т.: Пер. з англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуві, Дж. В. Тіпл. М.: Республіка, 1995.

5. Солтман Г. Менеджмент в організаціях: Скор. пер. з англ. М.: Економіка, 1995.

6. Щокін Г. В. Аналіз плинності кадрів та шляхи її скорочення. К., 1990.

7. Щокін Г. В. Управління мобільністю кадрів на виробництві. К., 1990.

8. Щокін Г. В. Управління трудовою дисципліною на виробництві. К., 1990.

Размещено на Allbest.ru