Стратегическое управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Стратегии развития организации

1.1 Определение стратегического управления

1.2 Определение миссии и целей организации

1.3 Анализ и выбор стратегии

1.4 Реализация стратегии

1.5 Процесс выбора стратегии организации

2. Анализ внутренней среды предприятия. Выявление сильных и слабых сторон предприятия

2.1 История основания и развития «ОАО Челябинский молочный завод»

2.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия

2.3 Оценка факторов, влияющих на деятельность предприятия

2.4 Стратегия развития организации

2.5 Оплата труда и мотивация персонала

Заключение

Список литературы



1. Стратегии развития организации

1.1 Определение стратегического управления

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. Анализ среды.

2. Определение миссии и целей.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

менеджмент стратегический управление персонал



1.2 Определение миссии и целей организации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов: определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

-определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

- выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

1.3 Анализ и выбор стратегии

Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Стратегию ограниченного роста применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.4 Реализация стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

1.5 Процесс выбора стратегии организации

Пpoaнaлизиpoвaв внeшниe oпacнocти и нoвыe вoзмoжнocти, пpивeдя в cooтвeтcтвиe c ними opгaнизaциoннyю cтpyктypy, pyкoвoдcтвo opгaнизaции пpиcтyпaeт к выбopy cтpaтeгии.

Выбop cтpaтeгии - цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.

Пpoцecc выбopa cтpaтeгии cocтoит из этaпoв paзpaбoтки, дoвoдки и aнaлизa (oцeнки). Нa пpaктикe эти этaпы тpyднo paздeлить, тaк кaк oни пpeдcтaвляют coбoй paзныe ypoвни oднoгo пpoцecca aнaлизa, нo иcпoльзyют paзныe мeтoды.

Нa этaпe paзpaбoтки фopмyлиpyютcя cтpaтeгии, пoзвoляющиe дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Глaвнoй зaдaчeй дaннoгo этaпa являeтcя paзpaбoткa вoзмoжнo бoльшeгo чиcлa aльтepнaтивныx cтpaтeгий, пoзвoляющиx дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Этo знaчитeльнo pacшиpяeт выбop и пoзвoляeт нe пpoпycтить пoтeнциaльнo лyчший вapиaнт. Пoэтoмy к paбoтe пpивлeкaютcя нe тoлькo выcшиe pyкoвoдитeли, нo и мeнeджepы cpeднeгo звeнa.

Слeдyющий этaп выpaбoтки cтpaтeгии зaключaeтcя в дoвoдкe oбщeй cтpaтeгии дo ypoвня ee aдeквaтнocти цeлям paзвития opгaнизaции вo вceм иx мнoгooбpaзии.

Рeшaющим мoмeнтoм выбopa cтpaтeгии paзвития являeтcя aнaлиз и oцeнкa aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Зaдaчa oцeнки зaключaeтcя в выбope тaкoй cтpaтeгии, кoтopaя oбecпeчивaлa бы мaкcимaльнyю эффeктивнocть дeятeльнocти фиpмы в бyдyщeм для дocтижeния ee глaвныx цeлeй. Пpoиcxoдит нaпoлнeниe oбщeй cтpaтeгии кoнкpeтным coдepжaниeм.

Стpaтeгичecкий выбop дoлжeн быть ocнoвaн нa чeткoй кoнцeпции paзвития opгaнизaции, a caмa фopмyлиpoвкa - oднoзнaчнoй и яcнoй. Знaчимocть выбopa oпpeдeляeтcя тeм, чтo выбpaннaя cтpaтeгия нa длитeльнoe вpeмя oгpaничивaeт cвoбoдy дeйcтвий pyкoвoдcтвa и oкaзывaeт глyбoкoe влияниe нa вce пpинимaeмыe им peшeния. Пpи этoм дoлжны пpинимaтьcя вo внимaниe мнoгoчиcлeнныe фaктopы: pиcк, oпыт пpoшлыx cтpaтeгий, влияниe влaдeльцeв aкций, фaктop вpeмeни и т.п.

Сyщecтвyeт нecкoлькo мeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвития фиpмы. Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в oпpeдeлeннoй кoмбинaции, в зaвиcимocти oт пocтaвлeннoй зaдaчи.



2. Анализ внутренней среды предприятия. Выявление сильных и слабых сторон предприятия

2.1 История основания и развития «ОАО Челябинский молочный завод»

ОАО "Челябинский молочный завод" расположен в благоприятной, богатой сельхозугодьями сырьевой зоне. Среди предприятий молочной промышленности Челябинской области "Челябинский молочный завод" является бесспорным лидером. Использование новейшего оборудования и современных технологий позволяет регулярно расширять ассортимент выпускаемой продукции. На сегодня он составляет 45 наименований.

Круг потребителей продуктов достаточно широк: от грудных детей до людей преклонного возраста. Продукцию завод поставляет в торговые точки многих городов Челябинской области: Миасс, Копейск, Златоуст, Чебаркуль, Челябинск и др.

В 1965 году был пущен в Чебаркуле новый молочный завод. Имея богатые исторические традиции, опыт в молочном производстве, занимаясь постоянно техническим перевооружением, Челябинский молочный завод в составе Челябинского молочного комбината в настоящее время занимает передовые позиции в молочной промышленности области.

27 хозяйств Уральского региона, богатых сельхозугодиями, поставляют на завод молоко, в том числе 13 хозяйств из Челябинского района, 10 - из Башкортостана, 4 - из других районов области. Завод постоянно наращивает объемы производства, ежегодно перерабатывая около 30 тысяч тонн молока. В 2002 году на предприятии было переработано 30712 тонн молока, изготовлено 339 тонн животного масла, 338 тонн сухих молокопродуктов, 189 тонн сыра, 25556 тонн цельномолочной продукции. В 2003 году объемы выпуска продукции выросли на 24,8 процента. В дальнейшем обьемы производства молочной продукции продолжали наращиваться.

2.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

"С целью упрощения в обследование рекомендуется включить четыре функции - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы" .

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность;

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий;

3. Рыночная демографическая статистика;

4. Рыночные исследования и разработки;

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7. Прибыли.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

2.3 Оценка факторов, влияющих на деятельность предприятия

К факторам, положительно влияющим на деятельность предприятия, относятся следующие:

- высокий общий уровень качества и связанная с этим высокая конкурентоспособность продукции;

- широкая информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологических возможностях завода;

-хорошая развитость сбытовой сферы и оптовой торговли;

-наличие гибкости и высокая реакция на новые коммерческие предложения;

- проведение достаточно эффективной ценовой политики.

Остановимся подробнее на каждом из данных факторов. Продукция Чебаркульского молочного завода всегда славилась отличным качеством и не раз была награждена дипломами престижных конкурсов. Завод - победитель конкурсов "100 лучших товаров России", "20 лучших товаров Челябинской области", ежегодный участник международных выставок-ярмарок "Агро", обладатель диплома I степени и золотой медали "За высокое качество продукции". Работа по технологическому перевооружению и внедрению новых технологий на Челябинском молокозаводе продолжается по сей день. Закуплено современное оборудование, с помощью которого улучшено качество, увеличен ассортимент выпускаемой продукции и, соответственно, этим обеспечивается высокая конкурентная способность продукции.

Высокая информированность покупателей о выпускаемой продукции и технологической возможности завода достигается за счет участия во всевозможных выставках: областных и всероссийских. Также руководство завода ведет активную работу с потенциальными покупателями и населением, регулярно организовывая экскурсии на завод.

Реализуется продукция 958 торговым точкам. Большинство из них - постоянные потребители. Конкурентов много, поэтому приходится постоянно быть «начеку». За долгие годы отработано качество продукции, расширяется ее ассортимент.

В городе Челябинск и санаторно-курортной зоне, где расположено множество баз отдыха, санаториев, детских оздоровительных лагерей, Челябинский молочный завод является основным поставщиком молочной продукции. Кроме того, продукция пользуется большим спросом в Челябинске, Копейске, Златоусте, Миассе. Ежедневно завод своим транспортом отправляет до 80 тонн молокопродуктов в эти города.

Недавно возле завода был открыт оптовый магазин, так как существующая экспедиция уже не справлялась с возросшим объемом реализации. Это дало возможность жителям города и расположенных рядом сел покупать большие партии товара по оптовым ценам.

Для описания влияния рынка молочной продукции на завод необходимо учитывать внешние по отношению к предприятию факторы, которые характеризуют деятельность различных хозяйствующих субъектов и органов управления:

- наличие потенциальных конкурентов в рыночном "пространстве";

-уровень конкурентоспособности других участников рынка по продукции предприятий;

-количество поставщиков, условия поставки материалов их заменителей, уровень предлагаемых цен;

-влияние покупателей на уровень цен и качество продуктов;

-степень благоприятствования на рынках продукции, выпускаемой предприятиями региона;

-особенности налогового законодательства;

-степень поддержки предприятий властными структурами.

Основными конкурентами Челябинского молочного завода являются Копейский, Коркинский, Южно-Уральский молочные заводы и Еткульский «Ореол». На территории Челябинской области создан крупный молочный холдинг, в который вошли ОАО «Челябинский городской молочный комбинат» (ОАО «ЧГМК»), ОАО «Челябинский молочный завод» и ОАО «Магнитогорский молочный комбинат». Все три предприятия занимают доминирующее положение на рынке. Совокупная доля ОАО «ЧГМК» и ОАО «Челябинский молочный завод» на рынке молочной продукции Челябинска в 2004 году составила 48,8.

Сырьевая база, которой пользуется завод сейчас, давно сложилась: 80 процентов молока поставляет Челябинский район. Выработаны свои механизмы, которые позволяют удерживать за собой сырое молоко. Это система доставки молока из хозяйства за свой счет и система кредитования сельхозпроизводителей. Пример: Кундравинское - второе по величине хозяйство в Чебаркульском районе - сейчас в упадочном состоянии, но завод его поддерживает и кредитует.

Благодаря отлаженным связям, взаимовыручке, Челябинский молочный завод имеет стабильную сырьевую базу. 27 хозяйств Уральского региона поставляют ему молоко.

Челябинский молокозавод, чтобы поддержать сельских поставщиков, предоставил им крупные кредиты на производство молока, с возвратом сырьевым товаром в 2009 году. А для этого сам залез в долги. Сейчас нужно провести перекредитование, а новые кредиты банки не дают. Также завод минувшим летом вложил немалые средства в техническое переоснащение Валаамского приемного пункта (там установлены фреоновые охладители), развивает закуп молока у населения.

Муниципальная поддержка предпринимательства ведется в Челябинском городском округе с 2001 года, с момента принятия первой городской программы «Основные направления развития потребительского рынка в городе Челябинск на 2001-2005 годы».

В 2001 году в администрации городского округа в составе экономического отдела создан информационно-консультационный центр (ИКЦ). Оборудовано рабочее место для свободного доступа представителей малого и среднего бизнеса к справочной информации таких сфер, как законодательство, экономика и налогообложение («Гарант», «Консультант-Плюс»). В ИКЦ установлена программа «Контур-Экстерн» для сдачи отчетности в налоговую инспекцию.

Осуществляется бесплатное консультирование субъектов малого и среднего предпринимательства. Сфера консультирования охватывает все стороны предпринимательской деятельности.

В августе 2005 года для содействия развитию малого предпринимательства был создан общественный координационный Совет по развитию малого предпринимательства при главе Челябинского городского округа (ОКС). В его состав вошли 18 человек. В настоящее время внесены изменения, в состав введены и представители среднего бизнеса. С момента создания Совета все проекты нормативных правовых актов проходят экспертизу на заседаниях ОКСа. Заседания Совета проходят по мере поступления вопросов. Круг рассматриваемых вопросов различен: от осуществления предпринимательской деятельности, до общественной жизни города.

Вторая Программа «Развитие потребительского рынка на 2006-2010 годы» была принята с финансированием на проведение конкурсов профессионального мастерства, семинаров и выставок.

Собранием депутатов Челябинского городского округа утверждена целевая программа развития малого и среднего предпринимательства на 2008-2010 годы.

На официальном портале городского округа работает сайт «Информационно-консультационный центр поддержки предпринимательства г. Чебаркуля».

У субъектов малого и среднего предпринимательства имеется свободный доступ к городскому сайту «Муниципальный заказ» и они активно участвуют в конкурсах на поставку товаров, работ и услуг для муниципальных нужд.

Участие в областных конкурсах и мероприятиях представителей малого и среднего бизнеса Челябинского городского округа осуществлялось при непосредственной поддержке администрации городского округа.

В администрации Челябинского муниципального района разрабатываются нормативные правовые акты по снижению административных барьеров в сфере бизнеса, установлены экономически обоснованные ставки земельного налога, арендной платы за землю, коэффициент единого налога на вменённый доход.

Поддержка и развитие малого предпринимательства остаётся одним из главных направлений работы органов местного самоуправления.

Все это говорит о высокой степени поддержки Челябинского молочного завода со стороны властных структур.



2.4 Стратегия развития организации

Факторы, влияющие на потенциал предприятия

Общее управление	Эффективность рост + нововведения + зрелость + творческий дух + диверсификация + высокая степень риска + технология + управление проектами + многонациональная корпорация + социальные функции
Финансовое управление	Функции контроля + распределение средств + получение кредита + выплата налогов + оперирование денежной наличностью + капиталовложения + воздействие на инфляционные процессы + анализ продаж + продвижение продукции на рынок
Маркетинг	Сбыт + реклама + пробный сбыт новой продукции + исследования рынков + массовое производство + производство по индивидуальным заказам + расширение рынков + международный маркетинг
Производство	Управление запасами + распределение продукции + материально-техническое снабжение + трудовые отношения + автоматизация + смена моделей продукции + адаптация технологии
НИОКР	Исследования + творческий дух + нововведения + адаптация + постепенное развитие + имитация + модернизация + проектирование промышленных зданий и сооружений + производственная технология

Таким образом, Челябинский молочный завод в данное время является успешным предприятием, завоевавшим доверие потребителей своей качественной и вкусной продукцией. Для дальнейшего развития руководство завода выбрало стратегию на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия часто применяется, когда предприятие имеет ряд успешных товаров, завоевавших большую популярность у потребителей. Необходимо разрабатывать новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на улучшение качества выпускаемых товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реалицией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

На сегодня ассортимент выпускаемой продукции составляет 47 наименований: молоко, кефир, ряженка, бифидок, сметана, сыр, масло "Крестьянское", творог и творожные изделия, сухое молоко и многое другое. Завод постоянно наращивает объемы производства, ежегодно перерабатывая около 30 тысяч тонн молока. На заводе приобрели много современного оборудования, в том числе гомогенизатор - установку, которая позволяет разбивать шарики жира в молоке почти до молекулярного размера. В результате молоко не отстаивается, его качество его значительно повышается. Много лет назад одними из первых на заводе отказались от стеклянных бутылок и начали разливать продукцию в упаковки «Тетра-Пак», а сейчас дополнительно установили три автомата розлива продукции в полиэтиленовую пленку. Так же купили новый сепаратор, эмульгатор, три пастеризационно-охладительные установки, автоматы для фасовки сметаны в пластиковые баночки, холодильные установки для автотранспорта, поставляющего продукцию в торговые точки.

В скором будущем на заводе появится новая современная линия по расфасовке продукции в пластиковые бутылки. Подобное оборудование уже работает в Свердловской области, а в нашей области «первооткрывателем» такой линии станет Челябинский молочный завод.

2.5 Оплата труда и мотивация персонала

Система стимулирования в «ОАО Челябинский молочный завод»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор, директора отделов и главный бухгалтер
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор, главный бухгалтер
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание	Генеральный директор, директора отделов, главный бухгалтер
Оказание собственных услуг	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи за особые заслуги перед компанией	Генеральный директор, директора отделов

Способы привлечения кандидатов в «ОАО Челябинский молочный завод»

Наименование должности	Способ привлечения
Менеджер по внутреннему туризму	Возможность быстрого карьерного роста в небольшой организации, возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии, теплые, дружеские отношения, предоставление денежных компенсаций для работников, использующих личный автомобиль, бесплатное питание
Бухгалтер	Теплые, дружеские отношения (дух "единой семьи"), бесплатное питание, компенсации, величина оплаты труда
Помощник менеджера по выездному туризму	Возможность карьерного роста, теплые, дружеские отношения, бесплатное питание, компенсации, величина заработной платы

Таким образом, оценка мотивационного потенциала, имеющая целью выявление резервов повышения мотивационного потенциала персонала предприятия с последующим их использованием, является эффективным в экономическом и социальном плане: прибыль предприятия увеличится, а значит увеличится база материального стимулирования, следовательно, возрастут выплаты работникам.



Показатели эффективности системы управления персоналом

Показатель	До реализации мероприятий кадровой политики	После реализации мероприятий кадровой политики	Отклонение, %
1. Объем продаж, тыс. руб.	192000	220800	115
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	200	200	100
3. Производительность труда, тыс. руб.	9600	11040	115
4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.	1380,6	1380,6	100
5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.	160,93	160,93	100
6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.	64,5	75,6	117,21
7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.	203,1	214,2	105,46
8. Прибыль, тыс. руб.	31000	35650	115
9. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	1,15
10. Прирост объемов продаж за счет роста производительности труда отдачи затрат на персонал	2280
11. Эффективность использования средств материального стимулирования	94,53	103,08	109,04
12. Эффективность мотивации по прибыли	15,26	16,64	109,04

Содержание финансово-экономического анализа

Направление анализа	Содержание	Источник информации
Анализ финансовых результатов деятельности компании	Анализ уровня, структуры и динамики прибыли как основного показателя, характеризующего результат (эффективность) деятельности компании; оценка факторов, ее определяющих	Отчет о прибылях и убытках
Анализ потока денежных средств	Анализ источников и направлений использования денежных средств Оценка достаточности денежных средств для ведения текущей деятельности Оценка достаточности средств для ведения инвестиционной деятельности Оценка способности расплатиться по долгам	Отчет о движении денежных средств
Анализ финансового состояния	Общая оценка финансового состояния Анализ финансовой устойчивости Анализ ликвидности баланса Анализ деловой активности и платежеспособности Анализ оборачиваемости запасов, кредиторской и дебиторской задолженности	Баланс компании, баланс в индексной и процентной формах
Анализ эффективности деятельности	Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активности на начало и конец анализируемого периода	Расчетные коэффициенты
Анализ эффективности инвестиционных проектов	Оценка эффективности инвестиционных проектов компании	Расчетные коэффициенты

Основные методы анализа, проводимого в рамках ФЭА

Наименование	Содержание	Значение
Анализ абсолютных показателей	Состоит в оценке важнейших результирующих статей отчетности (выручки, чистой прибыли, суммы активов, величины акционерного капитала, заемных средств и т.д.)	Позволяет оценить статьи отчетности в статике и динамике
Горизонтальный анализ	Состоит в сравнении каждого значения отчетности с предыдущим годом, расчете темпов их роста (индексный анализ)	Позволяет выявить тенденции изменения отдельных статей (групп статей) отчетности
Вертикальный анализ	Состоит в расчете структуры обобщающих итоговых статей отчетности и составлении динамических рядов (процентный анализ)	Позволяет отслеживать и прогнозировать структурные сдвиги в составе источников средств и направлениях их использования
Анализ коэффициентов (относительных показателей)	Состоит в расчете соотношений между отдельными статьями отчетности компании, определении взаимосвязи между показателями	Позволяет провести сравнительный анализ эффективности: с предшествующими (удачными) годами; с компаниями-конкурентами или лидерами в отрасли; с запланированными показателями



Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Для того, чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения.

Челябинский молочный завод в данное время является успешным предприятием, завоевавшим доверие потребителей своей качественной и вкусной продукцией. Для дальнейшего развития руководство завода выбрало стратегию на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Завод постоянно наращивает объемы производства, приобретает много современного оборудования, выпускает новую продукцию, отвечающую всем требованиям качества и вкусовым предпочтениям потребителей.



Список литературы

1. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. - М.: Логос, 2007.

2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М, 2006.

3. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. -- М.: Издательство "Финпресс", 2004. -- 288 с.

4. Мастерство Менеджмент. - Спб., 2003.

5. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2007. - 512 с.

6. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. - М., 2007.

7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. -- М.: Изд-во "Экзамен", 2006.

8. Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями // Бизнес-образование. - 2000. - №2(9)

Размещено на Allbest.ru

...