Стимулирование труда на ГУП "Московский метрополитен"

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность работы заключается в особой важности применения методов мотивации персонала в ходе хозяйственной деятельности предприятий. Качество труда сотрудников и качество производимой ими продукции может существенно повлиять на результаты финансовой деятельности предприятия.

Организации заинтересованы в поисках подходящего метода стимулирования персонала, чтобы создать стабильность «изнутри». Немаловажен интерес предприятий к привлечению высококвалифицированных специалистов, стимулированию имеющихся сотрудников, к снижению «текучки» кадров.

Объектом исследования является методы стимулирования персонала, а именно: виды мотивации, основные концепции мотивации, применяемые методы мотивации.

Цель работы - изучить основные модели стимулирования персонала, зарубежный и отечественный опыт применения методов стимулирования. А так же рассмотреть методы мотивации на примере ГУП «Московский метрополитен»

Для достижения поставленных целей сформированы следующие задачи:

1. Дать определение мотивации.

2. Классифицировать виды мотивации.

3. Исследовать основные теории мотивации персонала.

4. Рассмотреть зарубежный и отечественный опыт стимулирования персонала.

5. Сделать выводы.

Глава 1. Теории мотивации персонала

1.1Понятие мотивации персонала. Виды мотивации

Существует большое количество понятий мотивации. Каждое из них в определенной степени подходит к разным типам личности.

В процессе изучения материалов, при написании данной работы, мною были встречены разные и в тоже время схожие определения. Исток один: мотивация происходит от слова «motive» (двигать).

Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребност.

Стоит подчеркнуть, что человек всегда мотивирован. Когда ставится вопрос о стимулировании персонала, то рассматриваются основные потребности сотрудников. Политика управления персоналом, не учитывающая, эти потребности рискует столкнуться с конфликтными ситуациями и нарушением мотивации.

В связи с этим, хочется дать определение наиболее близкое для меня. Итак, на мой взгляд, мотивация персонала - это процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации посредством удовлетворения нужд (потребностей) сотрудников.

Пока есть потребности, работник будет стремиться устранить их. Устранив одну потребность, появляется новая.

У каждого работника есть индивидуальные потребности, но есть и те, общие, потребности, удовлетворяя которые организации находят рычаги управления десятками, а то и сотнями, подопечных, направляя человеческий ресурс в нужное для себя русло.

Основными видами мотивации персонала, думаю, стоит считать методы «кнута и пряника». В научной литературе дана альтернатива этой простонародной фразе, например: метод наказания и поощрения; отрицательная и положительная мотивация.

Метод «кнута» сводится к системе, применяющей осуждение, порицание, наказание. Это и материальные наказания, и наказания в психологическом смысле. В большинстве своем, это выговоры, штрафы, угрозы в понижении (увольнении). Также способом такой мотивации может выступать публичное порицание, сравнение с другим сотрудником (не обязательно «передовиком производства»).

К примеру, организация «А», дав оклад сотруднику в размере суммы N и установив систему штрафов, будет стимулировать сотрудника максимально ответственно, под угрозой наказания, выполнять свою работу.

Метод «пряника» - это действия, направленные на одобрение, поощрение за выполнение тех или иных условий или же по достижении работы.

Как не вспомнить премии, похвалу, благодарные письма, доски почета, грамоты? Все это дает человеку волну приятных чувств, в ряде случаев, волну вдохновения, что и есть стимулирование.

Например, компания «Б», помимо оклада N, ввела систему премий. Сотрудник Иванов выполнил план и получил премию. В следующем месяце он будет стремиться вновь, выполнить план.

Применяя данные методы мотивации, стоит учитывать, что многократное наказание или поощрение может снизить мотивацию. Стоит аккуратно подходить к данным вопросам.

Основываясь на целях, которые ставит перед собой организация, должны и формулироваться цели для мотивации персонала. Важно знать какими усилиями она (организация) хочет добиться поставленных задач.

Когда речь идет о минимуме затрат и времени, то чаще всего мотивация выглядит как договор: «С Иванова выполнение работы/плана, с нас зарплата N». В этом случае ставятся конкретные цели для сотрудника. Рождается мотивация к выполнению поставленных условий. Если сотрудник или организация не выполняет условия, значит, и мотивации нет, поскольку центр соприкосновений нужд этих сторон не был найден.

Когда мы собираемся действовать с большими затратами средств и времени, то происходит постепенное обучение, развитие персонала. Выявляются те мотивы, которые стимулируют работу, и те, что ее останавливают.

Подытоживая вышеизложенное, можно построить цепочку, демонстрирующую мотивацию персонала как процесс:

1. Выявление потребностей.

2. Фильтрация потребностей по важности (какие стоит удовлетворять, какие нет).

3. Поиск путей удовлетворения потребностей. Это и есть наш «кнут и пряник». Ставится выбор между методами.

4. Приведение выбранного действия в силу.

5. Получение ответного действия от сотрудника. В идеале - улучшение его производительности.

Если потребность не ликвидирована, стоит проделать весь цикл заново.

1.2 Иерархия потребностей А.Маслоу

Одним из самых известных трудов в теории мотивации является изложенная американским психологом А.Маслоу иерархия потребностей.

Суть теории состоит в том, что одна группа потребностей заменяется другой. Маслоу выделяет 5 групп потребностей:

1. Физиологические потребности. Это первые потребности человека. Они связаны с нашей природой. С рождения нам требуется питаться, дышать, спать, отдыхать. Это немногим отличает нас от животных.

2. Потребности в безопасности. Обеспечив физиологические потребности, человек стремиться добиться защиты, устранить страхи.

3. Потребность в принадлежности, любви. Человек неразрывно связан с обществом. Ему важны признание, любовь, поддержка. Появляется желание любить и быть любимым.

4. Потребность в уважении. Эта потребность уже выражает почитание, признание в работе. Она вызывает стремление к получению знаний, стремлению достичь успехов и достижений, быть компетентным в той или иной области.

5. Потребность в самовыражении. Это высшая потребность. Характеризуется появлением идей об индивидуальности, стремлением к реализации собственных идей, своей личности, свободе.

Так, если человек нуждается в еде, он будет стремиться найти пищу. Найдя пищу, будет пытаться строить себе жилье, чтобы жить в удобстве и защищенности. Далее человеку будут нужны социальные контакты. Получив всё вышеперечисленное, он станет активно выражать свою социальную позицию и стремиться получить внимание и уважение окружающих.

Чтобы мотивировать сотрудников, согласно теории, руководитель должен позволить сотрудникам удовлетворить свои важнейшие потребности. Он (руководитель) должен оценить, какие потребности возникают у подчиненных, что движет ими. Стоит выявить, что предпочитает тот или иной его сотрудник.

Если результат работ постоянно меняется, то следует сделать вывод, что применяемый метод стимулирования выбран не совсем успешно.

1.3 Теория Врума

Согласно данной теории, степень мотивированности персонала к работе зависит от их представлений относительно своих способностей, к выполнению стоящими перед ними задач и реальности достижения поставленной цели. Т.е. мотивация у человека возникает тогда, когда он оценивает реальность выполнения поставленных целей.

Отличие данной теории от теории А.Маслоу заключается в том, что мотивацию вызывают не сколько сами потребности, а мыслительный процесс, вызванный оценкой реальности выполнения производственных задач.

Пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют: вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом; желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Глава 2. Методы стимулирования труда в России

2.1 Эволюция методов мотивации

Управление человеческими ресурсами было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государств в целом. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Изучение систем мотивации на предприятиях России позволило выявить эволюцию совершенствования с начала XX в. по настоящее время.

Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:

На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп.

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

2.2 Современные модели стимулирования труда, применяемые на российских предприятиях на примере ГУП «Московский метрополитен»

Методы оплаты труда и стимулирования представляют собой вознаграждение работникам. В основном это внешнее вознаграждение. Оно бывает двух видов -- материальное и нематериальное. К материальному относятся следующие виды:

Заработная плата. У руководителей метрополитена она находится в пределах 30000-35000 рублей. Индексация заработной платы проводится примерно два раза в год, но не выше чем на (15?20)% от должностного оклада.

Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой. Она составляет 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.

Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после 1 года работы -- 5% от должностного оклада; после 5 лет ?10%; после 10 лет -- 15%; после 15 лет -- 20%; после 20 лет ?30% . Премия на выслугу лет не начисляется, за время очередного отпуска и временной нетрудоспособности выслуга лет не начисляется и не выплачивается.

Вознаграждение по итогам работы за год (так называемая 13-я зарплата), составляющая примерно 1,5 должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии, без учета выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.

Дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму -- 150 рублей. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста. Ее цель обеспечить работникам бесплатный проезд на городском общественном транспорте. Проездом по Московскому метрополитену его работники пользуются бесплатно (индивидуальные бесконтактные карты). Премия не выплачивается за период очередного отпуска и за период временной нетрудоспособности.

Компенсация железнодорожных расходов в период очередного отпуска длительностью не менее 12 рабочих дней. Компенсация составляет 1000 рублей. Работники метрополитена, живущие в пригородах Москвы, получают возмещение своих расходов на проезд в пригородных поездах от места жительства раз в месяц, вместе с заработной платой. Со всех видов материального вознаграждения удерживается налог на доходы физических лиц в размере 13% .

В связи с тем, что заработная плата и другие компенсационные выплаты начисляются и выплачиваются полностью легально, работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные Налоговым Кодексом РФ.Работники метрополитена используют свое право на льготы по социальному страхованию при приобретении путевок лично для себя в санатории, принадлежащие метрополитену, и для своих детей при покупке путевок в лагеря детского отдыха метрополитена. В этих случаях работники оплачивают только 10% стоимости путевок.

Единовременные выплаты. Так на рождение ребенка сотрудники получают 2500 рублей, на погребение умершего сотрудника метрополитена выделяется 2000 рублей, на погребение бывшего сотрудника, нигде не работавшего после ухода из метрополитена (пенсионера) -- 1000 рублей. Эти выплаты также производятся с удержанием налога на доходы физических лиц.

Разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы на метрополитене получают разовые вознаграждения ко Дню московского метрополитена, ко Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

К вознаграждениям материального характера, не являющимся непосредственно денежными, можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («елки»), приуроченные к празднованию Нового года.

На московском метрополитене, так же как и в ряде зарубежных стран, предусмотрены разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию (так называемые «золотые парашюты»). В зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 6 до 12 должностных окладов.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам метрополитена. Поэтому несмотря на тот факт, что таким образом обеспечивается социальная защита сотрудников, данные вознаграждения нельзя назвать методами стимулирования трудовой деятельности.

К методам же материального стимулирования следует отнести вознаграждения, выплачиваемые на многих предприятиях, входящих в состав Московского метрополитена, победителям соревнований, проводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности. Победителями соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не совершившие нарушений трудовой дисциплины. Например, это может быть «лучшая локомотивная бригада», т.е. машинист и помощник машиниста, «лучший по профессии», «лучший наставник», «лучший молодой рабочий» и т.д. Результаты соревнования объявляются по итогам квартала и вывешиваются на предприятии на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 300 до 500 рублей на человека, но, тем не менее, повышают стимул к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении.

Кроме материальных вознаграждений существуют и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники метрополитена и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:

Длительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 36 рабочих дней (у машинистов и помощников машинистов -- 42 рабочих дня), рассчитываемый за три последних месяца работы сотрудника с учетом 50% премии. Впрочем, поскольку отпуск оплачивается, то его также можно отнести и к материальным методам вознаграждения.

Помимо указанного отпуска работникам, отработавшим более 2-х лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня. Этот отпуск относится к льготам метрополитена.

Работники Московского метрополитена, непосредственно связанные с движением поездов, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой. Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении и самовыражении.

В Московском метрополитене в рамках сектора социальных вопросов существует очередь на получение жилья.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений:

Почетные грамоты.

Фотографии, представленные на Доску Почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате. стимулирование труд вознаграждение

Удостоверения и знаки «Ветеран труда метрополитена». Ими награждаются работники, проработавшие на метрополитене не менее 20 лет (для женщин) и 25 лет (для мужчин).

Знак «Почетному железнодорожнику». Этим знаком также награждаются работники, проработавшие много лет и имеющие большие заслуги в области развития железнодорожного транспорта. Стоит отметить, что этот знак дает право бесплатного проезда один раз в год в оба конца по всем железным дорогам России в мягком вагоне типа СВ.

Орденами и медалями, а также почетными званиями награждаются работники по представлению руководства метрополитена. Примерно треть личного состава метрополитена была награждена за доблестный труд медалями «850 лет городу Москве». В 2000 г. оду один сотрудник получил почетное звание «Заслуженный экономист РФ».

Знак «Почетный работник транспорта России».

Знак «За безаварийную работу» 2-й степени.

Приведенный пример оплаты, мотивации и стимулирования труда в большей или меньшей степени характерен для многих крупных российских предприятий, как государственного, так и частного сектора экономики.

Заключение

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческих способностях, образовании и профессионализме. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время - как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.

Список используемой литературы

1. http://formatta.ru/

2. http://www.elitarium.ru/

3. http://www.scienceforum.ru

4. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2002.

5. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала - 2006.

6. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2006

7. Мельничук И.В. Современные методы мотивации персонала в организации - 2012

8. Аникеева М.Р. Особенности мотивационного управления- 2011.

9. Дашков М.К. Мотивация труда социальных работников - 2010.

Размещено на Allbest.ru