4. Конкурентная сила поставщиков

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления, поставляемым на открытый рынок большим количеством фирм, полностью обеспечивающих спрос. Тогда достаточно просто выбрать из перечня поставщиков нескольких производителей и разместить у них заказы, порождая тем самым конкуренцию среди них. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат.

5. Конкурентная сила покупателей

Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели пользуются преимуществами в сделках в целом ряде случаев. Они наиболее очевидны, если покупатели крупные, и если они приобретают значительную долю изделий, выпускаемых промышленностью. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя. Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты, обусловленные переходом на конкурирующие изделия или заменители, относительно низки. В любое время покупатели могут удовлетворить свои запросы, обратившись к нескольким продавцам, а не ориентироваться на какую-то одну марку товара, так как у них есть дополнительные возможности для переговоров. Если изделия продавцов действительно идентичны, то издержки покупателей при смене продавцов будут малы или сведены к нулю. Однако, если изделия продавцов значительно отличаются друг от друга, покупатели не смогут перестроиться без больших для себя затрат.

I. Соперничество основных конкурентов.

Анализ конкуренции производится по годам, по следующей структуре выводов.

1) По стадиям роста. В 2010 году фирма только появляется на рынке. Поэтому конкуренция практически отсутствует. В 2011 и 2012 годах стадия жизненного цикла рост. Появляются конкуренты, их число увеличивается.

2) Характер конкуренции:

ценовой, т.к. цены снижаются при высокой эластичности спроса;

прямой, т.к. соотношение числа конкурентов и сегментов больше 2;

вытесняющий, т.к. лидер захватывает все большую долю рынка (65%) и индекс Херфиндаля растет.

3) Факторы, способствующие обострению или ослаблению конкуренции. Способствует обострению конкуренции рост числа конкурентов (2011 г. - 6, 2012г. - 8), низкая загруженность мощностей (59%).

4) Напряженность конкуренции. Используемая стратегия - широкая дифференциация. Это говорит о достаточно напряженной конкуренции, так лидер захватывает большую долю рынка.

5) Конкурентная ситуация на рынке вполне соответствует стадии жизненного цикла - росту.

В 2011-2012 г. конкуренция носит вытесняющий характер (с 39% до 65% выросла доля бизнеса на рынке), т.к. ценовая эластичность спроса - высокая, то, следовательно, конкуренция - ценовая. Т.е. данная конкуренция жесткая за счет улучшения реальных качественных свойств товара, либо свойств виртуальных (имидж и престиж, свойства, основанные на вере и убежденности потребителя). На стадиях рождения и роста (на которой в данный момент находилось предприятие) конкуренция не носит острого вытесняющего характера - мест на быстро расширяющемся рынке с большим потенциальным спросом хватает всем конкурентам. Так же число конкурентов выросло (с 6 до 8), число сегментов не выросло (1 сегмент), т.е. как в 2011 году, так и в 2012 году рост числа конкурентов уменьшил долю каждого из присутствующих на рынке, но это повысило в свою очередь среднеотраслевую рентабельность продукции (в 2011 г. - 19%, в 2012 г. - 20%).

Изменения в характере конкуренции возможны, так из вытесняющей конкуренция станет позиционной, так как каждый из конкурентов постарается сохранить уже достигнутые им позиции. И так как доля нашего бизнеса составляет 65%, что указывает на лидерство компании, это может привести к снижению числа конкурентов.

II. Влияние производителей товаров-заменителей.

Рассмотрим долевое распределение прогноза спроса между всеми товарами-заменителями и долевое распределение потенциала спроса между ними. При этом в анализ включается отрасль, в которой работает наша организация. Покажем это графически.

Долевое распределение прогноза спроса.

Коттеджи: 1817/ (1817+355+1432+1366) *100% = 36,6%

Жилье экономического класса: 355/ (1817+355+1432+1366) *100% = 7,4%

Жилье повышенной комфортности: 1432/ (1817+355+1432+1366) *100% = 28,8%

Элитное жилье: 1366/ (1817+355+1432+1366) *100% = 27,2%

Аналогично распределение потенциала спроса.

Коттеджи: 15300/ (15300+444+11355+15673) *100% = 35,8%

Жилье экономического класса: 444/ (15300+444+11355+15673) *100% = 1,04%

Жилье повышенной комфортности: 1355/ (15300+444+11355+15673) *100% = 26,5%

Элитное жилье: 15673/ (15300+444+11355+15673) *100% = 36,3%

Если доля нашей отрасли в совокупном потенциале спроса меньше, чем в совокупном прогнозе, это указывает на вытеснение нашей отрасли теми заменителями, у которых доля возрастает, что характеризует влияние производителей заменителей. Чем в большей степени снижается доля, тем больше будет это влияние.

Наша отрасль может быть вытеснена элитным жильем, т.к. в данной отрасли доля потенциала спроса превышает долю прогноза спроса. Это может быть обусловлено тем, что отрасль конкурентов может предоставить жилье более высокого качества по более доступной цене.

I. Давление со стороны потенциальных конкурентов.

Наиболее вероятно появление потенциальных конкурентов из отраслей, связанных с жилищным строительством, которые близки к сокращению или уже сокращаются. Для определения такой возможности необходимо рассчитать соотношение потенциала и прогноза спроса для таких отраслей и сопоставить с соотношением для рассматриваемой отрасли.

Таблица 9

Анализ влияния потенциальных конкурентов.

Показатели	Жилье экономического класса	Квартиры повышенной комфортности	Элитное жилье	Коттеджи
Потенциал спроса	444	11355	15673	15300
Прогноз спроса	355	1432	1366	1817
Соотношение	1,3	7,9	11,5	8,4

Рынок жилья экономического класса близок к сокращению (соотношение меньше 2), можно ожидать его перехода на рынок квартир повышенной комфортности, так он обладает значительным потенциалом спроса и близок по технологии строительства.

Переход на рынок элитного жилья и коттеджей (наш целевой рынок) затруднен, так как имеются значительные различия в технологии строительства, а также в качестве продукции.

Для нашего рынка влияние потенциальных конкурентов будет несущественным, так как рынок элитного жилья и жилья повышенной комфортности обладают достаточно высоким соотношением.

II. Рыночная власть поставщиков велика, если количество поставщиком мало и прослеживается тенденция к монополизации отрасли поставщиков основного материала.

Приведенный в Задании индекс Херфиндаля равен 733, это достаточно низкий показатель. Влияние поставщиков слабое.

III. Конкурентная власть потребителей. Влияние потребителей для рынка строительной продукции не характерно.

2.1.3 Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха на данном рынке. Это факторы, характерные для данного рынка, обеспечив преимущество по которым, любая фирма занимает лидирующее положение.

В качестве ключевых факторов примем:

технологические изменения, т.к. технологическое лидерство актуально как на стадии рождения, так и на стадии роста;

средняя доля субподряда в совокупном объеме работ (55%), для коттеджей она должна равняться 40%

2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной

привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе.

Комплексная оценка проводится по состоянию на конец последнего отчетного года, данные по которому приведены в задании (в наших примерах 2009 год).

Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе (в роли эксперта выступает студент) и включает следующие этапы:

1. Выбор 4-7 факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли.

2. Оценка каждого из факторов по 5-балльной шкале.

3. Определение веса (степени важности) каждого из факторов с использованием метода анализа иерархий Т. Саати.

4. Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.

1) Выбор факторов привлекательности отрасли.

Состав и важность факторов привлекательности зависит от стадии жизненного цикла. Выберем факторы в порядке убывания их важности.

темп роста;

потенциал спроса;

конкурентное влияние извне;

уровень рентабельности.

После выбора факторов необходимо привести их числовые значения (если возможно) либо текстовое описание состояния фактора.

Темп роста равен 1,08, потенциал спроса - 15300, конкурентное влияние - слабое влияние конкурентов и поставщиков, уровень рентабельности равен 20%.

2) Оценка факторов. Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

3 балла - фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

4 балла - уровень выше среднего;

5 баллов - высокий уровень;

2 балла - уровень ниже среднего;

1 балл - низкий уровень.

Темп роста оценивается относительно темпа роста ВНП. Оценка - 5, т.к. Тр ВНП = 1,08, а Тр = 1,46.

Потенциал спроса оценивается по соотношению потенциала и прогноза. Оценка - 4, т.к. соотношение более 4 лет (8,4).

Влияние конкурентов извне оценивается по выраженности конкуренции, характеру конкуренции. Оценка по выраженности конкуренции - 2 балла, т.к. достаточно напряженная конкуренция, оценка по характеру конкуренции - 1 балл, т.к. конкуренция прямая и ценовая. Итого оценка - 3 балла.

Рентабельность отрасли оценивается относительно среднерегионального значения. Оценка - 3, т.к. они приблизительно равны.

3) Определение весовых коэффициентов (весов) факторов. Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить весовые коэффициенты. Веса определяются исходя из стадии жизненного цикла и общей ситуации на рынке.

В данном проекте при определении весов рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. В данном курсовом проекте проблему характеризует простейшая двухуровневая иерархия. В ее вершине будет показатель "привлекательность отрасли". Второй уровень образуют отобранные ранее факторы привлекательности отрасли.

На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. В нашем случае попарно будут сравниваться выбранные факторы привлекательности с точки зрения того, насколько они отражают "привлекательность отрасли".

Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы.

Элементом матрицы а (i, j) является относительная важность фактора в строке i относительно фактора в столбце j, оцениваемая по следующей шкале:

1 балл - фактор в строке и в столбце одинаково важны;

от 2 до 9 баллов - фактор в строке важнее фактора в столбце - чем выше оценка тем больше важность;

от Ѕ до 1/9 балла - фактор в строке менее важен, по сравнению с фактором в столбце, чем меньше оценка, тем меньше важность.

Оценки превосходства фактора в строке имеют следующий смысл:

3 - умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;

5 - существенное или сильное превосходство;

7 - значительное превосходство;

9 - очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 - промежуточные значения.

Матрица обладает следующими свойствами:

1. Ее диагональ образуют единицы, поскольку при сравнении факторов самих с собой они одинаково важны;

2. Для любых i, j а (i, j) = 1/ а (j, i). Понятно, что если фактор i с какой-либо интенсивностью важнее j, то с такой же интенсивностью фактор j будет менее важен, чем i. Пользуясь этим свойством, достаточно заполнить лишь половину матрицы, например, выше диагонали, а другую половину заполнить обратными значениями.

3. Если факторы расположить в порядке убывания важности, то половина матрицы выше диагонали будет образована оценками большими или равными единице, причем в каждой строке оценки будут неубывающими. Действительно, если первый фактор является самым важным, то он будет более важным по отношению ко всем остальным факторам. Чем менее важен каждый последующий по строке фактор, тем выше будет оценка первого фактора по отношению к нему.

После заполнения матрицы необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов. В общем случае задача сводится к нахождению собственного вектора матрицы, однако, учитывая высокую трудоемкость этой операции, часто пользуются приблизительными вычислениями, используя среднюю геометрическую парных оценок по строкам матрицы:

, (4)

где X_i - оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице); а_ij - оценка относительной важности фактора i по отношению к j; n - количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

, (5)

где P_i - нормализованный вес фактора, У P_i = 1.

В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Например, он может предпочесть фактор 1 фактору 2, фактор 2 фактору 3 и одновременно оценить фактор 1 как менее важный по сравнению с третьим. Для выявления подобных ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):

, , , (6)

где СС - средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.

Средняя случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из таблице 10.

Таблица 10

Значения средней случайной согласованности

N	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
СС	0	0	0,58	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Величина ОС должна быть менее 0,1 (10 %). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.

Таблица 11

Матрица попарного сравнения

Факторы	темп роста	потенциал спроса	конкурентное влияние извне	уровень рентабельности	Средняя геометрическая оценка важности	Нормализованные веса
темп роста	1	2	3	5	2,340	0,466
потенциал спроса	1/2	1	2	4	1,414	0,281
конкурентное влияние извне	1/3	1/2	1	5	0,955	0, 190
уровень рентабельности	1/5	1/4	1/5	1	0,316	0,063
?	2,03	3,75	6,2	15	5,026	1

л_max = 2,03*0,466+3,75*0,281+6,2*0, 190+15*0,063 = 4,124;

ИС = (4,124-4) / 2 = 0,062; ОС = 0,062/0,9 =0,069 < 0,1

Индекс согласованности в пределах нормы.

Произведем оценку индекса согласованности. Обоснование самих факторов и расчет комплексной оценки оформляются в таблицу 12.

Таблица 12

Расчет оценки привлекательности отрасли.

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1. Темп роста	1,48 (выше чем Тр (ВНП) =1,08)	5	0,466	50,466*40,281*30, 190*30,063 = 4,13 Существенное значение привлекательности отрасли.
2. Потенциал спроса	Соотношение потенциала и прогноза 8,4	4	0,281
3. Конкурентное влияние извне	Конкуренция прямая ценовая на однородном рынке (8 конкурентов на 1 сегменте)	3	0, 190
4. Уровень рентабельности	20% (почти на уровне со среднерегиональной - 19%)	3	0,063

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Основные показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 Задания.

Таблица 13

Анализ показателей бизнеса.

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Среднеотраслевое значение	Выводы
Доля на рынке: 2010 год 2011 год 2012год Объемы СМР 2010 - 0 2011 - 647150,79 тыс. р. 2012 - 1472267,55 тыс. р.	39% 39% 65% Показатель растет.	15,5%	Фирма является лидером; происходит усиление ее позиций.
Рентабельность продукции фирмы	11,4% Показатель не изменяется	20%. Показатель растет.	На стадии роста низкая рентабельность не признак бесперспективности рынка. Может быть следствием прихода новых конкурентов.
Доля субподряда	62,9% Снижается	55%	Высокий уровень доли субподряда говорит о недостаточном объеме работ.
Вертикальная интеграция	0	0	Интеграция отсутствует как в отрасли так и в фирме
Загруженность производственной мощности	59%	59%	Отрасль и фирма существенно отстают от рекомендуемого уровня.
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма: 2010 год 2011 год 2012 год	1 1 1	0 1 1	Фирма придерживается стратегии лидерства по издержкам. Происходит полное снижение полных издержек за счет массового выпуска, привлечение покупателей за счет снижения цен.
Отличия продукции фирмы от конкурентов:		Признаки дифференциации не выявляются	Продукция нашей фирмы обладает рядом качеств, выгодно отличающих её от продукции конкурентов. Это и площадь, и планировка, возможности оплаты, район строительства. Так как мы предлагаем покупателям продукцию со средним, и при этом, по низким ценам, наша продуктовая стратегия - стратегия лидерства по издержкам. В целом, продуктовая стратегия успешная, т.к. рентабельность продукции растет и доля на рынке увеличивается.
площадь	Значительно больше чем у конкурентов
планировка	Выбор в среднем больше чем у конкурентов
районы	Районы средней отдаленности
инфраструктура	Средняя, соответствует предложению конкурентов
возможности оплаты	Условия лучше чем у конкурентов (низкий %)
цена	Цена на 10-20% ниже средней

2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Данные для этого анализа представлены во второй части табл.2 задания. Анализ проводится в таблице 14.

Таблица 14

Схема анализа стратегического потенциала

Составляющая потенциала	Состояние, абсолютная оценка (приводятся показатели по заданию)	Оценка относительно конкурентов	Выводы (оценка показателей)	Рекомендации
Техническая	-Обеспеченность строительными механизмами (удовлетворительно)		Требуется обновление парка, у рынка имеются перспективы, т.к. он находится на стадии роста. Коэффициент использования более 70 % - нет свободных ресурсов	Стоит обновить средства, т.к. рынок находится на стадии роста. Можно приобрести дополнительные машины и механизмы.
	- Износ основных средств (45%)	Состояние машин парка превосходит конкурентов
	- Коэффициент использования строительных машин по времени (80%)
Технологическая	- Уровень технологического развития (средний, обычные технологии)		Сопоставить с технологическими изменениями, стадией жизненного цикла в отрасли	Учитывая стадию жизненного цикла следует увеличивать отчисления на технологические разработки, т.к. будет развиваться. Следует улучшить технологии.
	- Отчисления на разработки (10%)	Значительно выше чем у конкурентов
Организационно-структурная	- Тип организационной структуры (внутренняя сетевая)		При создании компании-сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли), такая структура хороша для работы в динамичной среде Количество АУП не избыточно.	Сокращать АУП не надо, т.к. их количество не превышает норму. Структура управления вполне соответствует ситуации. Преимущества такой СУ: - существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов; исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы; привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров. Реструктуризация СУ не требуется
	- Доля АУП в общей численности (14%)	СУ значительно превосходит конкурентов
Кадровая	- Уровень квалификации сотрудников (удовлетворительный)	Аналогично конкурентам	Важность квалификации (зависит от технологии и типа продукции)	Так как у рынка есть перспектива развития необходимо повышать уровень квалификации рабочих. Но предметно-функциональная специализация ограничивает возможности стратегического маневра.
	- Уровень специализации рабочих мест (предметно-функциональный)
Информационная	- Наличие связей в деловых кругах, репутация (превосходные, безупречная репутация)		Достаточно высока важность репутации, так как фирма еще только на стадии роста и на рынке существенное количество конкурентов. Таким образом, мы можем привлечь больше как поставщиков, так и потребителей	Необходимо поддерживать данный уровень репутации
Финансовая	- Уровень финансовой устойчивости фирмы (нормальная)		Характеризуется тем, что предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. Для покрытия запасов используются нормальные источники покрытия, т.е. собственные оборотные средства, долгосрочные привлеченные средства и расчеты с кредиторами за товар.	Нормальная финансовая устойчивость является наиболее желательной для предприятия. Поэтому следует ее поддерживать.

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются 4-6 факторов, отражающих конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка. Выберем следующие факторы:

– доля бизнеса на рынке;

– конкурентоспособность цен;

– наличие резервных мощностей - пониженная загруженность;

– финансовое положение;

– доля субподряда;

– технологические изменения.

Таблица 15

Матрица попарного сравнения

Факторы	доля бизнеса на рынке	конкурентоспособность цен	наличие резервных мощностей	финансовое положение	доля субподряда	технологические изменения.	Средняя геометрическая важности	Нормализованные веса
доля бизнеса на рынке	1	2	2	4	4	5	2,615	0,342
конкурентоспособность цен	1/2	1	2	3	4	5	1,979	0,259
наличие резервных мощностей	1/2	1/2	1	3	4	4	1,513	0, 198
финансовое положение	1/4	1/3	1/5	1	2	2	0,637	0,083
доля субподряда	1/4	1/4	1/4	1/2	1	2	0,500	0,065
технологические изменения.	1/5	1/3	1/4	1/2	1/2	1	0,401	0,052
?	2,70	4,42	5,70	12,00	15,50	19,00	7,645	1

лmax = 6, 205; ИС=0,103; ОС=0,083 < 0,1

Таблица 16

Расчет оценки привлекательности отрасли

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
Доля бизнеса на рынке	65%, у крупнейшего конкурента - 15,5%	5	0,342	50,342*40,259*30, 198*40,083*20,065*30,052 =3,835 Наше бизнес-отделение обладает средней привлекательностью.
Конкурентоспособность цен	Высокая	4	0,259
Наличие резервных мощностей	59%, есть запасы	3	0, 198
Финансовое положение	Нормальная устойчивость	4	0,083
Доля субподряда	55%, при норме 40%	2	0,065
Технологические изменения.	Обычные технологии	3	0,052

2.3 SWOT - анализ

SWOT - анализ, т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития. Проведем SWOT-анализ по полученным данным.

Внешняя среда Внутренняя среда	O Возможности 1 отсутствие конкурентов 2 низкие барьеры выхода 3 реальная возможность перейти на др. рынок	T Угрозы 1 большое количество конкурентов 2. отсутствие вертикальной интеграции
S сильные стороны 1 лидер рынка 2 эффективно работающая СУ 3 исключительно благоприятные для потребителя возможности оплаты	SO Так как мы являемся лидером на рынке, то мы можем воспользоваться нашим положением и поднять цены хотя бы до среднего уровня. Эффективная сетевая СУ позволяет быстро приспосабливаться к изменениям, поэтому мы можем перейти на др. рынок без особых потерь	ST Используя благоприятные возможности оплаты, можно привлечь максимальное количество потребителей, получив хорошую прибыль.
W слабые стороны 1 достаточный износ ОС 2 средняя квалификация сотрудников 3 обычные технологии	WO Износ ОС и средняя квалификация рабочих не позволяет перейти на др. рынок всей фирме целиком. Средние технологии не получится выгодно продать, т.к. скорее всего появились более дешевые технологии 2-ого и 3-его поколения	WT Низкая степень вертикальной интеграции заставляет зависеть от поставщиков основных материалов. Из-за средних технологий и большого износа ОС на стадии роста это может мешать дальнейшему развитию и даст возможность другим конкурентам усилить позиции

3. Анализ бизнес-портфеля корпорации

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля, т.е. набора бизнесов).

Матричный анализ позволяет оценить:

– привлекательности каждого направления деятельности, представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление);

– привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).

– привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированности бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечения инвестиций в развитие всех отраслей.

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму, построенную в следующей системе координат:

по оси X - конкурентоспособность бизнеса;

по оси Y - долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Каждая ось матрицы разделена на три равные части, соответствующие высокому, среднему и низкому уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица будет состоять из девяти квадрантов. Для каждого квадранта авторы матрицы предлагают типовые стратегические варианты, которые можно применить для всех бизнесов, которые попадают в соответствующий квадрант (таблица 17).

Таблица 17

Возможные стратегии в модели GE/McKinsey

Привлекательность отрасли	Конкурентные позиции
	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	Победитель (1). Компания-лидер рынка. Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования высокий	Победитель (2). Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования высокий	Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно) либо бросать бизнес
Средняя	Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах	Средний бизнес. Основная цель - защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний	Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса
Слабая	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика	Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций	Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, или функциональные стратегии, направленные на снижение издержек

Числовая шкала и границы раздела будут соответствовать шкале, которая была принята при оценке привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса (в данном случае от 1 до 5 баллов).

Рисунок 1. Матрица GE/MCKinsey

По данным матрицы распределим бизнесы по квадрантам:

1 бизнес - победитель 1. Рекомендации: стратегии должны быть направлены на удержание позиций, инвестиции в развитие;

2 бизнес - победитель 1. Рекомендации: так же как и бизнесе 1;

3 бизнес - победитель 2. Рекомендации: определяющей является бизнес стратегия, борьба за лидерство на рынке;

4 бизнес - средний бизнес. Рекомендации: защита позиций, инвестиции в сегменты стабильной прибыли с минимальными рисками;

5 бизнес - победитель 3. Рекомендации: инвестиции для обеспечения роста в наиболее привлекательных сегментах.

3.2 Матрица Hoffer/Schendel

Общие принципы построения такой матрицы аналогичны предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y находится стадия жизненного цикла отрасли.

Рекомендации по стратегиям бизнесов кратко приведены в таблице 18.

Таблица 18

Структура и рекомендуемые стратегии в модели Hoffer/Schendel

Стадии эволюции рынка	Относительная конкурентная позиция бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая	Худшая
Рождение	Увеличение доли на рынке	Раскрутка, ликвидация или отказ
Рост, развертывание	Стратегии роста
Зрелость, насыщение	Увеличение прибыли	Концентрация на своем рынке
Сокращение, разложение	Сокращение активов

Концепция сбалансированности бизнес-портфеля. В отличие от матрицы GE/McKinsey, матрица Hoffer/Schendel используется для оценки бизнес-портфеля (набора бизнесов корпорации) в целом, с точки зрения его сбалансированности.

Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).

Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные "генераторы наличности". Но рано или поздно любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, в будущем (когда окажутся на стадии зрелости) они становятся "генераторами наличности". Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.

Рисунок 2. Матрица Хофера-Шенделя

Определим сбалансированность полученного бизнес-портфеля.

В нашем случае бизнес-портфель корпорации представляет несбалансированный портфель роста. Бизнес-портфель содержит слишком много бизнесов, находящихся на ранних стадиях. При этом в портфеле отсутствуют бизнесы на стабильных стадиях, что приводит к недостатку средств для финансирования растущих бизнесов.

3.3 Анализ финансовых потоков корпорации

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес-портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации. При начальном расчете исходят из предположения, что доли всех бизнесов должны оставаться неизменными, загруженность производственной мощности должна соответствовать оптимальному уровню 85%. При наличии избыточных мощностей планируется их продажа (сокращение активов), при недостатке - закупка оборудования.

Исходные данные для расчета и их источники представлены в таблице 19.

Таблица 19

Данные для расчета и их источники

Показатель, обозначение	Источник	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5
Размер рынка в 2009 году (Р)	Задание (табл.3 или табл.1 для бизнеса 1)	2265027	685957	2139772	2740811	68517
Доля бизнеса на рынке (Д)	Задание (табл.3 или табл.2 для бизнеса 1)	0,65	0,65	0,11	0,25	0,12
Рентабельность (убыточность) продукции (Рпр) в долях	Задание (табл.4 или табл.2 для бизнеса 1)	0,114	0,269	0,179	-0,035	0,023
Доля отчислений на технологическое развитие (Дтр)	то же	0,1	0,0529	0,2397	0,2929	0,1297
Загруженность производственной мощности, (Зпм)	то же	0,59	0,71	0,9	0,7	0,82
Темп роста рынка, прогноз на 2013 год (Тр)	то же	1,46	0,66	1,31	1,2	1,02
Норма отчислений на развитие тех. базы (Нр)	то же, =2,5 для бизнеса 1.	2,5	3,34	1,41	1,96	1,68
Норма дохода от реализации имущества (Нс)	Нс=0,4*Нр	1	1,336	0,564	0,784	0,672
Оборачиваемость оборотных средств (Оос)	Принимается равным 3	3	3	3	3	3
Стадия жизненного цикла	Задание (табл.3), таблица 3 курсового проекта для бизнеса 1	рост	сокращ.	рост	рост	рождение

Таблица 20

Исходный расчет финансового потока (тыс. р.)

Показатель, обозначение	Источник (формула)	Бизнес1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5	Сумма
Выручка от реализации в 2012, Вр	Вр=Р*Д	1472267,55	445872,05	235374,92	685202,75	8222,04	2846939,31
Прибыль от реализации в 2012 г, Пр	Пр= (Рпр/ (1+Рпр)) *Вр	150662,93	94515,04	35735,46	-24851,91	184,86	256246,37
Налог на прибыль, НП	20% от Пр; >0	30132,59	18903,01	7147,09	0,00	36,97	56219,66
Отчисления на тех. развитие, Отр	Отр=Пр*Дтр; >0	15066,29	4999,85	8565,79	0,00	23,98	28655,90
Текущая производственная мощность, ПМ	ПМ=Вр/Зпм	2495368,73	627988,80	261527,69	978861,07	10026,88	4373773,17
Прогнозируемый размер рынка в 2013 г, Р1	Р1=Р*Тр	3306939,42	452731,62	2803101,32	3288973, 20	69887,34	9921632,90
Планируемая доля на рынке в 2013 году, Д1	Д1=Д	0,65	0,65	0,11	0,25	0,12
Выручка от реализации, прогноз на 2013 г., Вр1	Вр1=Р1*Д1	2149510,62	294275,55	308341,15	822243,30	8386,48	3582757,10
Требуемая загруженность производственной мощности в 2013 году, Зпм1	Зпм1 = 0,85	0,85	0,85	0,85	0,85	0,85
Требуемая производственная мощность 2013 г (ПМ1)	ПМ1=Вр1/Зпм1	2528836,03	346206,53	362754,29	967345,06	9866,45	4215008,36
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	ППМ=ПМ1-ПМ либо 0.	33467,30	-281782,27	101226,60	0,00	0,00	-147088,37
Потребность в фин. ресурсах на развитие производственной базы (Фпб)	Фпб=ППМ*Нр; при ППМ>0	83668,25	0,00	142729,51	0,00	0,00	226397,75
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др.)	Др=-ППМ*Нс; при ППМ<0	0	-376461,11	0	0,00	0,00	-376461,11
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	Пос= (Вр1-Вр) /3	225747,69	-50532,17	24322,08	45680,18	54,81	245272,60
Финансовый поток (ФП)	ФП=Пр-НП-Отр+Др-Фпб-Пос	-203951,89	-255316,76	-147029,00	-70532,10	69,09	-676760,65
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	ФПз=Пр-НП-Отр+Др-Фпб-Пос*	21795,80	-255316,76	-122706,93	-24851,91	123,91	-380955,89

Образуется 2 финансовых потока по 5 фирмам: СФП (совокупный финансовый поток без краткосрочного заимствования), СФПз (совокупный финансовый поток с учетом краткосрочного заимствования). Все показатели без индекса "1" относятся к последнему отчетному году (в нашем примере это 2012 год). Показатели с индексом 1 относятся к будущему году - в примере это 2013 год, то есть это либо прогнозные, либо планируемые показатели. Выручка от реализации (Вр, Вр1) рассчитывается как произведение размера рынка (Р, Р1) на долю бизнеса на рынке (Д, Д1). Для того, чтобы выразить прибыль от реализации в 2012 году (Пр) отметим, что Рпр=Пр/С, Рпр - рентабельность продукции, С - себестоимость, Отсюда Пр= С * Рпр. Выразим себестоимость через выручку и рентабельность.

(7)

Окончательная формула имеет вид

(8)

Налог на прибыль и отчисления на технологическое развитие рассчитываются исходя из текущей ставки налога (в 2012 году она составляет 20%) и нормы отчислений, указанной в задании соответственно. При отсутствии прибыли (убытке) налог не начисляют и отчисления не проводят (они равны 0). Для определения производственной мощности отметим, что показатель загруженности производственной мощности (ЗПМ) определяется как частное от деления выручки (Вр) на производственную мощность (ПМ). Отсюда:

(9)

Прогнозируемый размер рынка определяется как текущий размер рынка умноженный на прогнозный темп роста рынка.

Планируемая доля бизнеса на рынке Д1 в начальном расчете она принимается равной текущей доле Д.

Требуемая загруженность производственной мощности в будущем году в настоящем расчете изначально устанавливается на оптимальном уровне 85%.

В таблице рассчитывается либо потребность в средствах на развитие либо доход от реализации имущества.

Данный расчет одновременно показывает стратегию, которую "по умолчанию" требуется следовать, если предприятие желает сохранить текущие позиции всех бизнесов на прежнем уровне.

Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз) рассчитывается с учетом того, что дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос) >0 финансируется за счет заемных источников. То есть Пос не будет входить в формулу для финансового потока только в том случае если Пос>0.

Если имеет место высвобождение оборотных средств (т. е Пос<0) финансовый поток ФПз будет равен исходному финансовому потоку ФП (т. к потребность в оборотных средствах отсутствует и заемное финансирование не требуется).

Для анализа сбалансированности бизнес-портфеля необходимо рассчитать суммарную выручку в текущем и плановом году, и суммарные финансовые потоки СФП и СФПз (последняя колонка таблицы)

Если суммарный финансовый поток ФП или ФПз положителен, и суммарная выручка (СВ) в плановом году не снижается, бизнес-портфель предварительно оценивается как сбалансированный.

В данном случае имеет место несбалансированный портфель роста. Несбалансированный портфель роста характеризуется значительный ростом суммарной выручки при отрицательном финансовом потоке. Бизнес-портфель содержит слишком много растущих бизнесов, и корпорация не в состоянии все эти бизнесы финансировать. У корпорации существует 3 бизнеса на ранних стадиях, 2 из них занимают слабую позицию.

Анализ финансовых потоков не заменяет, а дополняет (подтверждает) анализ по матрице Хофера-Шенделя. Дело в том, что при анализе финансовых потоков показатели рассчитываются на период в 1 год, в то время как стратегическое планирование рассматривает более длительный период. Если бизнес-портфель оценивается как несбалансированный по матрице Хофера-Шенделя, то должны быть предприняты стратегические меры в соответствие с рекомендациями матрицы независимо от того, каким получился расчет финансового потока.

Вместе с тем, при видимом благополучии по матрице, расчет финансового потока может выявить несбалансированность, что также требует обязательной корректировки стратегий.

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

Сведем все варианты по матрицам и финансовым потокам в таблицу 21.

Таблица 21

Анализа вариантов стратегий корпорации

Номер бизнеса	Стратегические рекомендации
	Матрица GE/McKinsey	Матрица Hoffer/Schendel	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля
1	Удерживать позиции, инвестировать	Стратегия роста	Несбалансированный портфель роста. Необходимо повысить требуемую загруженность производственных мощностей растущих бизнесов, сократить растущие бизнесы, занимающие слабые позиции на рынке или получить долгосрочный кредит под бизнес-план одного из бизнесов.
2	То же	Сокращение активов
3	Борьба за лидерство на рынке	Стратегия роста
4	Защита позиций	Стратегия роста
5	Инвестировать в наиболее привлекательные сегменты	Увеличение доли на рынке

4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации

После анализа вариантов стратегического развития в таблице 14 необходимо выбрать генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса и определить общую стратегию корпорации и бизнес-портфель. Для подтверждения реализуемости выбранных вариантов и сбалансированности получившегося бизнес-портфеля необходимо еще раз рассчитать финансовый поток с учетом принятых стратегий.

На основе анализа вариантов стратегического развития принимаем генеральную стратегию корпорации - стратегия концентрированного роста.

Затем определяем генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса корпорации.

Бизнес 1 - стратегия роста с целью удержания доли на растущем рынке. Данный бизнес занимает сильную конкурентную позицию на перспективном растущем рынке. Бизнес 1 не требует дополнительных финансовых вложений, так как он обладает резервными мощностями (требуемая для удержания доли производственная мощность ниже текущей).

Бизнес 2 - стратегия сокращения активов, продажа части активов для ликвидации избыточных мощностей и снижения издержек. Бизнес находится на стадии сокращения, имеет сильную конкурентную позицию, доля бизнеса на рынке составляет 65%. В расчете финансового потока запланировано сокращение активов и получение дохода от реализации имущества в размере - 376461,11 тыс. рублей, которые планируется направить на развитие бизнеса бизнеса 5.

Бизнес 3 - стратегия роста с целью удержания доли на растущем рынке, за счет корпоративных инвестиций. Бизнес занимает ...