Политика удержания кадров в сетевых организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сетевые предприятия как современная форма деятельности организаций

1.1 Общее понятие и сущность сетевых организаций

1.2 Основы формирования кадровой политики сетевых организаций, направленной на привлечение и закрепление персонала

1.3 Анализ методов удержания персонала в сетевых организациях

Глава 2. Оценка методов привлечения и удержания персонала на примере сетевой организации ООО «Avon»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Avon»

2.2 Анализ системы мотивации труда и способов стимулирования в компании

2.3 Совершенствование методов мотивации персонала в ООО «Avon».

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Современные тенденции экономического развития и характер бизнес-процессов свидетельствуют о том, что сетевой бизнес представляет собой одно из наиболее перспективных направлений развития мировой экономики.

Сетевой бизнес позволяет с наибольшей эффективностью соответствовать динамике факторов внешней среды, но в то же время в процессе своей деятельности большинство сетевых структур сталкиваются с рядом объективных проблем. Одной из основных является проблема привлечения и удержания персонала в компании.

Персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие сетевого бизнеса в России в настоящее время имеет экстенсивный характер. При этом существует острая проблема, заключающаяся в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом. По мере развития сетевого бизнеса в оборот вовлекается все больший объем ресурсов и товаров, что усложняет процесс контроля и управления над персоналом сетевой компании. Данная проблема во многом связана с эффектом масштаба, который характерен для большинства сетевых компаний.

Сохранение персонала играет очень важную роль в процветании организации. Ведь профессионализм, прогностические качества работника определяют эффективность работы организации.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. Таким образом, поставленная проблема требует анализа и оценки.

Цель данной курсовой работы заключается в выработке эффективных мер по привлечению и удержанию персонала в сетевой компании.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

· Рассмотреть особенности формирования методов мотивации в сетевых организациях.

· Проанализировать существующие методы повышения эффективности работы в сетевых организациях с помощью мотивации.

· На примере организации «Avon» провести анализ методов привлечения и удержания персонала.

Предметом данной работы являются меры по удержанию персонала в организации.

Объектом является политика удержания кадров в организации.

сетевые персонал кадровая политика

Глава 1. Сетевые предприятия как современная форма деятельности организаций

1.1 Общее понятие и сущность сетевых организаций

Многоуровневый маркетинг (Multi Level Marketing, сокр. - MLM или МЛМ) - одно из самых новых и эффективных направлений в бизнесе, в то же время вызывающее массу недопонимания. Выражение «многоуровневый» - означает систему поощрения людей, доставляющих товар или услугу потребителю. MULTI (много) - означает «более чем один». Level (уровень, ступень) - скорее означает «поколение». Таким образом, можно назвать систему «продвижение продукции с помощью нескольких поколений». Более современным является термин «сетевой маркетинг».

В России по сравнению с Америкой сетевой маркетинг еще почти не развит. На данный момент в России более 60 компаний сетевого маркетинга, а дистрибьюторов - более 2-х млн. человек.

Идея сетевого маркетинга простая - сделать потребителя продукции одновременно распространителем, т.е. в первую очередь информатором о продукции фирмы, а не продавцом. Выгода от использования сетевого маркетинга для фирм-производителей заключается в том, что они могут вывести на рынок и стабилизировать потребление продукции постепенно, охватывать рынок без специальных затрат, экономить гигантские средства, не делая многомиллионных расходов на рекламу. Следовательно, они больше денег могут пустить на совершенствование продукции. [3]

В последние десятилетия ответом организаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») и стало толчком к зарождению сетевых организаций, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.[5]

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков:

1) Фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

2) Сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы - не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определенное место в ценностной цепи.

3) Хотя подрядные сетевые организации и были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

4) В ряде отраслей, число которых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.[14]

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм.

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества достаточно значительны:

1. Адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

2. Концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

3. Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

4. Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

5. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно выделить:

1. При формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

2. Сетевая концепция нарушает организационные принципы сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, «фабрика в фабрике», «предприятие в предприятии» и т.п.;

3. При сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

4. Практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

5. Существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети;

6. Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации предпринимателей.[8]

В итоге, сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации.

1.2 Основы формирования кадровой политики сетевых организаций, направленной на привлечение и закрепление персонала

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.[16]

В сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Трудовые отношения в таких компаниях устанавливаются на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных профессий. Поэтому сетевые структуры перечеркивают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы.

Чтобы в результате не возник организационный вакуум, разработан ряд специфических принципов, главными из которых являются:

· принцип формирования сетевой культуры;

· принцип взаимности;

· климат доверия.

По своей сути создание собственной корпоративной культуры - дорогостоящее и долгосрочное мероприятие. Сетевые же компании не имеют, как правило, времени на развитие собственной культуры. Именно поэтому так важно уделять повышенное внимание к формированию устойчивой и эффективной кадровой политики.

Растущее осознание того, что поиск, мотивация, развитие и сохранение компетентных работников это ключевой фактор успеха в бизнесе, выдвигает новые требования к отделам кадров. [9]

Чтобы организация была эффективной, руководителю просто необходимо создавать систему мотивации и поддерживать в работниках тот настрой, который и приводит к высоким достижениям. Современным компаниям приходится уделять серьезное внимание вопросам привлечения и удержания специалистов.

Прежде всего необходимо различать мотивацию к удержанию (снижению текучести кадров и сохранению ценных сотрудников) и мотивацию к повышению эффективности работы. Очень часто руководство организации затрачивает немалые силы и средства на социальные программы (медицинские страховки, кредитование сотрудников и т. д.), а потом удивляется, что делает для сотрудников все, а они «не хотят работать лучше». Ошибка заключена в выборе метода мотивации, который направлен на удержание людей в организации, а не стимулирование их к лучшей работе. Понимание причин увольнения сотрудников - первый реальный шаг в решении проблемы привлечения и удержания персонала. [2]

Огромное влияние в настоящее время на уровень текучести кадров стала оказывать цифровая среда. Для многих границы перестали существовать, и таланты могут легко искать работу там, где больше возможностей, где больше спрос и вознаграждение, а в сетевых организациях этот вопрос стоит особо остро. Поэтому значительный уровень текучести персонала, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других, является одной из серьезных проблем, стоящих перед компаниями.[4,стр.2]

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.[12]Для организаций с линейной структурой критической является отметка текучести кадров в 20% за отчетный период. Но в сетевых организациях не многие дистрибьюторы надолго задерживаются в компании, что связано со спецификой работы. Поэтому кадровая политика должна быть направлена не столько на удержание персонала, а на мотивацию к работе заинтересованных в этом лиц и приносящих реальный доход организации. В качестве полноценных мотивов могут выступать интерес именно к этому виду деятельности, желание научиться чему-то новому и другие внутренние мотивы.

Особенность данной разновидности маркетинга заключается в гармоничном использовании:

· Метода прямых продаж,

· Рекрутирования (привлечение в систему новых дистрибьюторов. Данный коллектив называется структура),

· Постоянной системы обучения для достижения успеха в распространении предложений компании.[5]

Политика привлечения персонала в компанию очень проста. Суть сетевого маркетинга такова, что новому дистрибьютору можно не иметь никакого опыта в торговле, бизнесе и даже вообще каких-то профессиональных знаний. То есть, приходя в сетевой маретинг, человек может не заканчивать специальных учебных заведений.

Такая возможность появилась благодаря тому, что компании, нуждаясь в обучении персонала, начали создавать свои системы обучения. Они, как правило, дают только основы знаний, а профессионализм нарабатывается с опытом и по мере совершенствования личностных качеств дистрибьютора.

В этой системе можно выделить три основных вида обучения:

· мероприятия, проводимые самой компанией,

· изучение сетевой литературы,

· дуплицирование.

Что касается мероприятий то они, как правило, проводятся для предоставления информации о продукции, о новостях копании, о новых возможностях дистрибьюторов, обмен опытом, реже - рассказы лидеров компании о том, как они добились своих результатов. Эти мероприятия могут быть организованы как самой компанией, так и ее дистрибьюторами самостоятельно. [8]

Все это: и мероприятия, и литература дает много информации о компании, но, как известно, лучший способ научиться - применять знания на практике. Здесь уже вступает в силу метод дуплицирования. Это является самым важным в сетевом маркетинге. Принцип дуплицирования заключается в том, что каждый новый дистрибьютор полностью дуплицирует, т. е. повторяет действия своего информационного спонсора. То есть эта система не требует заново «изобретать велосипед», а наоборот - использовать уже проверенные методы. На соблюдении этого принципа всеми участниками сети сокращается общее время, требуемое для создания большой структуры продвижения продукции, а значит развития компании. Подобная своеобразная система наставничества и является основной, после материальных выплат, системой мотивирования персонала, заинтересованного в построении своей карьеры в этом виде деятельности.

Таким образом, обучение играет важную роль в сетевом маркетинге, а основой построения торговой сети является система дуплицирования, разработанная компанией. [4]

1.3 Анализ методов удержания персонала в сетевых организациях

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.[10]

Прежде всего, организация процесса удержания персонала делится на 2 части:

1.Как уже говорилось ранее, прежде чем «удерживать» сотрудников, необходимо определиться, кого следует удерживать, а кого - нет. Существует такой термины, как «допустимая текучесть» и «желательная текучесть» - они как раз и характеризуют пределы и должности, а также конкретных сотрудников, по которым организация не планирует никаких действий по удержанию в силу самых разных причин.

2.Разработка систем мотивации для сотрудников с высоким потенциалом/высокой результативностью/владеющих уникальными знаниями или навыками и т. д. Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.[12]

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. При этом предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач.

Особенностью внутренней мотивации является то, что сетевая организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону - способна.[14]

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. И руководство должно приложить все усилия для предотвращения или смягчения возможных факторов демотивации. [11]

Рассмотрим основные факторы, негативно влияющие на мотивацию персонала в сетевых организациях:

1. Нарушение негласного контракта.

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются ожидания, которые могут расходиться с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких. Результат - внутренняя мотивация испарилась.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: Реализация временных, проектных задач, пусть отнимающих немного времени, но дающие сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

3. Отсутствие чувства причастности к компании.

Это наиболее актуально для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Поэтому необходимо привлечение таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям.

4. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для дистрибьюторов необходимо всегда разделять их деятельность на "ощутимые" этапы, и поощрять промежуточные результаты.

Внутренняя мотивация сотрудников в сетевых организациях, к сожалению, не привлекает внимания руководителей. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.[1]. К основными видами мотивации персонала относится материальная и нематериальная. Причем в сетевых организациях наибольшее внимание уделяют финансово - материальной мотивации. Это объясняется спецификой работы в MLM, где объемы заработков не имеют ограничения и зависят только от личного вклада каждого участника.

Финансово-материальная мотивация, или полное содержание денежных выплат (ПСДВ).Состоит из постоянной части (оклад) и переменной части (проценты, бонусы, комиссионные и проч.). Для дистрибьюторов сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль магазина.

1. Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в несколько раз, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов.

2. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. [16]

Нематериальная мотивация не является основным видом мотивации персонала сетевых организаций, но важна как необходимая составляющая комплексной мотивации. Опирается на социальные потребности сотрудников и руководителей.

1.Стимулы, распределяемые безадресно. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

2.Стимулы, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. В сетевых организациях подобная система применяется крайне редко.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- Чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- Чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- Чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- Чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех этих критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.[13]

Глава 2. Оценка методов привлечения и удержания персонала на примере сетевой организации ООО «Avon»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Avon»

На сегодняшний день самой популярным видом сетевого маркетинга является распространение косметики и косметических средств. На рынке МЛМ-компаний в изобилии представлены разнообразные средства по уходу за кожей лица, по уходу за кожей шеи, а так же все виды декоративной косметики.

Одной из таких компаний является Эйвон Бьюти Продактс Компани.

Avon Products - косметическая компания, работающая по принципу прямых продаж. Основными видами хозяйственной деятельности являются производство и реализация косметической продукции, аксессуаров и бижутерии, а так же оказание услуг по консультации и обслуживанию потребителей.

Компания Avon была основана в 1886 году в США Дейвидом МакКонеллом. Первой продукцией компании были духи, которые продавались не через торговые точки, а при личном контакте между продавцом и покупателем. Именно такой способ продаж принес ошеломительный успех Avon. На сегодняшний день Avon - мировой лидер в области прямых продаж косметической продукции. Компания предоставляет возможность дополнительного дохода более 5 миллионам независимых представителей более чем в 120 странах мира. Сегодня годовой оборот Компании Avon превышает 10 миллиардов долларов США.

Секрет успеха Avon в том, что эта компания дарит большие возможности любым женщинам со всего мира сделать головокружительную карьеру с прекрасным перспективным ростом. [18]

Научная лаборатория Avon разрабатывает более двух тысяч новых формул, которые входят в специальный Avon каталог, по которому можно заказать новинки косметики.

Инновация методов продаж путем распространения каталога Avon позволила большинству женщин с легкостью приобретать самые горячие новинки, почти не затрачивая усилий. Доверительные отношения между женщинами (продавец-покупатель) принесли свои плоды, ведь никто другой не поймет друг друга лучше, чем женщины.

Все это делает компанию Avon одной из самых привлекательных и перспективных на рынке товаров и услуг.[6]

Руководство компании постоянно обновляет имидж, разрабатывая новые наименования товаров, новую упаковку и новую рекламную кампанию. Совершенствует дополнительное обучение для своих торговых представителей, многие из которых стали настоящими экспертами в области косметики, и активизирует продажи косметики Avon через сеть Интернет.

Как результат, численность торговых представителей постоянно растет: в 2001-2002 гг. она росла со скоростью 3% в год. Вверх пошли и продажи Avon: в 2004 году во всем мире они составили $6.2 млрд при росте на 4% в год. В свою очередь, прибыли компании за тот же период выросли на 20% до $534 млн.

Параллельно с повышением эффективности многоуровневых продаж, Avon активно сокращает свои издержки. При этом резко возросла эффективность труда сотрудников, контролирующих набор и обучение новых торговых представителей и получающих стабильный оклад. Это стало возможным благодаря тому, что часть работы по набору новых сотрудников была возложена на самих торговых представителей. Благодаря этому прибыль Avon от операций в течение двух последних лет растет со скоростью 11.2% в год, что почти в два раза выше, чем среднее значение этого показателя за все время существования компании. В свою очередь, текущая прибыль компании выросла с 17.9% до 19.4%. [17]

Ни для кого не секрет, что успешность компании прямых продаж обычно напрямую зависит от количества активных продавцов. Поэтому увеличение численности представителей имеет первоочередное значение для роста продаж.

Сегодня главной проблемой для Avon остается набор новых сотрудников. Текучесть кадров, и без того высокая в компаниях с прямыми продажами, при многоуровневой системе продаж Avon получается еще выше. Согласно статистике, две трети вновь набранных торговых представителей покидают компанию в течение первого года работы. По данным исследования, проведенного в 2003 году Ассоциацией прямых продаж, среднегодовой процент удержания представителей в отрасли на тот момент составил 34,1%, процент ухода - 38,9%, а процент обновления штата - 64,7%. Последний показатель непосредственно в Avon составил около 100%.

Выбывающие из компании представители - серьезная проблема для компании. И хотя компания Avon не одинока среди тех, кто борется с проблемой текучести кадров, так как это обычное явление для бизнеса, к которому очень легко присоединиться, для устранения данной проблемы руководство Avon инвестировало $20 млн в новые программы обучения. [15]

2.2 Анализ системы мотивации труда и способов стимулирования в компании

Обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. На практике, на предприятиях (фирмах) имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно и отрицательно. Потому задача управленческих структур выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих.

В развивающемся мире необходимы новые способы организации, обучения, мотивации и оплаты труда продавцов. Компании, которым удается найти их, повышают свою конкурентоспособность, получают новые возможности для инноваций и создают долгосрочные взаимовыгодные отношения с покупателями. [7]

В компании Avon используется как экономическая, так и нематериальная формы мотивации.

Компания Avon предлагает возможность неограниченного дохода при условии постоянного обслуживания своих клиентов за счет регулярного предложения продукции Avon и увеличения клиентской базы. Программа Сотрудничество - Avon, являясь экономическим стимулом, предоставляет возможность увеличения своего дохода посредством получения скидок на закупаемую продукцию (Рис.1, стр.22). Чем выше сумма заказа, тем выше скидки, а соответственно и непосредственный доход дистрибьютора. Это побуждает активнее сбывать продукцию Avon, тем самым принося большую прибыль организации. [18]

Система предоставления скидок дистрибьюторам Avon

Сумма заказа, руб.	Скидка	Дополнительная скидка на заказ в Интернет-магазине	Итого скидка
0-1 399	15% (+75 руб. за доставку)	доп. скидки нет	15%
1 400-3 499	20%	+3%	23%
3 500-6 999	25%	+2%	27%
7 000 и более	30%	+1%	31%

Одной из самых известных материальных мотивационных программ компании Avon является «Лидерство в продажах» (Рис.2, стр.23). Эта система состоит из отдельных работников, получающих процент не только за их собственные продажи, но и за продажи тех работников, которых они набрали и обучили. Это вознаграждение (бонус), выплачиваемое компанией за групповой объем (объем, сделанный всей структурой) оборота продукции за месяц. Процент начисления бонуса меняется в зависимости от состава структуры, объема оборота, ранга руководителя структуры и входящих в нее консультантов. Кроме того, выплачивается дополнительное вознаграждение (бизнес-премия) за достижение определенного уровня группового объема, проводятся различные акции. Именно эта система является ключевым элементом в длящейся уже четыре года экспансии компании Avon.

Чтобы подтолкнуть консультантов к более активным и оперативным действиям, была также создана программа FastStart («Быстрый старт»), в рамках которой представителю «Лидерства» выплачивают в качестве бонуса некая сумма, если ему удается привлечь к работе определенное количество новичков в установленный срок. [6]

Программа Развития Лидеров Avon

Комиссионное вознаграждение от продаж структуры
Координатор	до 6% + бонус
Cтарший Координатор	до 8,5% + бонус
Лидер	до 9,5% + бонус
Старший Лидер	до 10% + бонус
Менеджер группы	до 10,5% + бонус
Топ-менеджер группы	до 12% + бонус

Нематериальным формам мотивации в "Avon" также уделяют непосредственное внимание. Достижение какого-либо ранга (Старший координатор,Лидер, Менеджер, и т.д.), а также расчет рейтинга лидера, показывающий эффективность работы структуры и связанные с этим поощрения и награды (грамоты, публичные поздравления и т.д.), также является хорошим социальным стимулом. Нематериальная мотивация происходит на всех уровнях организации - начиная от похвалы спонсора консультанту-новичку и заканчивая рейтингами лидеров продаж, публикующимися на сайте компании в Интернете.

Помимо этого, для участников программы разработан новый инструмент - онлайновая интерактивная компьютерная программа под названием Downline Manager («Менеджер начального уровня»). Она осуществляет исчерпывающий анализ деятельности всех консультантов, входящих в группу, и содержит данные о продажах первого, второго и третьего уровней. В рамках текущей кампании фиксируется количество заказов и их принадлежность. Кроме того, в ней содержится информация о личных продажах лидера группы. Из размещенных в программе данных он узнает о том, сколько нижестоящих консультантов достигли нижней отметки продаж и кто не справляется со своей задачей. Программа выполняет и социальную функцию: отслеживает памятные даты компании и дни рождения консультантов, а на праздники рассылает электронные сообщения и открытки.[15]

Мотивационные программы компании Avon постоянно совершенствуются и видоизменяются. Уже сейчас представители «Лидерства» создают собственные мотивационные программы, призванные стимулировать и вдохновлять нижние звенья.

Анализируя приведенные данные, можно сделать вывод, что система планирования в компании построена очень эффективно. Данная система является хорошим стимулирующим и мотивирующим фактором и позволяет работнику самому выстроить себе определенный график работ, легко рассчитать время на те или иные задачи, визуально определять собственные достижения или недоработки. Это так же позволяет рассчитывать свой доход от затраченных усилий, что способствует повышению мотивированности на продуктивную и старательную работу. Так же за выполнение тех или иных показателей предусматриваются бонусы в виде денежных или материальных вознаграждений, прибавки процента к комиссионному вознаграждению и проведение различных конкурсов на лучшего менеджера, координатора, представителя. Все это дает возможность работнику раскрыть собственный потенциал в работе с людьми и принести пользу компании в виде увеличения прибыли.

2.3 Совершенствование методов мотивации персонала в ООО «Avon»

Так как компания Avon является сетевой, то существует необходимо применять особые схемы мотивации персонала.

Поэтому, для составления рекомендаций по удержанию персонала мы должны в первую очередь понять кого привлекает работа в сетевой компании и какие меры стимулирования для них наиболее действенны.

На основании тех знаний, что мы получили в ходе изучении компании Avon, cоставим перечень требований, которыми работодатель может заинтересовать потенциальных работников:

· Предоставлять свободный график работы, возможность совмещения с основным местом работы, для того чтобы работник постепенно сопоставлял свои жизненные приоритеты с сетевым маркетингом.

· Оказывать такую услугу, как бесплатное обучение для дистрибьютора, помогая ему приобретать полезные знания и навыки в области прямых и розничных продаж.

· Важно, чтобы работник был осведомлен о том, какую высокую потенциальную прибыль он может получить при минимальных инвестициях, о том, что границы заработка не ограничены.

· Культивировать дистрибьютора на расширение контактов, морально поддерживать на достижение именно того успеха, которого он заслуживает.

· Стимулировать различными вознаграждениями возможность построения карьеры вашим потенциальным партнером, предоставлять ему свободу самовыражения и проявления талантов, организаторских способностей .

· Работник должен испытывать взаимное моральное и материальное удовлетворение от сотрудничества с вами посредством участия в организуемых компанией мероприятиях и путешествиях. Мотивация продавцов в этом случае должна подкрепляться премиями, благодарностями, бонусами. При этом увеличивается стремление к следующим достижениям, и в качестве результата растёт объем продаж.

Мотивация в структурном бизнесе - самая необходимая вещь, особенно при обучении нового консультанта. Поэтому важно не только привлечь новых дистрибьютеров, но и закрепить их в компании.

Для становления и закрепления консультанта в компании необходимо провести несколько основных этапов:

1. В самом начале пути следует поместить новичка в непрерывный поток мотивации. Начиная с самого первого контакта, кандидат должен ощущать, что находится в очень динамичной и полной возможностей системе.

Основные ошибки данного этапа - это недостаточная или избыточная мотивация. Первая ошибка приводит к недостаточному доверию новичков и их неспособности преодолеть первые реальные трудности и приобрести первые навыки. Вторая ошибка чрезмерно расшатывает его личность, и он оказывается также неспособным к приобретению навыков.

2. На следующем этапе мы должны продолжать мотивировать. Но основное время и усилия направлены на передачу информации (о компании, продукции, маркетинг-плане) и на формирование профессиональных навыков.

Это работа с продукцией, навыки поиска клиентов, развития и поддержания клиентских сетей, умение получать у клиентов повторные заказы и рекомендации, привлечение первых консультантов в паре со своим спонсором.

Основные ошибки второго этапа - это "перегруз" и "недогруз". Первая ошибка чрезмерно ограничивает удовольствия новичка, перегружая его личность. Вторая - наоборот, дает новичку слишком сильно расслабиться, в результате чего он не осваивает необходимый набор профессиональных навыков. Очень важно признание. Следует использовать любой случай, чтобы поощрить успех ваших консультантов.

3. На третьем этапе вновь основной акцент делается на мотивацию. Только теперь консультант должен сам стать источником мотивации для других и научиться мотивировать своих людей. Применяя полученные знания на практике консультант развивает свои профессиональные навыки, тем самым развивая карьерные возможности.

Основной ошибкой этого этапа является иллюзия, что можно стать лидером и достичь долгосрочного успеха в структурном бизнесе, не мотивируя других.

4. Навыки личностного роста - это последний этап формирования лидера в структурном бизнесе, и он бесконечен. Этому следует учиться и на предыдущих этапах. На этом этапе личностные навыки лидера становятся самым важным инструментом, направляющим развитие его бизнеса.

Но одна лишь внешняя мотивация - это чрезвычайно тяжелое, порой дорогостоящее и при этом весьма малоэффективное занятие.

Реально работает и приносит хороший экономический эффект только мотивация внутренняя, которую создает себе сам человек.[14]

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

Заключение

Таким образом, в курсовой работе раскрыта проблема удержания персонала в сетевых организациях и её актуальность в настоящее время. Современный рынок труда мобилен и диктует свои законы. Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

Для того чтобы уметь стимулировать персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник работает именно так, и что может повлиять на качество его работы. Это и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что может заставить его прилагать больше усилий в работе.

Вопрос о мотивации является одним из важнейших в сетевом маркетинге и структурном бизнесе. Более половины дистрибьюторов, попробовав себя в новом деле, скоро покидают ряды сетевых компаний, оставаясь в лучшем случае потребителями продукции, и почти все по одной и той же причине - отсутствие реальных результатов на начальном этапе быстро охлаждает боевой пыл, а подбрасывать дрова в затухающий костер умеют далеко не все спонсоры.

На примере деятельности ООО "Avon" было рассмотрено, как мотивация становится стимулирующим рычагом повышения эффективности в работе организации. Моделировать работу в компании необходимо так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.

Для того, чтобы компания успешно развивалась, необходим постоянный приток новых работников, при этом готовых полностью посвятить себя работе в компании.

Конечно, разработка и внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат. Однако эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше. Сочетание комплекса материальных стимулирующих воздействий и нематериальных (нюансов управления персоналом) является оптимальным вариантом системы мотивации, а основными принципами любой системы стимулирования должны быть понятность и простота, как для работодателя, так и для наемного работника.

Список использованной литературы

1. Андреева Т., Юртайкин Е., Внутренняя демотивация персонала. TopManager № 22, 2007

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л, Управление персоналом: Учебник для ВУЗов - 2-е издание.,перераб. И доп. - М.:ЮНИТИ, 2008

3. Большая книга по сетевому маркетингу от лидеров МЛМ / Под ред. Джо Рубино. - М.: Издательство «Фаир», 2007

4. Всехсвятский С., Технология анализа маркетинг - плана сетевой компании - М.: Хорошие новости», 2006

5. Ганин М. Из количества - в качество! Динамика развития MLM в России, МЛМ - ПЕРСПЕКТИВА. - 2006 - №7

6. Клепацки Лора, AVON: Как создавалась компания №1 для женщин - М.: Эксмо, 2006

7. МакБит Алекс, Привлечение и удержание сотрудников:поиск нужных специалистов - Grant Thornton: Международное исследование бизнеса, 2008

8. Райсс М., Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. - 2005, № 1

9. Райхельд Фредерик Ф., Как строить взаимоотношения с персоналом : Руководство для руководства. - СПб. и др. : Питер, 2007

10. Спивак В.А., Управление персоналом - Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2010

11. Чингос Питер, Оплата по результату (Paying for Performance) - М.: Диалектика, 2006

12. Шапиро С.А., Мотивация: учебное пособие - М.: Гросс-Медиа, 2008

13. Круглова Л.И., Статья «От мотивации персонала к высоким результатам» [http://liknn.ru/статьи/мотивация-персонала]

14. Фролов А. Статья «Мотивация - это серьезная работа». Журнал «МЛМ-ФОРУМ» [http://www.netmarketing.ru/business/article/index.php]

15. Статья «Avon: сетевой маркетинг по-американски», Деловая пресса - №22(173)

[http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_21960_aId_265637.html]

16. Статья «Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании», Инфо-портал для HR-менеджеров от 27 апреля, 2007 [http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955]

17. Статья «Косметика Avon (Эйвон)», Каталог косметических брендов [http://www.all-cosmetics.ru/avon.html]

18. Официальный сайт Avon Россия. [http://www.avon.ru/PRSuite/home_page.page]

Размещено на Allbest.ru

...