На предприятии сложился дефицит кандидатов на некоторые должности. Однако выручает ситуация, когда приходят молодые работники после окончания учебных заведений. Отбор рабочих происходит следующим образом: кандидат на вакантную должность подает заявление о приеме на работу в отдел кадров, затем, если он удовлетворяет минимальным требованиям организации (наличие специального образования, навыков или опыта работы), то он зачисляется в штат. Необходимо введение адаптации персонала Набор рабочих можно представить в виде схемы (Рисунок 7).

заявление		Изучение анкетных данных		Прием

Работа		Адаптация

Рисунок 7 Набор рабочих

Что касается найма руководителей или специалистов, то здесь производиться более жесткий отбор. В первую очередь выбираются люди, уже имеющие опыт работы на данных должностях, умеющие организовывать свой труд. Также руководитель и специалист должен понимать, что от него будет требоваться после занятия им вакантной должности. Это основные требования; существуют также и специфические (желательные), например, главный бухгалтер, начальник торгового отдела, должен уметь работать с руководителями подобных отделов других предприятий и их руководителями, то есть человек должен быть коммуникабельным. Затем с каждым из претендентов проводится обязательное собеседование, проводится анализ и изучение анкетных данных, а в некоторых случаях квалификационное тестирование. Кроме того, проводится обязательное собеседование с будущим непосредственным начальником.

Что касается адаптации, то данному элементу уделяется незаслуженно мало внимания, хотя он является одним из основополагающих. Этот этап управления персоналом в большинстве своем пускается на самотек.

В первую очередь необходимо обратить внимание на уровень эффективности функционирования кадровой службы, повышение уровня образования и опыт работников, его мотивации, для увеличения производительности его труда, повышения результата показателей деятельности предприятия. Особое внимание следует уделить на качество изготовляемой продукции.

2.2 Моделирование системы адаптации персоналом

Менеджер по персоналу совместно с наставником разрабатывает и утверждает график прохождения адаптации для каждого нового сотрудника.

В течение всего испытательного срока наставник несет ответственность за деятельность своего подопечного.

Вывод о результатах прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется на основании оценки, данной непосредственным наставником.

Наставником может быть

- сотрудник, проработавший не менее года в Компании.

- сотрудник, не имеющий выговоры от руководства.

- сотрудник, успешно прошедший предыдущую аттестацию.

Ответственность наставника

Наставник, несет ответственность за:

- Несвоевременное выполнение мероприятий, намеченных планом адаптации;

- Некачественную подготовку работнику.

Наставник лишается своего звания в случаях:

- Систематического нарушения сроков подготовки, установленных планом адаптации;

- Невыполнения обязанностей наставника;

- Нарушения трудовой и производственной дисциплины;

-Невыполнение требований системы качества (Не выполнение стандартов Компании).

Поощрение наставника

Наставнику, добросовестно исполняющему свои обязанности, по представлению собственного руководителя, назначается коэффициент зарплаты от 1.1 до 1.2.

Наставник получает значок «Наставник».

Таблица 9

Программа прохождения адаптации персонала

№ п/п	Мероприятие	Курирующие должностные лица
	А	Б
1	Введение в организацию. Выдача «Книги сотрудника»	Менеджер по персоналу
2	Обеспечение работника основной информацией об организации и о ее возможностях: сведения об организационной структуре, регламенте работы.	Менеджер по персоналу
3	Оформление на работу. Подписание трудового договора	Непосредственный руководитель
4	Прикрепление к наставнику	Непосредственный руководитель
5	Составление проекта графика адаптации, постановка задач на испытательный период	Непосредственный руководитель
6	Знакомство работника с политикой организации в отношении персонала: дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работника, возможности для продвижения, прояснение требований и ожиданий со стороны организации	Непосредственный руководитель
7	Знакомство с организационной структурой Отдела.	Наставник
8	Инструктаж по технике безопасности	Менеджер по персоналу
9	Знакомство с сотрудниками Компании и расположением офисов.	Наставник
10	Обеспечение работника информацией о деятельности отдела, Общее знакомство с сотрудниками отдела, в который принят сотрудник.	Непосредственный руководитель
11	Знакомство с должностными обязанностями и правами.	Генеральный директор
12	Изучение требований к рабочему месту.	Наставник
13	Знакомство с технологией работы в своей деятельности и деятельности отдела	Наставник
14	Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.	Менеджер по персоналу
15	Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела.
16	Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений Компании, а так же правилами по документообороту.	Наставник, непосредственный руководитель
17	Знакомство с «Системой обучения и развития персонала», с принципами подбора персонала	Менеджер по персоналу
18	Первая миниоценка специалиста	Наставник. Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
19	Предварительный анализ работы сотрудника. Корректировка его деятельности.	Менеджер по персоналу Наставник
20	Полноценное выполнение своих должностных обязанностей.	Наставник Руководитель отдела
21	Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.	Наставник, Непосредственный руководитель Менеджер по персоналу
22	Проведение опроса сотрудника, прошедшего испытательный срок с целью определения успешности процесса его адаптации	Менеджер по персоналу
23	Внесение необходимых корректив в работу по адаптации в компании новых сотрудников	Менеджер по персоналу

В течение первой недели работы в подразделении сотруднику на весь период испытательного срока устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач: на весь период испытательного срока определяются основные задачи, прописываются подробно.

При этом очень важным является чёткое объяснение поставленных задач и критерии эффективности их выполнения.

Оценка прохождения испытательного срока.

По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. Присутствуют: сотрудник, наставник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу.

Рассматриваются следующие вопросы:

Анализ адаптации сотрудника на фирме.

Выполнение задач, поставленных на данный период.

Обозначение сильных сторон и преимуществ сотрудника.

Проговаривание того, что сотруднику необходимо улучшить.

Прояснение того, в чём необходима помощь сотруднику со стороны фирмы.

Проблемное поле фирмы глазами нового сотрудника.

Менеджер по персоналу и сотрудник обсуждают возникшие сложности в процессе адаптации и варианты их разрешения.

При успешном прохождении адаптации за первый месяц работы сотруднику предоставляется возможность большей самостоятельности.

По окончанию испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника. Присутствуют: сотрудник, непосредственный руководитель, менеджер по персоналу, наставник, генеральный директор (при необходимости). Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. Решение об окончании испытательного срока принимает непосредственный руководитель на основании сведений, поступивших от наставника и менеджера по персоналу.

В случаи особых профессиональных достижений новым сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. В случае неудовлетворённости руководством фирмы результатами труда сотрудника ещё до окончания его испытательного срока, может быт принято решение о прекращении сотрудничества. Непосредственный руководитель доводит до сведения сотрудника принятое решение.

Результатами процесса адаптации является:

- овладение специалистом системой профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения своих профессиональных обязанностей.

- усвоение специалистом норм и правил внутреннего организационного распорядка в Компании.

- видение специалистом перспектив реализации своего потенциала.

3. Совершенствование системы адаптации ООО«Лифтмонтаж»

3.1 Оценка эффективности проектных мероприятий

адаптация персонал управление организация

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности труда, экономичности самой системы.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Программа наставничества представлена включает в себя подэтапы:

1. Размещение информации о вакансии на сайте компании и сайтах по поиску работы.

2. Отбор соискателей по средствам полученных резюме.

3. Проведение собеседований.

4. Обработка полученной информации о кандидатах.

5. Выбор 12-16 претендентов.

6. Теоретическое обучение.

7. Практическое обучение - наставничество.

8. Итоговое тестирование.

По стоимости данные этапы, кроме седьмого, не несут для ООО «Лифтмонтаж» дополнительных затрат. Размещение информации о вакансиях на сайтах является бесплатным. Мероприятия, проводимые на этапах со второго по шестой и восьмом, являются прямыми должностными обязанностями соответствующих специалистов ООО «Лифтмонтаж». Этап семь будет для организации затратным: так наставник за данную работу получает доплату к дневной оплате. Наставничество занимает 8 ч в день, 11 рабочих дней. Если до практического обучения будет допущено 14 стажеров, это значит необходимо 14 наставников, и дневная надбавка на каждого наставника равна 100р. в день.

Таблица 10

Калькуляция на проведение обучения кандидатов в ООО «Лифтмонтаж»

№пп	Наименование затрат	Сумма
	А	1
1	Затраты на оплату труда с начислениями с начислениями на заработную плату, всего, р.
1.1	Оплата труда, р.	15400
1.2	Начисления на заработную плату, р.	4650,8
2	Разработка программы, р.	5000
3	Канцелярские товары, инструмент, р.	2000
4	Размер максимального вознаграждения наставников за обучение, р.	7000
5	Ценные призы, р.	5000
	Итого	41050,8

При подборе средствами привлеченных кадровых организаций и обучении сторонними организациями затраты составят 5х14=70 тыс.р.

По итогам таблицы 10 делаем вывод, что при новой системе отборе кандидатов и внедрении системы наставничества компания сможет сэкономить на дополнительных наборах минимально 28,95тыс. р. Экономический эффект также будет выражаться для ООО «Лифтмонтаж» в следующем: в то время как идет теоретическое и практическое обучение кандидатов в сторонних организациях, организация только вкладывает в это денежные средства, ничего не получая взамен, если же кандидат проходит обучение по системе наставничества он уже начинает приносить компании выручку в процессе обучения, хотя в меньшем объеме, чем наставник. Чем быстрее пройдет обучение обучаемый, тем быстрее он начнет приносить организации прибыль в виде повышения производительности, выражающуюся в конечном итоге в выручке от продаж (услуг).

В таблице 11 приведены данные, отражающие выручку, которую приносит ООО «Лифтмонтаж» рабочий при различных условиях деятельности.

Рассчитаем производительность труда отдельно наставников и наставников со стажером.

По результатам 2013 г. выручка от продаж продукции, работ, услуг составила 3097тыс.р. Согласно производственному календарю 2013 г. в нем было 249 рабочих дней. Количество рабочих в 2013 г. было 69чел.

Значит 1 наставник в 2013 г. приносил в компанию в день

Вн=3097/249/69=0,18тыс.р. выручки от продаж продукции, работ, услуг.

Рассматривая получение прибыли при работе стажера с наставником принимается в расчет увеличение производительности на 10%, однако в реальности данные суммы могут меняться, так как портфель заказов на услуги предприятия может, как увеличить, так и уменьшить данные суммы.

Значит, наставник, работая со стажером, принесет компании в день

Внс=0,18+0,18*0,1=0,198тыс.р.

Таблица 11

Средняя прибыль, которую приносит рабочий

№ п/п	Наименование показателя	Статус рабочего
		наставник	наставник со стажером
	А	1	2
1	Выручка от 1 рабочего в день, тыс.р.	0,18	0,198
2	Выручка, приносимая 14 рабочими в день, тыс.р..	2,52	2,772
3	Итого, по истечении 11 дн, тыс.р.	27,72	30,492

По данным таблицы 11 рассматривается 14 наставников, так как за каждым стажером закреплен один наставник (предполагаемое количество допущенных кандидатов - 14). 11 дн. - средний срок обучения: три недели по графику два дня рабочих, два дня выходных. Проанализировав данные, делаем вывод, что при работе наставника со стажером, ООО «Лифтмонтаж» увеличится выручка от продаж на 0,018тыс.р. в день. Учитывая то, что работает 14 наставников, дополнительная выручка в день составит 0,252тыс.р.в день. Таким образом, по истечении 11 рабочих дней ООО «Лифтмонтаж» получит дополнительную выручку в размере 2,772тыс. р.

Рассчитаем среднюю прибыль ООО «Лифтмонтаж», приносимую новыми сотрудниками за счет проведения обучения по системе наставничества. В таблице 12 приведены прогнозируемые значения дополнительной прибыли при наставничестве.

Таблица 12

Прогнозируемые значения дополнительной прибыли при наставничестве

№ п/п	Наименование показателя	Статус сотрудника
		-наставник;	-наставник со стажером.
	А	1	2
1	Выручка предприятия от продаж продукции, работ, услуг, тыс.р.	3097	3099,772
1.1	Из них выручка от работы рабочих за 11дней, тыс.р	27,72	30,492
2	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.р.	2728	2699,05
3	Из них расходы на отбор и обучение, тыс.р.	70	41,05
4	Прочие доходы, тыс.р.	21	21
5	Прочие расходы, тыс.р.	12	12
6	Прибыль до налогообложения, тыс.р.	378	409,722
7	Текущий налог на прибыль, тыс.р.	90,72	98,33
8	Чистая прибыль, тыс.р.	287,28	311,392

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий

Общий экономический эффект составит за 11дней:

Ээ=311,392-287,28= 24,112тыс.р.

Что составляет 8,8%

Итого по итогам одного периода практического обучения стажеров ООО «Лифтмонтаж» получит экономический эффект в размере 24,112тыс.р.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы адаптации

Наставник - это высокопрофессиональный работник, способный передавать свои знания без отрыва от основной деятельности. При практическом обучении за каждым кандидатом закрепляется один наставник. Его задача не только обучить новичка основам работы, но и ввести его в коллектив, повести адаптационные мероприятия на месте, в отделе.

Мотивация наставников предполагает нематериальное и материальное поощрение.

Нематериальное поощрение:

- использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;

- дополнительное обучение наставников;

- формирование кадрового резерва.

Материальное поощрение:

- всем наставникам выплачивается материальное поощрение в фиксированной сумме;

- проведение конкурса «Лучший наставник года» и награждение ценным призом.

Однако, оценка наставников носит довольно поверхностный характер и проходит несколько формально. Как было сказано ранее, за кандидатом закрепляется только один наставник и новый сотрудник может оценить работу только с ним, значит, в большинстве случаев, он и является для новичка самым лучшим и компетентным. Поэтому в анкете Обратной связи, которую новые сотрудники заполняют после прохождения обучения, каждый из наставников будет упомянут по одному разу, а значит, не может идти и речи об объективном выборе наставника года, либо об объективной оценке работы данных специалистов.

Также к отрицательной стороне наличия у кандидата только одного наставника можно отнести и то, что когда человек постоянно общается, а в данном случае обучается и слушает одного и того же человека каждый день, на протяжении нескольких недель, то он непроизвольно начинает копировать его ошибки (если таковые имеются). То есть кандидат может перенять не только положительные стороны, но у него могут отпечататься и некоторые отрицательные аспекты деятельности, которым сам наставник в силу привычки может и не уделять должного внимания, данные погрешности, скорее всего, будут незначительными, но зачем же новому сотруднику начинать свою деятельность в ООО «Лифтмонтаж» с этого. Так как он будет неопытен, то даже мелкие погрешности могут вылиться в конфликтные ситуации, в которых нет заинтересованных лиц.

Возможно, лучше кандидату набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием фамилии, имя и отчества сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Вследствие такого обучения на выходе ООО «Лифтмонтаж» получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками, а также это позволит организации действительно с объективной точки зрения выбрать лучшего наставника, так как кандидат уже предоставит информацию, основываясь на сравнительном выборе.

Посредством анкет Обратной связи новичков, опроса коллег, рядом с которыми работает наставник, а также информации оценочной группы, которая проводит ежемесячную оценку работы всех сотрудников отдела, будет выбран лучший наставник. Он уже может быть награжден ценным призом по итогам года, а также кандидатура лучшего наставника помещается в кадровый резерв и при появлении вакантного места работнику может быть предложено перейти на новую должность.

Также выше было сказано, что наставники материально поощряются надбавкой в виде фиксированной суммы. Соответственно по итогам объективной оценки и анкетирования можно варьировать надбавку за наставничество.

Для того, чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, необходима тщательная разработка системы материального стимулирования наставников. Отдел кадров ООО «Лифтмонтаж» делает отметки в табеле учета рабочего времени и контролирует виды, сроки и этапы наставничества.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

- в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

- если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Следует отметить, что изначально наставничество в ООО «Лифтмонтаж» стимулировалось выплатой ежемесячного вознаграждения в размере постоянной суммы. Но практика показала, что процесс обучения новичка и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.

Причина появления в ООО «Лифтмонтаж» нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. В подобном случае наставнику должна производиться доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности.

Но с определенной периодичностью в ООО «Лифтмонтаж» появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т.е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику будет производиться доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

Таким образом, внедрение системы адаптации и положения об адаптации, а также внедрение системы наставничества поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя постоянную опеку со стороны руководства, а значит свою ценность для предприятия, новый сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Кроме этого внедрение данных мероприятий позволит ООО «Лифтмонтаж», снизить затраты на отбор, подготовку и адаптацию новых сотрудников, и получить дополнительную прибыль.

Заключение

Объектом работы выступает ООО «Лифтмонтаж», которое занимается производством и продажей лифтов.

ООО «Лифтмонтаж» успешно работает на рынке с 2004 г. За этот период руководство и специалисты фирмы накопили большой опыт, который они успешно реализуют в настоящее время. Монтаж осуществляется по ГОСТам, с использованием современных материалов.

ООО «Лифтмонтаж» является финансово неустойчивым и за последние три года эта ситуация не только не улучшилась, но и усугубилась.

Финансовое положение организации можно оценить как сложное. По итогам анализируемого периода зафиксировано снижение основных финансовых показателей, как в абсолютной величине, так и по темпам роста.

Управление персоналом ООО «Лифтмонтаж» осуществляет служба управления персоналом. Данная служба возглавляет начальник службы по управлению персоналом. Организационно отдел состоит из пяти отделов (отдел кадров, отдел организации и подготовки персонала, отдел управления персоналом, группа социально-трудовых отношений, канцелярия).

Деятельность службы управления персоналом ООО «Лифтмонтаж» основывается на разработанной для предприятия кадровой политике.

Набор сотрудников для работы в ООО «Лифтмонтаж» построен на общих основах набора кадров. На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние.

Адаптация персонала в ООО «Лифтмонтаж» проводится в форме наставничества. По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Затраты на повышение квалификации планируются в службе управления персоналом ООО «Лифтмонтаж». Ежегодно согласно требованию внутреннего распорядка ООО «Лифтмонтаж» должны повышать свой профессиональный уровень в среднем 72 чел. в год.

Изучив систему управления персоналом в ООО «Лифтмонтаж» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Благодаря проведенным исследованиям проблемы управления персоналом в ООО «Лифтмонтаж» были сделаны определенные выводы, которые помогли сформулировать рекомендации по совершенствованию системы адаптации новых сотрудников на данном предприятии.

При действующей системе обучения выбытие кандидатов носит повторяющийся, постоянный характер (как по причине ухода по собственному желанию, так и по итогам тестирования). При этом большинство не проходят итоговый тест на освоение изученного материала. 43 % кандидатов не способны эффективно запомнить предлагаемый материал, возможно недостаточна их заинтересованность в получении работы. То есть средства на данных кандидатов ООО «Лифтмонтаж» затрачивает «впустую».

Проектные мероприятия предусматривают разработку следующих нормативно-правовых документов:

- положение «Об адаптации вновь принятых сотрудников»;

- положение «О наставничестве».

Предложенные мероприятия имеют практическое значение и могут быть внедрены на предприятии, в частности:

- сокращение периода обучения: при сокращении сроков теоретического обучения, за счет правильного подбора кандидатов и передачи некоторых тем для домашнего изучения, сократиться срок практического обучения, что повлечет за собой повышение прибыли ООО «Лифтмонтаж».

- дифференцирование оплаты труда наставников от пяти до десяти процентов, что позволит определить лучших в данной сфере, сформировать качественный кадровый резерв, претендентам из которого, может быть предложена новая, более перспективная должность, при наличии вакансии.

Список использованных источников

1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2010. 236 с.

2. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 345 с.

3. Блинов А.О. Искусство управлять персоналом: учебное пособие. М.: ГЕЛАН, 2013. 411 с.

4. Борисов Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2012. 253 с.

5. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: СПбГУЭФ, 2011. 128 с.

6. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. учеб. пособие. М.: Экзамен, 2010. 318 с.

7. Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2012. № 4. С. 87-97.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристь, 2011. 495 с.

9. Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. №3. С. 138-142.

10. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: Полекс, 2010. 150 с.

11. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2012. №1.С. 107-111.

12. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. учеб. пособие. Киев: МАУП, 2010. 246 с.

13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. 352 с.

14. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2012. 136 с.

15. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания. М.: Омега-Л, 2010. 264 с.

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2013. 287 с.

17. Саливан Дж. Адаптация новичков. Набор инструментов // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2012. №1. С. 17-21.

18. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. М.: Проспект, 2012. 238 с.

19. Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. М: ИНФРА-М, 2011. 287 с.

20. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2012. 366 с.

21. Халюк Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2012. № 3. С. 114-119.

Размещено на Allbest.ru

...