Основные черты предложенной концепции Вомак и Джонсон сформулировали следующим образом Бакланов А.О., Диденко Н.И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007.:

- В центре деятельности организации должно быть создание в процессе производства ценностей для конечного потребителя;

- Для каждого продукта должна быть определена цепочка создания ценности;

- Процессы создания ценности должны быть «бесшовными»;

- Внутренние процессы организации должны быть логически подчинены требованиям потребителя;

- При претворении в жизнь вышеперечисленного необходимо непрерывно стремиться к улучшению.

По Вомаку и Джонсону, работа рядового сотрудника организации должна состоять из двух частей. Во-первых, это - разбитое на этапы решение оперативных задач, связанных с некоторым определенным продуктом (набором продуктов) или с некоторым процессом создания ценности (в случае, если данный процесс не имеет конкретного продукта в качестве результата). Во-вторых, это - решение функциональных задач, выражающееся в постоянном накоплении знаний в соответствующей области; функциональных подразделений в традиционном понимании в организации не существует.

Функциональное подразделение в такой структуре - это пункт сбора информации, а приписанные к нему специалисты, работающие в составе различных групп, являются поставщиками и потребителями этой информации. Подразделение занимается сбором, обработкой и распространением полученных данных по командам, работающим в рамках различных процессов. Кроме того, функциональное подразделение устанавливает стандарты деятельности и рекомендации для специалистов своей области в организации. В действительности функциональное обеспечение процессов производства происходит локально, в рамках рабочих групп.

Концепции горизонтальной организации и рационального менеджмента пришли в науку об управлении соответственно из американской и японской практики менеджмента. Их появление было обусловлено необходимостью повышения выживаемости компаний в агрессивной и подверженной постоянным изменениям среде.

Так, фирмы в бывших социалистических странах, которые были основаны в начале 90-х годов и сохранились к настоящему времени, должны были стать полноценными компаниями, приносящими доход своим владельцам. Обобщение их практического опыта позволило создать новую форму организации, точнее, развить высказанную не сколько ранее идею в полноценную концепцию. Многими из них была использована (часто - неосознанно) концепция, названная Х. Альбахом «аморфной организацией». Он заимствовал название и некоторые идеи у Х. Флика, предположившего термин «организация-амеба» в 1990 Бакланов А.О., Диденко Н.И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007..

Изначально теория базировалась на обобщении опыта отдельных американских компаний, но в 1995 году Альбах опубликовал результаты исследования процессов трансформации фирм Восточной Европы, дополнив и усовершенствовав концепцию. Согласно его теории, ключевыми характеристиками аморфной организации являются:

- Обучение на уровне организации;

- Ориентация на know-how;

- «Плоская» и «стройная» иерархия;

- Ориентация на использование шансов, при опоре на проектные методы работы.

Концепция аморфной организации более, чем многие другие, подходит для ведения экономической деятельности в условиях глобальной конкуренции на рынках сбыта. Ключевым ресурсом в условиях глобализации становится информация. Затраты на ее получение и освоение играют возрастающую роль в формировании издержек компаний. Аморфная организация приспособлена к получению информации непосредственно из системы своих взаимоотношений с поставщиками и потребителями, что позволяет выжить в условиях отставания от конкурентов по располагаемому объему знаний и острой нехватки ресурсов для догоняющего развития.

Рассмотрим основные виды организационных структур, помня при этом, что на практике в чистом виде они встречаются весьма редко, а число их различных модификаций - множество.

Линейной организационной структурой называется такой характер взаимосвязей между структурными подразделениями организации, когда каждая структурная единица находится на вполне конкретной вертикали управления, проходящей сверху вниз - от самого верхнего уровня управления до низшего звена иерархии. Особенность линейных структур - строгая подчиненность и ответственность нижестоящих звеньев перед вышестоящими.

Функциональной организационной структурой называется структура, связанная с делением организации на отдельные элементы, выполняющие свои четко определенные, конкретные функции. Она является результатом функциональной департаментализации. При этом персонал подразделений группируется по выполняемым задачам (производство, финансы, маркетинг и т. п.

Функциональные организационные структуры в чистом виде практически не встречаются. Однако в органическом сочетании с линейными структурами они являются наиболее широко распространенными. Результат такой интеграции - линейно-функциональные организационные структуры, обеспечивающие сочетание выполнения узкоспециализированных функций (функциональное руководство) и строгую вертикальную подчиненность и отчетность (линейное руководство).

Дивизиональное структурирование организации предполагает наличие в ее составе нескольких имеющих сходное строение подразделений (дивизионов), ориентированных на разные рынки. При этом под разными (диверсифицированными) рынками понимаются рынки, отличающиеся друг от друга либо видом реализуемой на них продукции (продуктовая диверсификация), либо расположением в разных регионах (территориальная диверсификация).

Для выполнения работ над конкретными проектами в организациях могут создаваться специальные проектные структуры - временные подразделения, включающие в свой состав специалистов требуемого для реализации проекта профиля.

При этом возможны следующие варианты организации проектных структур: создание специальной целевой группы, команды, формируемой из числа специалистов других функциональных отделов; назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта без его освобождения от своих повседневных обязанностей (так называемого головного отдела); назначение одного из функциональных отделов в качестве исполнителя данного проекта с его освобождением от других обязанностей.

Сетевые организационные структуры предполагают, что взаимоотношения между структурными подразделениями строятся на рыночных принципах, т. е. основываются на контрактации, рыночных ценах на продукцию, конкуренции, существенной децентрализации. Основная идея появления названных структур состоит в том, что привнесение в деятельность организаций рыночных отношений взамен административных автоматически обеспечит улучшение размещения и использования ограниченных ресурсов, как это происходит на конкурентных рынках. Реализация рыночных принципов в деятельности организаций возможна в виде внутренней, стабильной и динамичной сети.



2. Анализ существующей миссии и системы целей ООО «ТехноСтрой»

Объектом практического исследования выступает строительная компания ООО «ТехноСтрой», зарегистрированная по адресу: 143904, Московская область, г. Балашиха, улица Советская, 15. Компания зарегистрирована 16 декабря 2004 года регистратором Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №46 по г. Москве.

Общество с ограниченной ответственностью «Технострой» -- одно из ведущих строительных предприятий города Балашиха, в течение 10 лет выполняет полный комплекс строительно-монтажных и отделочных работ любой сложности на промышленных, жилищных и общественных объектах города и Московской области.

Основной вид деятельности -- выполнение строительно-монтажных работ при осуществлении нового строительства, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта зданий и сооружений.

Основными направлениями деятельности являются:

- Новое строительство;

- Реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений;

- Выполнение работ нулевого цикла;

- Монтаж металлоконструкций;

- Выполнение кирпичной кладки;

- Монтаж сборного железобетона;

- Отделочные работы;

- Огнезащита металлоконструкций.

Цели организации:

1. Оказывать широкий спектр услуг в сфере проектирования, строительства и управления строительными проектами открытым и частным компаниям, занятым в различных секторах экономики;

2. Развивать операционную деятельность компании на основе корпоративного подхода, позволяющего при необходимости адаптировать ее к изменяющимся условиям рынка;

3. Быть финансово стабильными и независимыми за счет развития новых рынков, применяя и совершенствуя навыки и квалификацию для постоянного движения вперед.

Задачи компании:

- Привлечение из других регионов конкурентно способных Поставщиков-производителей комплектующих качественных и проверенных временем стройматериалов и готовых изделий для строительства и ремонта капитального жилья;

- Предложение для Заказчиков качественного ремонта жилья с предварительным дизайн проектом и составлением сметной стоимости работ, со сроками их выполнения, и поставкой необходимых материалов;

- Предоставление услуг спецтехники гражданам, имеющим потребность для строительства ИЖС, услуги проектирования объектов ИЖС, строительства магазинов, гостиниц, кафе, офисных центров и других объектов капитального исполнения.

Указанные цели и задачи планируется достичь за счет:

- Внедрения системы ценообразования, на разных этапах строительства объектов, понятные Заказчикам;

- Применения качественных, эффективных материалов и новых технологий в строительстве;

- Построенного жилья - просторного, удобного, качественного, современного, применимое для всех категорий граждан, в том числе для граждан с ограниченными возможностями;

- Заработанной положительной репутации Компании;

- Увеличения привлечения дополнительного финансирования в стабильно развивающуюся компанию;

- Внедрения программы предпроектирования по желанию и требованиям Заказчиков к будущему жилью;

- Получения «Сертификата Доверия» от органов местной власти по результатам работы;

- Открытия собственного производства стройматериалов до конца 2018 года;

- Выполнение разработанной Компанией Программы «Стратегия развития до 2030 года».

Принципы ООО «Технострой»: Энергия, открытость, честность, традиции, инновации, доверие.

Видение Компании: ООО «Технострой» должна быть лучшим выбором для заказчиков при реализации строительных проектов и текущего управления ими на наиболее прибыльных сегментах и целевых рынках сбыта. управление адхократия иерархичность

Все это дает возможность организации осуществлять успешную деятельность в области строительства индивидуальной и коммерческой недвижимости, производить капитальный и косметический ремонты офисов, торговых помещений и любых других зданий и сооружений, связанных с выполнением работ любой степени сложности.

ООО «Технострой» имеет собственную современную производственно-техническую базу, позволяющую осуществлять широкий комплекс строительно-монтажных работ, а также располагает необходимым автотранспортом и строительными механизмами.

Автотранспортный парк включает следующую технику:

- Легковые и грузовые автомобили;

- Кран башенный;

- Автобетоносмесители;

- Экскаваторы;

- Бульдозеры;

- Автокраны,

- Автогидроподъемник, манипулятор;

- Автобусы и снегоходы.

В состав производственной базы входят: ремонтные мастерские, гаражи, закрытые склады и склады открытого хранения материалов, производственные площади для изготовления строительных конструкций и металлоконструкций, станки и оборудование.

В результате осуществления основной деятельности, по итогам 2013 г. организации удалось выполнить строительно-монтажных работ на общую сумму 22 661, 4 млн. руб., что стало рекордным показателем за последние 3 года.

За время своей деятельности компания «Технострой» накопила огромный опыт выполнения строительных работ, наладила прочные связи с организациями-подрядчиками и надежными поставщиками, заработала высокую репутацию.

Организационная структура ООО «Технострой» построена на основе специализации в выполнении функций и управления деятельностью. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Линейная структура управления характеризуется следующими основными параметрами:

- Должности образуют иерархическую структуру;

- Права контроля на предприятии закреплены за высшим исполнительным органом - директором;

- Каждая должность имеет сферу компетенции, закрепленную должностной инструкцией;

- Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

Данная структура имеет следующие преимущества:

- Стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- Единство распорядительства;

- Личная ответственность высшего должностного лица - директора - за результаты деятельности.

В то же время этот вид организационной структуры имеет недостатки:

- Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- При большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- Увеличение количества уровней управления при росте организации;

- Необоснованная жесткость организационной структуры.

С учетом сложности и перечисленных недостатков приведенной структуры управления требуется ее пересмотр с целью упрощения и модернизации для обеспечения соответствия организационной структуры имеющимся объемам производства. Также для обеспечения единства информационного поля необходима автоматизация систем управления предприятием.

ООО «Технострой» -- это надежная строительная компания, в которой работают опытные строители, инженеры, менеджеры, специалисты.

На 01.04.2014 г. фактическая численность персонала ООО «Технострой» составила 125 человек. При этом проживающих в Московской области работников предприятия - 96 человек, в Москве - 29 человек.

Функциональная структура работников предприятия выглядит следующим образом:

- Рабочих - 105 человек.

- Административно-управленческий персонал - 20 человек.

На предприятии высшее профессиональное образование в различных областях науки имеют 36 человек, среднее профессиональное - 89 человек.

Основное внимание в работе с персоналом уделяется поиску путей эффективного его использования в рамках организационных и технических элементов производственной деятельности.

Управление кадровыми ресурсами направлено на формирование единой команды для выполнения производственных задач, обладающей единой корпоративной культурой.

Особенностью организации управления персоналом является переход с 2010 г. к оптимальному сочетанию административно-командных методов и демократических, основанных на кооперации, выявлении профессиональных качеств сотрудников и передаче им ряда полномочий для самостоятельных действий и решений.

Кадровая политика направлена на создание квалифицированного, сплоченного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно решать возникающие производственные вопросы.

Основными направлениями кадровой политики являются:

- Планирование потребности в персонале, формирование и своевременная корректировка структуры управления предприятием и штата, создание резерва кадров;

- Обеспечение потребности в кадрах за счет использования внутренних и внешних форм работы по набору кадров;

- Обеспечение профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Грамотный, профессиональный, индивидуальный подход к реализации проектов, а также правильность и четкость действий всех специалистов предприятия позволяет реализовывать полный комплекс проектных, строительно-монтажных и отделочных работ на высоком профессиональном уровне. Внедрение новых технологий и постоянный творческий поиск позволяет коллективу ООО «Технострой» справляться с самыми неординарными задачами, ежегодно наращивая объемы производства и расширяя сферу деятельности.



3. Усовершенствование организационной структуры ООО «ТехноСтрой»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ТехноСтрой»

Реализация проекта по оптимизации организационной структуры позволяет собственникам и топ-менеджменту компании решить следующие ключевые задачи:

- Построить эффективную систему управления;

- Обеспечить распределение управленческих функций;

- Разграничить обязанности и ответственность между организационными единицами;

- Систематизировать документы, регламентирующие взаимодействие подразделений и сотрудников компании;

- Оптимизировать численность персонала.

Результаты анализа организационной структуры ООО «Технострой» позволяют сделать следующие выводы:

1. Организационная структура компании построена по линейно-функциональному признаку и представлена двумя уровнями иерархии.

Однако в структуре имеют место отдельные «ветки», в которых количество уровней управления значительно отличается от общего уровня организационной структуры.

Функция управления предприятием не имеет четко выраженного содержания, разработанного процесса ее осуществления и определенной структуры, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

В структуре управления не выделены стратегические и оперативные функции либо стратегические функции реализуются на оперативном уровне.

Функция управления персоналом реализуется не в полном объеме, отсутствуют функции:

- Формирования кадровой политики предприятия;

- Формирования корпоративной культуры предприятия;

- Оценки персонала; частично данная функция реализуется другими подразделениями;

- Мотивации персонала (материальная и нематериальная мотивация персонала).

- Оптимизации организационной структуры управления;

- Социального развития персонала;

- «Мягкого» высвобождения персонала.

Отсутствует функция маркетинга, предполагающая изучение рынка, формирование каналов распределения, стимулирование; частично данная функция реализуется директором. Предполагается, что данная функция будет развиваться в связи с появлением в организационной структуре отдела цен, договоров и подряда.

2. Основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы реализуются без учета их роли и места в совокупном производственном процессе и не встроены в единую иерархию управления производством.

Функция логистики распределена по разным структурным подразделениям, что не обеспечивает единства управления материальными и информационными потоками предприятия.

Технологическая функция также распределена по различным структурным подразделениям, что не способствует эффективному управлению технологическим процессом производства. При объединении технологической функции возможна оптимизация должностных единиц за счет более эффективного использования компетенций персонала.

3. В организационной структуре отсутствует единообразие в формулировках структурных подразделений (отдел, служба, центр, блок и т.д.).

4. Количество должностных единиц управленческого персонала в производстве (низовое звено управления) не соответствует общепринятым нормативам управляемости.

Для обеспечения непрерывного развития человеческого капитала предлагается включить в состав организационной структуры компании ООО «Технострой» систему управления и рационального использования человеческого капитала (СУ и РИ ЧК).

В состав комиссии, обеспечивающей работу СУ и РИ ЧК, необходимо привлекать не только специалистов из системы высшего образования, но и квалифицированных сотрудников предприятий-«сателлитов» и проектных организаций, а также ведущих специалистов самой организации (инноваторов, инициаторов, координаторов). Тем самым формируется механизм, стимулирующий взаимодействие, обмен опытом и актуальной информацией между организацией и привлекаемыми высококвалифицированными экспертами и консультантами, а также обеспечивается функционирование подсистемы непрерывного образования в организации.

Недостаточный уровень квалификации специалистов может заметно снизить эффективность развития деятельности организации. Подсистема непрерывного образования, нацеленная на актуализацию проблем и проведение внутрифирменного обучения целевого характера, обеспечивает организацию необходимыми интеллектуальными ресурсами.

Подсистема управления мотивационным типом позволяет четко идентифицировать, трансформировать и регулировать психофизиологические, профессиональные и творческие навыки людей в соответствии со стратегическими задачами организации, снизить риски Панягина А. Е. Управление рисками персонала. // Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции. Н. Новгород, 11-12 ноября 2008 г. Н. Новгород: НИМБ, 2008. и совершенствовать процесс подбора и развития персонала. В итоге возникает важнейшее конкурентное преимущество - повышаются уровень компетенции персонала, работающего в организации, и эффективность накопления человеческого капитала.

Для повышения эффективности труда организациям необходимо искать такие формы оплаты, которые максимально будут развивать личную материальную заинтересованность.

В связи с чем, система материального стимулирования труда в организации должна быть основана на управлении по целям.

Основными преимуществами системы управления по целям являются:

- Работники знают цели предприятия, что выступает стимулирующим фактором, так как каждое действие работника приобретает смысл в рамках общих усилий предприятия;

- Сотрудники перестают быть «слепым орудием» работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;

- Анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие производства в целом.

В целях развития системы управления по целям в ООО «Технострой» необходимо:

- Разработать ключевые показатели исполнения каждой цели по уровням и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;

- Использовать систему ключевых показателей эффективности в сочетании с другими методами оценки.

Система премирования предполагает, как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Структура премирования может включать в себя: бонусное премирование, премирование за выполнение ключевых показателей, индивидуальное премирование (см. приложение 5).

Бонусное премирование должно распространяться на весь персонал предприятия по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения следует дифференцировать по размеру: в зависимости от прироста объема производства продукции (по отношению к прошлому году).

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками будет зависеть от следующих факторов:

- Степени выполнения целей: предприятия, подразделения, индивидуальных работников;

- Степени влияния должности на достижение стратегических целей предприятия (при этом чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус, тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего будет зависеть только от его индивидуальных показателей, производительности и качества.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей -- технология формирования показателей. Можно выделить несколько групп ключевых показателей эффективности: предприятия (объем производства, рентабельность, чистая прибыль); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т. п.); подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Таким образом, организационная структура должна содействовать созданию совокупности управленческих решений, которая обеспечивает надежность функционирования компании на достаточно длительный период. Структура становится эффективной, когда, независимо от массы управленческих затрат и числа уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать эффективные управленческие решения.

Главной проблемой организационной структуры ООО «Технострой» является большая загруженность директора, т. к. ему подчинено весьма большое количество отделов. Чтобы снять с него обязанности по управлению процессом, предлагается в структуру организации ввести должности заместителя директора по производству, технологиям и экономике. В целях эффективного управления результатом хозяйственной деятельности в подчинение зам. директора по экономике ввести отдел цен, договоров и подряда, в задачи которого будет входить, в том числе создание благоприятного имиджа компании, реклама и поиск клиентов. По мнению автора, предложенные структурные изменения позволят значительно упростить производственный процесс, так как сократится время на решение важных для компании вопросов, а учреждение отдела цен, договоров и подряда, будет способствовать увеличению договоров на выполнение строительных работ. Вместе с тем внедрение предложенных рекомендаций приведет к увеличению штата административно-управленческого персонала на 4 человека.

Предполагается, что в результате высвобождения части функций директора и структурных изменений компании, объемы производства вырастут на 30 %.

3.2 Расчет экономического эффекта от примененных мероприятий

На основе технико-экономических показателей и предложений по изменению структуры управления произведем расчет ожидаемого экономического эффекта.

Произведем расчеты в соответствии со структурными изменениями

1. Среднегодовая заработная плата:

СЗП = СЗП Ч рост среднегодовой з/платы (3.1)

СЗП = 435,2 Ч 1,10 = 478,72 тыс. руб.

2. Объем производства:

Vт = Vт Ч процент увеличения роста объема производства (3.2)

Vт = 22 661,4 Ч (1 + 0,1 + 0,15 + 0,05) = 29459,82 млн. руб.

3. Численность АУП:

ЧАУП = ЧАУП + увеличение численности (3.3)

АУП - административно-управленческий аппарат

ЧАУП = 20 + 4 = 24 человек.

4. Общая численность ППП:

ЧППП = ЧППП + увеличение численности (3.4)

ЧППП = 125 + 4 = 129 человек.

5. Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗПАУП = СЗП Ч ЧАУП (3.5)

где ФЗПАУП - годовой фонд заработной платы АУП;

СЗП - среднегодовая заработная плата;

ЧАУП - численность АУП;

ФЗПАУП = 435,2 Ч 24 = 10,5 млн. руб.

6. Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗПраб = (ЧППП - ЧАУП) Ч СЗП (3.6)

где ФЗПраб - годовой фонд заработной платы рабочих;

ЧППП - общая численность персонала предприятия;

ЧАУП - численность АУП;

СЗП - среднегодовая заработная плата;

ФЗПраб = (129-24) Ч 435,2 = 45,7 млн. руб.

7. Годовой фонд заработной платы:

ФЗП = ФЗПАУП + ФЗПраб. (3.7)

где ФЗП - годовой фонд заработной платы;

ФЗПАУП - годовой фонд заработной платы АУП;

ФЗПраб - годовой фонд заработной платы рабочих;

ФЗП = 10,5 + 45,7 = 56,2 млн. руб.

8. Условно-переменные затраты.

Зпер = З пер Ч увеличение объема производства Ч 0,9(3.8)

Зпер = 21841,6 Ч 1,3 Ч 0,9 = 25560,054 млн. руб.

9. Общие условно-постоянные расходы:

ЗПОС = ЗПОСТ + ФЗПАУП + ФЗПраб (3.9)

где ЗПОС - общие условно-постоянные расходы;

ЗПОСТ - условно-постоянные затраты без з/платы АУП, рабочих;

ФЗПАУП - годовой фонд заработной платы АУП;

ФЗПраб - годовой фонд заработной платы рабочих;

ЗПОС = 23,8 + 10,5 + 45,7 = 80 млн. руб.

10. Общие условно-переменные затраты.

ЗПЕР = ЗПЕР (3.10)

где ЗПЕР - общие условно-переменные затраты;

ЗПЕР - условно-переменные затраты;

ЗПЕР = 25 560,054 млн. руб.

11. Полная себестоимость реализованных товаров:

С = ЗПОСТ + ЗПЕР (3.11)

где С - полная себестоимость производства;

ЗПОС - общие условно-постоянные расходы;

ЗПЕР - общие условно-переменные затраты;

С = 25 560,054 + 80 = 25640,054 млн. руб.

12. Экономический эффект:

Э = Vтов Ч Т - С (3.12)

где Э - экономический эффект;

Т - Затраты на один рубль выполненных работ, руб.

Vтов. - объем производства, млн. руб.;

С - полная себестоимость;

Э = 29459,82 х 0,97 - 25640,054 = 2 935, 97 млн. руб.

13. Затраты на один рубль выполненных работ:

Т = С / Vтов (3.13)

где Т - затраты на один рубль выполненных работ;

С - полная себестоимость;

Vтов. - объем производства, млн. руб.;

Т = 25640,054/ 29459,82 = 0,87 руб.

14. Производительность труда одного работающего:

ПТ = Vтов / ЧППП (3.14)

ПТ = 29459,82 / 129 = 228,37 млн. руб.

15. Валовая прибыль:

П = Vр - С (3.15)

где П - валовая прибыль;

Vр - объем производства;

С - полная себестоимость;

П = 29459,82 - 25640,054 = 3 819,766 млн. руб.

15. Рентабельность производства:

Р = П / Vр Ч 100 (3.16)

где Р - рентабельность производства;

П - валовая прибыль;

Vр - объем производства;

Р = 3 819,766 / 29459,82 Ч 100% = 12,97 %.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что реформирование организационной структуры приведет к существенному увеличению финансовых показателей организации, что указывает на необходимость практического внедрения предложенных рекомендаций.



Заключение

Проведенное исследование позволило автору сделать следующие выводы и обобщения.

Организационная структура управления - фундаментальное понятие менеджмента, непосредственно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. Именно в рамках этой структуры происходит весь управленческий процесс, в который вовлечены менеджеры всех уровней и специальностей.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво связанных между собой, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие организации как единого организма.

Элементы организационной структуры управления: службы, отделы, другие органы аппарата управления, а также отдельные работники (руководители, специалисты и служащие). Взаимодействие между элементами организации осуществляется с помощью вертикальных и горизонтальных связей.

Необходимость создания организационной структуры возникает естественным образом при наличии группы людей, занятых решением определенной задачи или проблемы. Чем больше группа, тем больше возможных коммуникационных связей и тем сильнее стремление членов группы создать структуру с целью упорядочения и повышения эффективности коммуникаций.

Теоретические и методические основы формирования структур управления компаниями, предприятиями, программами и проектами активно разрабатывались на протяжении всего XX века. При их создании рассматривались следующие принципы: иерархичность и бюрократизация; адхократия; палаточная организация; горизонтальная организация; рациональная организация; аморфная организация; обучающаяся организация.

Процесс формирования оптимальной организационной структуры управления включает несколько последовательных этапов: определение типа организационной структуры; формирование функционального состава; формирование элементного состава; формирование функционального взаимодействия; формирование информационного обмена.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая - это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая - отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В настоящее время получили широкое распространение следующие виды организационных структур: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; проектные; сетевые организационные структуры.

Наиболее распространенными организационными структурами в РФ являются линейно-функциональная и дивизиональная. Это говорит о том, что до сих пор продолжают функционировать вертикально интегрированные предприятия. Такая особенность отечественных организационных структур обусловлена тем, что многие руководители до сих пор не могут отказаться от бюрократических подходов в построении систем управления. Следует отметить, что именно на таких подходах строятся организационные структуры, не способные оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Вместе с тем, ведущими мировыми компаниями сегодня признается, что единой унифицированной организационной структуры не существует, рынок требует разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к постоянному совершенствованию структуры с учетом реалий и задач, стоящих перед каждой конкретной компанией. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономических условий, а также от культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес.

В практической части исследования автором анализировалась деятельность строительной организации ООО «Технострой», зарегистрированной по адресу: 143904, Московская область, г. Балашиха, улица Советская, 15. Проведенный анализ позволил установить, что ООО «Технострой» -- одно из ведущих строительных предприятий города Балашиха, в течение 10 лет выполняет полный комплекс строительно-монтажных и отделочных работ любой сложности на промышленных, жилищных и общественных объектах города и Московской области.

Цели организации: оказывать широкий спектр услуг в сфере проектирования, строительства и управления строительными проектами открытыми частным компаниям, занятым в различных секторах экономики; развивать операционную деятельность компании на основе корпоративного подхода, позволяющего при необходимости адаптировать ее к изменяющимся условиям рынка; быть финансово стабильной и независимой за счет развития новых рынков, применяя и совершенствуя навыки и квалификацию для постоянного движения вперед.

Миссия компании - строить дома, создавать традиции и сохранять наследие.

Для достижения целей, ООО «Технострой» имеет собственную современную производственно-техническую базу, позволяющую осуществлять широкий комплекс строительно-монтажных работ, а также располагает необходимым автотранспортом и строительными механизмами.

ООО «Технострой» -- это надежная строительная компания, в которой работают опытные строители, инженеры, менеджеры, специалисты.

На 01.04.2014 г. фактическая численность персонала ООО «Технострой» составила 125 человек. Функциональная структура работников предприятия выглядит следующим образом: рабочих - 105 человек; административно-управленческий персонал - 20 человек. Высшее профессиональное образование в различных областях науки имеют 36 человек, среднее профессиональное - 89 человек. Основное внимание в работе с персоналом уделяется поиску путей эффективного его использования в рамках организационных и технических элементов производственной деятельности.

Внедрение новых технологий и постоянный творческий поиск позволяет коллективу ООО «Технострой» справляться с самыми неординарными задачами, ежегодно наращивая объемы производства и расширяя сферу деятельности.

В результате осуществления основной деятельности, по итогам 2013 г. организации удалось выполнить строительно-монтажных работ на общую сумму 22 661, 4 млн. руб., что стало рекордным показателем за последние 3 года. В целом деятельность организации оценивается положительно. Также следует отметить ее рентабельность и отсутствие убытков в течение всего анализируемого периода.

Организационная структура ООО «Технострой» построена на основе специализации в выполнении функций и управления деятельностью. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Линейная структура управления характеризуется следующими основными параметрами: должности образуют иерархическую структуру; права контроля на предприятии закреплены за высшим исполнительным органом - директором; каждая должность имеет сферу компетенции, закрепленную должностной инструкцией; исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

Данная структура имеет следующие преимущества: стабильность полномочий и ответственности за персоналом; единство распорядительства; личная ответственность высшего должностного лица - директора - за результаты деятельности.

Однако, в структуре имеют место отдельные «ветки», в которых количество уровней управления значительно отличается от общего уровня организационной структуры; функция управления предприятием не имеет четко выраженного содержания, разработанного процесса ее осуществления и определенной структуры, в рамках которой завершается ее организационное обособление; в структуре управления не выделены стратегические и оперативные функции либо стратегические функции реализуются на оперативном уровне; функция управления персоналом реализуется не в полном объеме; отсутствует функция маркетинга, предполагающая изучение рынка, формирование каналов распределения, стимулирование; основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы реализуются без учета их роли и места в совокупном производственном процессе и не встроены в единую иерархию управления производством; в организационной структуре отсутствует единообразие в формулировках структурных подразделений (отдел, служба, центр, блок и т.д.); количество должностных единиц управленческого персонала в производстве (низовое звено управления) не соответствует общепринятым нормативам управляемости.

С учетом сложности и перечисленных недостатков приведенной структуры управления требуется ее пересмотр с целью упрощения и модернизации для обеспечения соответствия организационной структуры имеющимся объемам производства.

Для этого было предложено в структуру организации ввести должности заместителя директора по производству, технологиям и экономике. В целях эффективного управления результатом хозяйственной деятельности в подчинение зам. директора по экономике ввести отдел цен, договоров и подряда, в задачи которого будет входить, в том числе создание благоприятного имиджа компании, реклама и поиск клиентов.

Организационно-управленческий план внедрения проектных мероприятий включает пять последовательных этапов: изменение и уточнение штатного расписания; формирование модели организации; утверждение новой организационной структуры; аттестация и оценка персонала для замещения новых вакансий; оформление изменений в кадровом делопроизводстве, в должностных инструкциях, разработка процедуры взаимодействия.

Проведенные расчеты показали, что реформирование организационной структуры приведет к существенному увеличению финансовых показателей организации, в частности наибольшее увеличение коснется объемов производства (+ 30%), производительности труда (+ 26 %), валовой прибыли (в 4 раза), рентабельности (в 3 раза).

Данное обстоятельство указывает на необходимость практического внедрения предложенных рекомендаций.



Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014)

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2013)

3. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управление структурными изменениями производственного комплекса. Принципы проектирования и оценка эффективности: Учеб. пособ. - Тольятти: Изд-во Волжск. ун-та им. В. Н. Татищева, 2014. - 139 с.

4. Бакланов А. О., Диденко Н. И. Роль инноваций в мировых процессах экономического роста и развития. СПб.: изд-во Спб ГПУ, 2007.

5. Баринов В. А. Организационное проектирование: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010.

6. Белоусов В. И. Реструктуризация предприятия: стабилизация и развитие: учеб. пособие В. И. Белоусов, С. А. Рыбалко. - Воронеж: Изд-во Воронеж. Гос. ун-та, 2009. - 312 с.

7. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: «Фирма Гардарика», 2006. - 416 с.

8. Гарипова, Г. Р. Методические основы внедрения управленческих нововведений: зарубежный опыт и отечественная практика / Г. Р. Гарипова, И. В. Гилязутдинова // Вестник Казан. технол. ун-та. - 2009. - №2.

9. Герасимов Б. И., Шубин, А. В., Романов, А. П. Моделирование организационной структуры промышленного предприятия. -Тамбов: Издательство ТГТУ, 2005. - 86 с.

10. Гертман М. Стратегический менеджмент: пер. с фр. / М. Гертман; под ред. Д. О. Ямпольской. - 4-е изд. - СПб.: Изд. Дом «Нева», 2007. - 96 с.

11. Грушенко В. И. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011.

12. Грюнинг, Р. Комплекс средств управления сложными организациями // Проблемы теории и практики управления, 2014. - №2.

13. Гурьянова Э. А. Формирование организационных структур управления в современных условиях: Монография / Э. А. Гурьянова. - Казань: Казан.ун-т, 2011. - 146 с.

14. Донцова Л. В. Экспресс-метод оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций // Экономика стр-ва. - 2009. - № 8.

15. Дьякова О. В. Анализ существующих подходов к оценке эффективности управления строительным предприятием // «Инженерный вестник Дона», 2011, №3.

16. Зуденко В. В., Денисенко, М. А. О разработке методики экспресс-анализа эффективности формирования вертикально интегрированных финансово-промышленных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2011.

17. Иванова Н. Н. Моделирование организационных структур промышленного предприятия: дис. … канд. эконом. наук. - Тамбов, 2013.

18. Иванов Ю. Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночной экономики: Монография. - Харьков: РИО ХГЭУ, 2007

19. Ильичев, А. В. Оценка эффективности организационных структур // Системный анализ в проектировании и управлении: Труды ХIII Междунар. науч.-практ. конф. Ч.1. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. - 307 с.

20. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. Москва: ДМК, 2010.

21. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. - М.: ИНФРА, 2005. - 175 с.

22. Колодняя Г. В. Трансакционные издержки как фактор эволюции фирмы: автореф. дис. … д-ра экон. Наук - Москва, 2008. - 43 с.

23. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов / М. И. Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 2008. - 768 с.

24. Кручинецкий С. М. Организационная структура и стратегия компании // Профессия - директор. - 2009. - № 9.

25. Курочкина А. А., Островская Е. Н. Сущность и особенности формирования вертикально интегрированных объединений предприятий в российской экономике // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Серия: «Экономические науки». - СПб.: СПбГПУ, 2012. - № 6 (157).

26. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Паблишерз, 2012. - 400 с.

27. Мартынов Л. М. Механизм самоорганизации в виртуальной бизнес-среде. Липецк: ИЦ «Гравис», 2013. - 136 с.

28. Михаленко Д. Г. Методология формирования стратегии организационных изменений в корпорации автостроения. Системный анализ в проектировании и управлении: Сб. трудов 16-ой Междунар.науч.-практ. конфер. Ч.2. С-Петербург, 27-29.06. 2012 г. Ч.1.

29. Моргунова, О. М. Проблема оценки эффективности сложных иерархических систем. Системный анализ в проектировании и управлении. Труды 9-ой Международной научно-практической конференции. - СПб.: Изд-во Политех. ун-та. 2005.

30. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2008г.

31. Организационная структура предприятий / Д. Г. Коноков, М. А. Рожков, А. О. Смирнов, О. Н. Яниковская. Изд. 2. - М.: ИСАРП, 2009. - 176 с.

32. Островская Е. Н. Роль государства и инициатива бизнеса в создании региональных вертикально интегрированных структур // Экономика, экология и общество России в 21-м веке: сборник научных трудов 14-й Международной научно-практической конференции. - СПб.: Политехн. ун-та, 2012.

33. Панягина А. Е. Управление рисками персонала. // Управление человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы всероссийской научно-практической конференции. Н. Новгород, 11-12 ноября 2008 г. Н. Новгород: НИМБ, 2008.

34. Постолова М. А., Грязнова Н. Л. Организация производства на предприятиях отрасли: курс лекций / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. 2-е изд., перераб. и доп. Кемерово, 2008.

35. Райченко А. В. Административный менеджмент: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011.

36. Ройтблат О. В. Эффективные организационные структуры управления в основе включения неформального образования в систему повышения квалификации». Монография // «Вестник ТОГИРРО», №6(24), 2012. - Тюмекнь: АОУ ТОГИРРО, 2012. - 154 с.

37. Синдеева Н. В. Формирование организационных структур управления в условиях изменения стратегии развития промышленных предприятий: дис. … канд. эконом. наук. - Новосибирск, 2013.

38. Сысоева, Е. Ф. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №4.

39. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник / под ред. В. Н. Волковой и А. А. Емельянова. М.: Финансы и статистика, 2006.

40. Томпсон-мл. А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2006. - 928 с.

41. Уильямсон О. И. Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка. В кн. «Вехи экономической мысли». Теория фирмы. Т.2. СПб.: Экономическая школа. 2010 г.

42. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чамли; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.

43. Хейнтце Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. - 2007. -№ 3.

44. Холл Р. Х. Организации, структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2011.

45. Чаран Р., Боссиди Л. Исполнение. Система достижения целей. М.: Альпина Паблишерз, 2012. - 325 с.

46. Чаран Р., Боссиди Л. Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде. М.: Вильямс, 2007. - 288 с.

47. Экономика предприятия (организации): Учебник / Под ред. проф. В. Я. Позднякова и доц. О. В. Девяткина. -- М.: ИНФРА-М, 2011.

48. Элия М. Голдратт. Цель: процесс непрерывного совершенствования. М.: Попурри, 2009. - 496 с.

49. Dodson M. The Management of Technological Innovation. Oxford University Press, 2010.

50. Frecman C. The National System of Innovation in Historical Perspective, Canebdhe Journal of Economics, № 1, 2005

51. Mintzberg H. The structuring of organization: A sinthesis of the research. Englewood cliffs. № 4/ Printice Hall, 2009.

52. Nelson R. National Innovation System. New York. Oxford, 2013.

53. Асаул А. Н. Подходы и принципы оценки эффективности корпоративной структуры [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.bizoffice.ru/.

Размещено на Allbest.ru

...