Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

1. Анализ стратегии компании McDonald`s

2. Разработка стратегии развития компании Golden Valley Microwave Foods Inc

3. Решение ситуации для анализа по Worgear Ltd

3.1.Сила (интенсивность) конкуренции в секторе

3.2.Угроза вхождения (появлении) новых конкурентов

3.3.Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

3.4.Сила покупателей

3.5.Сила поставщиков

Резюмирующие выводы

Список литературы



1. Анализ стратегии компании McDonald`s

Конкурентное преимущество по стратегиям Портера

По Портеру Макдональдс использует стратегию дифференциации.

Под брэндом «Макдоналдс» работает более 31 000 ресторанов, в которых трудится более 1,5 миллиона людей, в более 119 странах на 5 континентах. В ассортимент ресторанов сети входят гамбургеры (в том числе знаменитый «Биг Мак»), сэндвичи, картошку-фри, салаты, десерты, напитки и т.п. В отличие от большинства стран мира, в которых размещаются рестораны «Макдоналдс», российские рестораны являются полностью безалкогольными.

С целью обеспечения населения соответствующих государств, в которых расположены рестораны «Макдоналдс», необходимым количеством рабочих мест, принципиальным правилом компании «Макдоналдс» является применение преимущественно местных продуктов. Практически все продукты, которые применяются в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в России, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %). На январь 2009 года в России работают 212 ресторанов «Макдоналдс».

Стратегия роста

· Разрабатывать еще не охваченные рынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов), частично собственных, частично - на условиях франчайзинга, причем 90% этих новых ресторанов должны открыться за пределами США.

· Занять лидирующее положение на зарубежных рынках.

· Увеличивать посещаемость ресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличивая порции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки при ресторанах.

· Исследовать возможности глобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов, маркетинговой деятельности.

Стратегия франчайзинга

· Выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специально готовить их к активному продвижению торговой марки McDonald\'s на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются с корпорациями, партнерами и пассивными инвесторами.)

Расположение ресторанов и стратегия строительства

· Место расположения ресторанов должно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компанией исследования показали, что 70% решений о посещении McDonald\'s принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны в местах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, кроме традиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведения McDonald\'s в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Home Depot), на станциях техобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открывать рестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов в заведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, не выходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальные районы.

· Снизить издержки на подготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышения эффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительных материалов через глобальную систему поставок.

· Повышать привлекательность ресторанов McDonald\'s как внутри, так и снаружи, предоставлять услуги обслуживания в автомобиле, создавать детские площадки, где это возможно.

Стратегия в ассортименте продукции

· Предлагать ограниченный набор блюд.

· Улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд (особенно бутербродов).

· Опробовать новые категории блюд быстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды и пр.), добавить блюда для любителей здоровой пищи.

· Быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей. (Это принципиально новый элемент стратегии, сменивший многолетнюю практику тщательного тестирования блюд перед включением в меню во всей сети McDonald\'s. Блюдо Chicken McNuggets, например, тестировалось 7 лет.).

Организация работы ресторанов

· Строго придерживаться стандартов качества, санитарного состояния помещений и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.

· Продолжить внедрение программы "Сделано для вас", предполагающей установку более совершенного оборудования, компьютеризацию и использование новых методов приготовления блюд, позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов.

Продажи, маркетинг и сбыт

· Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества, чистоты и высокой потребительской ценности с помощью активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий; продвижение финансируется за счет прибыли ресторанов.

· Использовать куклу Рональд Макдональд для повышения популярности торговой марки среди детей, а также приставки Mc в названиях блюд, чтобы обозначить их принадлежность к McDonald's.

· Использовать специальные мероприятия для привлечения детей. Человеческие ресурсы и обучение.

· Назначать одинаковые и недискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; обучать персонал; поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать возможности карьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.

· Нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.

· Обучить правильному обслуживанию клиентов и организации быстрого питания франчайзинговые компании, менеджеров ресторанов и их помощников. (Преподаватели отделений "Университета гамбургеров" в США, штат Иллинойс, Германии, Англии, Австралии и Японии ежегодно обучают 5000 студентов на 22 языках.)

· Способствовать обмену передовым опытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться того, чтобы лучшие методики обслуживания и новые идеи из любого ресторана McDonald's немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странах мира.

· Социальная ответственность и участие в общественной жизни.

· Активно участвовать в общественной деятельности региона: поддерживать местные благотворительные учреждения и социальные проекты; способствовать созданию атмосферы добрососедства, участвовать в образовательных программах.

· Финансировать так называемые Дома Рональда Макдональда (бесплатное жилье для членов семей больных детей, приезжающих на лечение в специализированные клиники из отдаленных районов.

· Поддерживать диверсификацию занятости и добровольную общественную деятельность; поддерживать заведения, находящиеся во франчайзинге у представителей различных меньшинств (женщины и представители различных меньшинств составили больше 34% владельцев лицензий и 70% кандидатов на получение лицензий.)

· Оказывать поддержку образованию за счет назначения специальных стипендий, премий для преподавателей и создания фонда бесплатных учебных пособий.

· Внедрять программы по защите окружающей среды.

· Предоставлять потребителям информацию о составе продуктов McDonald's.



2. Разработка стратегии развития компании Golden Valley Microwave Foods Inc

Компания на рынок представляла воздушную кукурузу, которая предназначена для приготовления в микроволновой печи и именуемая Act-II. Воздушная кукуруза пользовалась хорошим спросом. Основной задачей деятельности компании являлось оптимальная комбинация технологии, качества, удобства и цены, воплощенные в товаре, который потребители будут готовы приобретать снова и снова.

Для компании Golden Valley Microwave Foods, Inc. можно разработать такие стратегии:

1. Стратегия роста

· создавать необходимое количество дополнительных рынков сбыта, причем большая часть осуществление продажи продукции за пределами США;

· обеспечивать более частые покупки клиентов за счет дополнения к товару в виде «второй продукт - бесплатно».

· обеспечить более частые продажи за счет оптимальных цен, высокого качества и новых технологий.

2. Ассортиментная стратегия

· предлагать новые и разнообразные виды продуктов;

· расширить продуктовый ряд за счет новых категорий низкокалорийной пищи;

· осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества и достаточной привлекательности для клиента до запуска новых товаров в массовое производство.

3. Производственная стратегия

· устанавливать строгие требования (стандарты) к товару, прямо связанные с технологией производства;

· разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы улучшить возможность обслуживания клиентов качественно, быстрее и с большей аккуратностью.

4. Стратегия продвижения товаров

· укреплять имидж компании Golden Valley Microwave Foods, Inc. в областях качества, обслуживания, экологической чистоты и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы и стимулирование системы сбыта на основе выплаты вознаграждений в виде процентов от годового объема продаж;

· продолжать использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения постоянного потока клиентов.

5. Стратегия подбора и подготовки персонала

· предлагать ставки заработной платы, справедливые и не дискриминационные в каждом предприятии; учить искусству работать; поощрять как индивидуальную работу, так и работу в команде; предлагать возможность служебного роста;

· наём на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками и честностью, и обучение их работе на пользу клиентам;

· обеспечить тщательную подготовку персонала, чтобы максимально удовлетворять требования клиентов и расширять бизнес.

6. Социальная стратегия

· разработка в социальной сфере поддерживающих образовательных программ для работающих студентов;

· учет разнообразных и добровольных мотивов для работы, подтвержденных действиями;

· вторичная переработка отходов;

· обеспечение клиентов полезной информацией о товарах компании.



3. Решение ситуации для анализа по Worgear Ltd

Среди разных факторов внешней среды, которые влияют на фирму, выделяют ключевую - это отрасль, в которой фирма ведет конкурентную борьбу. Структура отрасли имеет существенное влияние на формирование правил конкурентной борьбы, а также потенциальной стратегии фирм. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил (модель пяти конкурентных сил, разработанная профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером).

Модель пяти сил М. Портера позволяет определить личную ответственность между внутренним состоянием организации и действием сил в ее внутреннем окружении.

3.1 Сила (интенсивность) конкуренции в секторе

Проанализировав сегмент экономики в котором работает компания Workgear Ltd, можно сделать вывод, что конкуренция довольно большая. На исходном этапе организации деятельности выбранное направление деятельности (сдача одежды на прока, изготовление рабочей одежды) является выгодным. Это обусловлено тем, что на уровень конкуренции, в первую очередь, влияет спрос покупателей. Конечные потребители заинтересованы в разнообразии, удобстве для работы, фасоне, а главное цене и качестве товаров.

Поэтому компании Workgear Ltd, следует ожидать роста конкуренции на рынке. Многие фирмы замечая малый рост конкуренции в этом секторе будут профилировать свою деятельность в это русло.

У Workgear есть возможность завоевать хорошую репутацию в отрасли (достаточно низкая цена в сочетании с высоким качеством материала и пошива). Материальные и нематериальные затраты покупателей на «переключение», скорее всего, будут существенны. Первые могут быть связаны, к примеру, с объяснением новым поставщикам своих требований; вторые - с лояльностью по отношению к действующим поставщикам, с ощущением комфорта.

3.2 Угроза вхождения (появлении) новых конкурентов

В отрасли деятельности Workgear Ltd сильная конкуренция. Поэтому компании не могут легко в нее входить. Но не смотря на это, при таком уровне конкуренции многие компании свободно могут покинуть эту отрасль. В этом случаи это приведет к изменению структуры отрасли и расширению спроса. Эти факторы привлекут другие фирмы в осваивании этого рынка.

В данное время конкурентоспособная цена представляет собой предельные (маржинальные) плюс покрытие накладных расходов, т.е прибыль минимальна, что снижает привлекательность отрасли.

В настоящий момент есть большая возможность получения существенной экономии, относительно среднего имеющегося уровня, из-за «эффекта масштаба». Некоторое изменение (а именно снижение) затрат и издержек возможно за счет долгого опыта работы в данном секторе и разработке целевых программ, которые позволят снизить себестоимость продукции.

Конкурентной определенности к торговой марке у компаний-потребителей данной отросли (по производству и прокату рабочей одежды) нет. Определяющим фактором потребителей в выборе поставщиков является стоимость.

Сумма капиталовложений не играет роль для вхождения в отрасль. Тем не менее ситуация каналами распределения имеет определенную сложность.

Что касается именно компании Workgear Ltd, то конечно появление новых конкурентов, оспаривающих сегмент конечных потребителей, связано с большими трудностями, т.к. существующие в настоящий момент конечные потребители отличаются лояльностью. К тому же хорошая репутация фирмы имеет большое значение.

Для новых конкурентов необходимы дополнительные навыки (в моделировании и пошиве одежды, продажах, обслуживании).

3.3.Угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов)

Компании по прокату рабочей одежды приобретают товары данной отрасли для обслуживания своих заказчиков. Мало того, они могут пользоваться услугами Workgear Ltd, у них также имеется выбор из уже имеющийся в продаже рабочей одежде. В данной ситуации основным фактором выбора является получаемая выгода.

Помимо того, заказчики могут импортировать продукцию данной отрасли. Поэтому возможно условное «расширение отрасли» путем привлечения внешних поставщиков.

При этом хочется заметить, что заказчики продукции Workgear Ltd приобретают продукцию с целью удовлетворения многих потребностей:

· Обеспечения приятного вида персонала;

· Выполнения требований законодательства об охране труда.

Естественно, что такие потребности можно отнести и к фирмам, которые сдают одежду во временное пользование. Тем не менее, конечный потребитель стремится к повышению корпоративного имиджа и индивидуальности, в целях мотивации персонала, к формированию командного духа и др.

При учете наличия товаров-заменителей, в секторе деятельности компании Workgear Ltd, если представить на рынке слишком дорогую продукцию, то конечных потребителей могут привлечь другие поставщики.



3.4 Сила покупателей

Крупных компаний по сдаче одежды во временное пользование немного и они закупают крупные партии товаров у компаний-поставщиков. Основной статьей расходов таких компаний являются затраты на приобретение одежды, поэтому они будут стараться сократить эти затраты.

Количество мелких поставщиков в рассматриваемой отрасли значительно.

При достаточно обширном предложении массово пошитой рабочей одежды затраты на "переключение" для компаний по прокату очень невелики.

Стоит также учитывать, что клиенты Workgear Ltd довольно точно могут определить уровень себестоимости изготавливаемой продукции, исходя из стоимости сырья, рабочей силы и других факторов.

Главным конечным пользователем продукции Workgear Ltd является персонал таких фирм, как Boots, Kodak, Metal Box, Sunblex, Danish Bacon Company, а также ряд универсальных магазинов. Не смотря на это покупателей в этой отрасли еще очень много. Они не организованы и не осведомлены в достаточной степени об условиях деятельности Workgear Ltd. По этой причине они не могут свободно ориентироваться в уровне затрат на пошив рабочей одежды.

Приобретение рабочей одежды являются «одной статьей из многих», а не определяющей.

Поскольку «переключение» конечных потребителей вызовут значительные расходы, то вполне вероятно, что они предпочтут лояльность по отношению к «своему» (единственному) поставщику.



3.5 Сила поставщиков

Компания Workgear Ltd закупает сырье, для производства рабочей одежды, высокого качества у одного поставщика. В имеющихся данных нет информации о существовании альтернативных поставщиков аналогового материала. Помимо этого не понятно зависит ли поставщик от Workgear Ltd (а при таком ограничении в каналах поставки зависимость представляется очевидной). Также нет данных о том, где конкурирующие фирмы получают сырье и какого они качества.

Обеспечение Workgear Ltd рабочей силой на данном этапе не есть проблема. Ведь благодаря недолгому обучению используется относительно неквалифицированная рабочая сила.

Кроме того производство в отрасли происходит на традиционном оборудовании. Поэтому можно предположить, что дефицита средств производства не наблюдается.

Также хочется заметить, что предпочтения конечных потребителей довольно дифференцированы. Компания Workgear Ltd должна иметь возможность пользоваться услугами разных поставщиков сырья. Необходим дизайнерский талант, который может использовать различные ткани и материалы с максимальным эффектом и в соответствии с требованиями конечных потребителей. Однако, талантливых специалистов мало, что может приводить к дефициту рабочей силы при выполнении определенных операций и этапов работ.



Резюмирующие выводы

Интенсивность конкуренции и сила покупателей в этом сегменте существенно ниже, по сравнению с сегментом фирм, сдающих одежду во временное пользование. Покупатель, скорее всего меньше обращает внимания на цены, для него использование рабочей одежды, изготовленной по спецзаказу представляется вопросом престижа. Выход на такой уровень является более сложным. Но в данной ситуации появляется проблема с товарами-субститутами и могут возникнуть трудности с предложением квалифицированной рабочей силы (по некоторым специальностям, например, дизайнеры - модельеры).

Конечно сегмент конечных потребителей структуры имеет больше выгод, чем сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды.

Проанализировать деятельность конкурентов в данном русле не возможно, поскольку не достаточно информации.

На основании проведенного анализа, выявлены следующие потребительские предпочтения, дифференцированные в зависимости от выделенного сегмента:

Потребительские предпочтения на сегменте
компаний по прокату одежды	конечных потребителей
Большой объем заказов	Небольшие партии
Стандартная продукция, отвечающая требованиям спецификации, прочная одежда	Высокое качество изготовления, хорошие ткани, модная, хорошо сидящая одежда
Низкие цены	Удобство одежды
Ограниченные возможности выбора	Помощь в дизайне, способность удовлетворять потребности заказчиков
Гарантированные поставки (хотя и не срочные)	Немедленная поставка
	Изготовление на заказ
	Послепродажное обслуживание, замена бракованной продукции

В своих исследованиях М.Портер выделял три основных стратегии конкурентной борьбы:

· Минимизация издержек.

· Дифференциация.

· Концентрация.

На основании проведенного анализа можно рекомендовать следующие общие стратегии:

Для роста эффективности обслуживания компаний, сдающих одежду в прокат, более подходящей является стратегия лидерства по издержкам, которая ориентируется на производство стандартной простой рабочей одежды и на максимально возможное сокращение издержек. Если при этом компания Workgear решит работать только в данном сегменте, то для удовлетворения нужд потребителей, можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства по издержкам.

Рассматривая позицию с этой стороны конечные потребители готовы заплатить более высокую цену, тогда наиболее подходящей представляется стратегия дифференциации. Масштаб охвата в этом случае будет зависеть от того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных потребителей или концентрирует свое внимание на какой-то одной или нескольких группах (возможно, на компаниях высоких технологий или на авиакомпаниях).

В зависимости от планов дальнейшего развития компании Workgear зависят так называемые «параметры идеальной организации».

Рассмотрим вариант когда фирма обслуживала только сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды.

Необходимые навыки и ресурсы характеризуются следующим: 1. Поддержание определенного уровня запасов. 2. Дешевая рабочая сила. 3. Большие технологические линии, значительные по объему производственные помещения, эффективное оборудование. 4. Опыт управления производством. 5. Профессионализм высшего звена руководства. 6. Рабочие навыки.

В таком случаи структура и системы фирмы должны соответствовать следующим требованиям: 1. Узкая специализация в производственных подразделениях (однообразная, рутинная работа). 2. Четкая иерархия и система отчетности. 3. Точное определение содержания работы, т.е. четко сформулированные должностные обязанности. 4. Персонал должен проходить обучение, следовать графику производственного процесса, знать процедуры и проводить контроля, действовать в соответствии с гарантиями качества. 5. Управленческая информационная система контроля за издержками должна быть сквозной и включать систему мониторинга. 6. Необходимо формирование системы, обеспечивающей контроль за уровнем запасов, за ходом производственного процесса, за результатами обучения и обслуживания. 7. Системы стимулирования персонала должна быть направлена на повышение эффективности деятельности.

Организационная культура, определяющая стиль работы и ценности персонала должна быть ориентирована: 1. На осознание важности высокой производительности и контроля за издержками (для всех уровнях организации). 2. На строгий централизованный стиль руководства.

Но если фирма выбирает сегмент, ориентированный на обслуживание конечных потребителей, требования к навыкам и ресурсам изменяются следующим образом: 1. Тщательная разработка производимого продукта на основании выявления потребностей каждого заказчика и с целью получения прибыли. 2. Для обеспечения эффективной деятельности необходим опыт в маркетинге и продажах. 3. Организация обязательного послепродажного обслуживания. 4. Квалификация рабочих должна быть высокой и давать им возможность быстро перестраиваться. 5. Нужен опыт организации закупочной деятельности. 6. Надежное (гарантированное) распределение произведенной по спец. заказам продукции. 7. Возможная автоматизация моделирования одежды и ее производства (использование компьютерных технологий

При рассмотрении этого варианта структура и системы должны подчиняться следующим требованиям: 1. Структура управления гибкая, облегчающая все виды связей: и вертикальные и горизонтальные. 2. Хорошая координация процессов продажи, разработки, закупки, производства и распределения 3. Ответственность за установления связей с заказчиками и исполнение их заказов индивидуальная. 4. Эффективные системы оценки и учета издержек. 5. Системы гарантии качества соответствуют установленным стандартам и потребностям потребителей.

Также нужно помнить, что есть возможность обслуживания двух сегментов. Если провести сравнение различных организационных требований, предъявляемых рассмотренными сегментами, то можно судить о том, насколько осуществимо для фирмы продолжение обслуживания двух сегментов. Некоторые требования являются одинаковыми. Другие требования являются похожими, однако, для разных сегментов акцентируют внимание на различных аспектах. В зависимости от размеров выполняемых заказов (соответственно, для компаний по прокату одежды и для конечных потребителей: или большие объемы стандартизированной продукции или партии продукции небольшие, отличающиеся разнообразием) к графикам производственного процесса и системе контроля предъявляются различные требования.

Более того, некоторые организационные требования представленных сегментов существенно отличаются друг от друга.

1. Организационная структура изменяется от четко определенной, иерархической при обслуживании компаний по прокату одежды, до гибкой, свободной структуры для сегмента конечных потребителей.

2. Кардинально изменяется система ценностей (от производительности и контроль издержек до акцента на обслуживании потребителей).

3. Стили руководства (централизованный - консультативный).

4. Культура (бюрократическая против предпринимательской).

Такие различия очень важны для успешной работы фирмы в данной отрасли. Степень компромисса, на который пойдет фирма, учитывая требования разных сегментов, повлияет на ее способность конкурировать с теми предприятиями и фирмами, которые действуют только одном из сегментов.

Подводя итоги, можно сказать, что результаты проведенного исследования свидетельствуют о двойственной стратегии фирмы Workgear и о необходимости нахождения разумных компромиссов при стремлении ее руководства к сохранению своих рыночных позиций и уровня конкурентоспособности.

Таким образом, анализ пяти конкурентных сил позволяет определить возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли в которой действует фирма и определить ключевые факторы успеха.

Модель 5-и сил при анализе предприятия использовался дважды, для каждого сегмента рынка отдельно.

стратегия портер конкуренция ассортимент



Список литературы

1. А.Т. Зуб «Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов», 2002г. - 415с.

2. Р.А. Фатхудтинов «Стратегический менеджмент. Учебник», 2005г. - 448с.

3. Г.Я. Гольдштейн «Основы менеджмента», 1995г.

4. А.И. Кравченко «История менеджмента. Учебное пособие для ВУЗов», 2005г. - 560с.

Размещено на Allbest.ru

...