Обучение и развитие персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Обучение персонала для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра вообще могут стать неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Для написания данной контрольной работы я выбрала эту тему, т.к. она является весьма актуальной на сегодняшний день. В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся "качественные" характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Цель контрольной работы: исследование теоретических основ обучения и развития персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование обучения персонала.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы обучения и развития персонала организации;

- изучить проблемы обучения и найти способы их решения.

В ходе решения поставленных задач необходимо применить методы работы с информацией, обобщения и системного анализа данных, финансово-экономического анализа, графического представления данных, проведения опросов и тестирований.

Информационной базой для написания работы являются: результаты проведенных опросов персонала, различные литературные источники и нормативные акты. Теоретической базой проекта являются работы таких авторов, как Кибанов А.Я., Турчинов А.И., Базаров Т.Ю. и другие.

Глава 1. Теоретические аспекты обучения и развития персонала организации

1.1 Обучение и развитие персонала как фактор успешного функционирования организации

Обучение и развитие персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки и установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.

Анализируя понятия "развитие персонала" и "обучение персонала" следует четко разграничивать их значения. Обучение персонала реализуется в рамках программ развития персонала, а развитие персонала включает, в свою очередь, следующие компоненты:

* профессиональное обучение;

* повышение квалификации и переподготовка;

* ротация;

* делегирование полномочий;

* планирование карьеры.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно дать следующие определения:

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Факторами, влияющими на необходимость развития персонала в современных условиях являются:

* серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

* бурное развитие новых информационных технологий;

* системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

* необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

* участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

* наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Сегодня руководство прекрасно понимает, какую роль играет обучение сотрудников в развитии организации: Персонал является одним из важнейших видов ресурсов каждой организации. Хорошо подготовленные работники способны значительно повысить уровень рентабельности организации, а в современных условиях ведения бизнеса выжить смогут только организации с высоким доходом, поэтому каждый менеджер по управлению персоналом стремится к тому, чтобы в его команде работали только профессионалы.

Успешное развитие компании возможно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, желанием высокопроизводительно трудиться. Так как обучение и развитие не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, то оно должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных целей. И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучно развивающейся организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее. Некомпетентность работников и их нежелание работать, в конечном счете, обязательно отразится на качестве коллективной работы над проектами и прибыли. Для того чтобы добиться от работников полной отдачи, необходимо хорошо их обучить. Обучение и развитие персонала позволяет организации увеличить уровень доходности бизнеса за счет повышения эффективности коллективной работы, ценности специалистов, а также их профессионального уровня. В процессе обучения работники смогут развить навыки эффективной коммуникации, необходимые для установления хороших взаимоотношений с партнерами и клиентами.

Но система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Обучение необходимо даже в том случае, если менеджер вполне удовлетворен эффективностью и качеством коллективной работы в организации. Ведь для того чтобы добиться успеха, нужно постоянно идти вперед, искать новые возможности для развития организации и уметь быстро адаптироваться к изменению условий ведения бизнеса. Инвестиции в обучение и развитие персонала помогают менеджеру гибко реагировать на требования бизнеса и эффективно управлять организацией.

Однако для того чтобы обучение работников было действительно эффективным, они должны сами осознать, что это им необходимо. Сотрудники должны иметь мощные стимулы, чтобы учиться с полной отдачей. Поэтому менеджер по управлению персоналом должен помочь работникам осознать важность обучения, объяснить, какую пользу оно им принесет.

Опытные и инициативные сотрудники, которые занимаются построением карьеры, готовы к постоянной работе над собой, для того чтобы достичь более высоких результатов. А вот других работников необходимо стимулировать. Используя разнообразные методы мотивации персонала для поощрения инициативных работников, которые хотят получить новые знания, менеджер покажет им, что обучение не только полезно, но еще и выгодно.

1.2 Виды и методы обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала. Профессиональная подготовка кадров осуществляется, как правило, в специальных учебных заведениях. Повышение квалификации и профессиональная переподготовка организуются компанией.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами, представленными на рис. 1.

Рис. 1. Виды обучения персонала

Методы обучения:

1. Ученичество, наставничество - это метод тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.

2. Предварительное обучение - обучение в обстановке, имитирующей рабочую.

3. Обучение на рабочем месте - в реальной рабочей ситуации с опытным работником или мастером.

4. Обучение вне рабочего места -- обучение в классных комнатах или где-либо еще.

5. Стажировка (внутренняя и внешняя) - используется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы.

6. Рабочая ротация - перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации.

Классифицируют методы обучения по технологии обучения. Существуют следующие технологии обучения.

1. Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.

2. Методы активного обучения - практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы.

К активным технологиям обучения в настоящее время относятся следующие:

· тренинги;

· компьютерное обучение, включая Интернет-технологии;

· групповые обсуждения;

· деловые и ролевые игры;

· разбор практических ситуаций.

3. Методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения - дистанционное образование для индивидуального обучения, тестирования и самотестирования, контроля.

4. Методы профессионального обучения - обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте.

· метод усложнения заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· метод делегирования части функций и ответственности;

· подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом - в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно. Методы обучения персонала вне рабочего места:

· чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;

· обмен опытом и кружки качества;

· самостоятельное обучение;

· методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

Комбинированный метод обучения предполагает формы обучения:

? опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

? демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, под его руководством;

? программируемое обучение - книга или машина, которая "ведет" читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

? обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

? обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа "во втором составе" другого подразделения.

Глава 2. Обучение и развитие персонала в современных условиях

2.1 Проблемы обучения персонала и способы их решения

Ситуация повышенного спроса на высококвалифицированный персонал породила ряд проблем и трудностей, с которыми сталкиваются руководители организаций. Спрос порождает предложение. Рынок обучающих услуг мгновенно откликнулся обширным потоком предложений. В периодических изданиях, Интернете появилась разного рода информация о центрах и корпоративных школах по обучению персонала, реклама корпоративных тренингов и семинаров, как открытых, так и специальных (для отдельной организации). Предлагаются эксклюзивные методики и технологии, помощь "высококвалифицированных" консультантов и опытных тренеров.

Некоторые фирмы, столкнувшись с этой проблемой, открывают центры обучения внутри организации, где методом проб и ошибок, собственными силами пытаются создать обучающую среду. Другие организации приглашают специалистов, частных консультантов или отправляют своих сотрудников для обучения в тренинговые центры в надежде получить необходимую квалифицированную помощь. Но не всегда, судя по отзывам руководителей, имеющих такой опыт, обозначенные действия решают полностью проблемы организации. Необходимо отметить, что в настоящий момент уже есть ряд компаний, которые изыскивают возможность заказывать программы, подготовленные специально для них. В связи с этим привлекательность общих, открытых программ потускнела. Фирме уже невыгодно вкладывать деньги в такие программы, поскольку индивидуальное, специальное всегда лучше и эффективнее общих знаний. Стало невыгодно также вкладывать деньги и в развитие отдельных своих сотрудников, во-первых, потому что повышение их индивидуальной компетентности не всегда повышает компетентность организации в целом; во-вторых, повышается цена этих сотрудников на рынке, следовательно, повышается и вероятность того, что их могут переманить в другую компанию.

Анализ неудач многих фирм в организации обучения позволяет определить то общее, что их объединяет:

· отсутствие с самого начала у руководства этих фирм ясного представления о том, кого и чему необходимо обучать.

Одна из главных причин - недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

Если специалист не знаком со стратегией компании, с ее ближайшими планами, не знает рынок, где работает компания, он не способен организовать обучение, которое будет полезно компании, направлено на ее будущее. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы -- посещают "модные" бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Это говорит о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

Также не всегда обучение было связано со стратегией компаний. Программы обучения формировались с учетом модных тем или с учетом средств, которые были заложены в бюджет служб персонала, и к концу года их непременно нужно было потратить. Зачастую это были разовые тренинги, эффект от которых можно ожидать минимальный.

Если компания не понимает этих важных моментов, то нет смысла двигаться вперед. Деньги и время будут потрачены впустую. Многие компании учат своих сотрудников только из-за того, что этого требует рынок, конкуренты обучили или обучают своих сотрудников и т.д. Но среди этих причин нет основного - связи с потребностями компании.

· невозможность чётко измерить эффективность обучения.

Компании все больше интересуются вопросами эффективности обучения, пытаясь соотнести полученный эффект и затраченные средства. Для многих из компаний невозможность четко измерить эффективность тренинга становится труднопреодолимым препятствием на пути к системному образованию персонала. Ведь каждый руководитель хочет видеть, за что он платит деньги. Обучение же - весьма затратная часть, а просчитать, когда и как окупятся инвестиции очень трудно, иногда, даже невозможно. Тем не менее, на отечественном рынке представлено немало компаний, для которых обучение и развитие персонала является синонимом увеличения прибыли.

Это осуществимо лишь при наличии нескольких обязательных условий, среди которых, прежде всего, полная прозрачность действий, происходящих в компании. Необходимо, чтобы компания придерживалась открытого стиля менеджмента: любой сотрудник должен иметь представление о стратегии, основных задачах, которые стоят как перед всей компанией, так и перед каждым отделом. Очень важна обратная связь: сотрудники вправе знать о результатах своего труда и организации в целом. Компания и весь ее менеджерский состав заинтересованы в развитии своих сотрудников и создают для этого максимум возможностей.

Не всегда обучение дает быстрый и наглядный результат. Скажем, в отношении сейлзов успешность обучения проверить легко. Что касается других категорий сотрудников, например управленцев, в компании должна быть принята система оценки новых знаний и навыков, степени их усвоения и использования. Как обратная связь может быть использовано анкетирование. Оно покажет, стало ли, предположим, больше понимания по тому или иному вопросу, выявит, какие конкретно из приобретенных навыков человек стал применять. Последствия обучения не обязательно должны иметь количественные характеристики. Они могут выражаться и в качественных изменениях"

· низкая результативность и эффективность обучения

В практике разработки и проведения обучающих программ наиболее острая проблема - это проблема эффективности обучения. Причем она относится не столько к отдельным программам, сколько к эффективности обучения в целом: сотрудники посещают необходимый им семинар (тренинг), но результаты их работы не изменяются никак, либо изменяются так незначительно, что становится жаль денег, потраченных на их обучение. Либо в долговременной перспективе, обучение вроде бы проводится, но никто не может оценить, приносит ли оно хоть что-нибудь для компании или это просто новый вид экзотического отдыха для сотрудников.

В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала). Анализ причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые корректирующие шаги.

Наиболее распространенными препятствиями в усвоении учебного материала и применения полученных знаний на практике являются:

· отсутствие мотивации;

· Фобии, страхи, комплексы, мешающие "раскрыться" и полноценно воспринимать учебный материал;

· Страх показаться глупым или некомпетентным в глазах коллег;

· Сочетание низкой самооценки с самоуверенностью и высокомерием;

· Подход к обучению "Мы вам заплатили - дайте!";

· Пассивный подход к обучению;

· Крайне низкие коммуникативные навыки;

· Неспособность концептуализировать (видеть суть, основную идею технологии, методики или кейса).

Что касается мотивации, сотрудник должен видеть выгоду обучения для себя и сам захочет научиться чему-то новому, будет чётко понимать - зачем ему это нужно.

Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, и многие организации отказываются от такой оценки, просто полагаясь на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на случай или везение. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

персонал обучение тренинг профессиональный

2.2 Современные методы обучения и развития персонала

Модульное обучение: данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются:

· гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

Дистанционной обучение: получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии.

Преимущества дистанционного обучения:

· В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.

· Обучение осуществляется на рабочем месте.

· Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.

· Возможность выбора удобного времени для обучения.

· Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

Наставничество (mentoring): в настоящее время система используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний. Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны -- развивает управленческие организационные навыки наставника.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных.

Для того чтобы система наставничества работала эффективно, необходимо развивать ее культуру, мотивировать и поощрять наставников различными способами.

Преимущества применения наставничества:

· Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным.

· Повышается уровень мотивации опытных специалистов.

· Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника.

· Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Обучение действием (Аction learning): технология "аction learning" является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.

Преимущества обучения действием:

· Развитие у менеджеров навыков принятия решений.

· Развитие навыков планирования и постановки целей.

· Возможность решать производственные задачи.

· Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

· Реальная возможность перейти от "слов" к "делу".

Обучение в рабочих группах: участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед ними ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В группе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Предложения, сформулированные участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

· Развитие самостоятельности сотрудников.

· Формирование у сотрудников навыка принятия решения.

· Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

Метафорическая игра: это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры -- найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора (сказка, притча, анекдот и т.д.).

По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации.

Преимущества применения метафорической игры:

· Развитие креативности сотрудников.

· Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы.

· Повышение привлекательности тренинга для участников.

· Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Обучение по методу "Shadowing": данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании. Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" действующего руководителя. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Преимущества применения метода Shadowing:

· Простота и экономичность.

· Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.

· Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала.

· У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.

Обучение по методу "Secondment": данная форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment -- это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения метода Secondment:

· Личностное развитие сотрудников.

· Укрепление командной работы.

· Улучшение навыков межличностного общения.

Обучение по методу "Buddying": за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача -- предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно решаются те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, "buddy" предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны.

Преимущества применения метода Buddying:

· Возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе.

· Возможность сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их.

· Создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Заключение

Итак, в настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие - активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала. Сложность оценки эффективности профессионального обучения связана с тем, что на этот показатель оказывает влияние целый ряд факторов. В данной работе были рассмотрены основные из них: адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации, правильность формулировки целей обучения, используемые формы и методы обучения, мотивация персонала к обучению, а также степень учета особенностей взрослых при проведении обучения.

Проблема оценки эффективности профессионального обучения не имеет единственно правильного, универсального для всех типов организаций решения. Исследователи и практики в области управления персоналом предлагают для определения эффективности обучения использовать такие критерии как конкретная сумма прибыли, полученной в результате обучения (недостаток - достаточно сложно рассчитать) или степень достижения поставленных целей (более доступный, но менее конкретизированный).

Однако наиболее распространенным методом определения эффективности профессионального обучения является использование так называемой "модели Д. Киркпатрика", которая заключается в поэтапной оценке:

- восприятия;

- усвоения навыков и знаний;

- их применения в реальных рабочих ситуациях;

- результатов обучения через показатели деятельности компании;

- возврата на вложенный капитал.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать несколько основных рекомендаций по более эффективной организации профессионального обучения:

1. Необходимо тщательно определять потребности организации в обучении на всех уровнях: индивидуальном, уровне подразделения и компании в целом. При этом используются такие методы как аттестация, тестирование, полевые исследования, опросы, анкетирование и др.

2. Очень важно правильно сформулировать цели обучения: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат.

3. Решая вопрос о том, каким образом проводить профессиональное обучение, - в собственном учебном центре, используя услуги тренинговых компаний или системы дополнительного образования, организуя самообучение или проводя обучение непосредственно на рабочих местах, - необходимо тщательно изучить преимущества и недостатки каждого из вариантов и соотнести их со специфическими потребностями организации.

4. Наиболее эффективным является комплексное использование различных методов профессионального обучения. При этом все они должны быть, прежде всего, ориентированы на четко определенный круг потребностей конкретного предприятия, его специфику. Также следует учитывать, что использование активных методов обучения (деловые игры, кейсы и др.) значительно повышает степень усвоения слушателями знаний и навыков.

5. При составлении программ обучения, выборе его форм и методов необходимо учитывать возрастные особенности обучающихся: необходимо четко обозначить смысл и значение данной учебной программы для участников, предоставить им максимальную возможность активно участвовать в учебном процессе, самим формулировать свои задачи, делать выводы, а также широко использовать интерактивные методы обучения, основанные на осознании и анализе обучающимися собственного опыта.

6. Достижение высокой эффективности профессионального обучения невозможно без активной поддержки руководства, грамотной системы мотивации, соответствующего отношения к обучению, заложенного в организационной культуре компании.

В заключение хочется выразить надежду на то, что для российских компаний расходы на профессиональное обучение перестанут быть лишь сиюминутной вынужденной реакцией на изменяющиеся условия рынка, а действительно станут инвестициями в человеческий капитал, приносящими реальную прибыль.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

2. Турчинов А.И. Управление персоналом - М.: РАГС, 2003. - 488 с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512 с.

4. Макарова И.К. Управление персоналом - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

5. Глазов М.М. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента - СПб: АИД, 2007. - 251 с.

6. Джеральд Коул Управление персоналом в современных организациях - М.: Вершина, 2004. - 352 с.

7. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация; 2-е изд. - М.: Экзамен, 2005. - 416 с.

9. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды - М.: Финансы и статистика, 2002. - 544 с.

10. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru

...