Аналіз та оцінка ефективності трудового потенціалу ДП "АСЗ № 1" ПАТ "АК "Богдан Моторс"

Соціально-психологічний потенціал має складну структуру (рис. 1.4), сутнісним елементом якої виступають психологічні характеристики людини (тип темпераменту, уваги, мислення тощо). Ця компонента залежить тільки від природних особливостей людини з урахуванням рівня її соціалізації.

Рис. 1.4. Структура соціально-психологічного потенціалу підприємства

Соціально-психологічний потенціал включає потрібнісний елемент (потреба у причетності до певної групи людей, потреба у праці). Потреба в праці формується під впливом матеріально-технічних факторів, рівня освіти, кваліфікації і характеру професії. Потреба в праці складається з ряду моментів, до яких відносяться, наприклад, вимоги до параметрів самих працівників, робочих місць, їх територіальному розміщенню, оплати й організації праці та ін. Це стосується і потреби в розвитку соціальної інфраструктури, інформації. Головним моментом є посилення якісних елементів і розширення їхнього спектра. Так, у даний час працівник вимагає не тільки підвищення рівня заробітної плати, але й поліпшення умов праці, не тільки поліпшення житлових умов, але і надання дітям місця в дошкільних установах.

Значне місце посідають також етнокультурні, трудові, виробничі традиції попередніх поколінь.

Важливою складовою потенціалу є соціально-екологічні особливості підприємства, регіону, держави. На екологічний аспект соціально-економічної потреби трудового потенціалу варто звернути особливу увагу, тому що це одне з першочергових питань сучасного суспільства.

Нормативно-рольовий потенціал забезпечує залучення особистості до засвоєння запропонованих соціальних норм та ролей і виконує функцію інтеграції працівника в середовище, координації дій людей у суспільстві. Цей потенціал визначається як процес, за допомогою якого індивід відбирає, організує й інтерпретує інформацію, що надходить, для створення значимої картини навколишнього середовища.

Також, нормативно-рольовий потенціал характеризує культурні цінності - значимий фактор реакції населення на нові орієнтири (елементи) економічної системи господарювання. Кожній групі людей (колектив підприємства, регіон, держава) притаманний свій набір цінностей і їхні пріоритети. Так, наприклад, якщо в основі цінностей певної сукупності людей лежить колективна діяльність, то, проголошення приватної власності на засоби виробництва буде сприйнято як неадекватне, і здебільшого вони будуть прагнути до колективних форм господарювання, на відміну від індивідуальних.

Адаптаційний потенціал (активність, творчий потенціал, мобільність) забезпечує безпосередні контакти і взаємини з зовнішнім середовищем, сприйняття і перетворення останньої, а також зміну внутрішніх елементів трудового потенціалу під впливом зовнішніх факторів. Адаптація виступає як двосторонній процес, що полягає в тому, що працездатний індивід не тільки пристосовується до певного середовища, але і пристосовує його до себе. З огляду на той факт, що зовнішнє середовище в нових умовах господарювання є непередбачуваним та малоконтрольованим (змінюється зміст професійних функцій, знання та інформація стають рушійною силою НТП), значення адаптаційного потенціалу є особливо значимим.

Щоб ефективно використовувати трудовий потенціал, усі компоненти його системи повинні бути організовані, інтегровані, взаємоузгодженні. Але, з іншого боку, компоненти трудового потенціалу утворюють окремі підсистеми - кожна має свою структуру та особливості. Таким чином, виявлення якісних характеристик трудового потенціалу дозволяє найбільш повно сформувати уявлення про систему його компонентів, регулювати і розвивати його в заданому напрямі.

Якісна визначеність трудового потенціалу формується в залежності від потреб виробництва, кон'юнктури ринку праці, системи соціально-економічних відносин. Україна завжди відзначалася високою якістю трудового потенціалу з точки зору професійно-освітнього, кваліфікаційного та інтелектуального рівня робочої сили. В нових економічних умовах у зв'язку з вивільненням та трансформуванням надлишку висококваліфікованої робочої сили відбуваються стихійні явища, що ведуть до якісних змін у структурі трудових ресурсів. Управління ефективним використанням трудового потенціалу поєднується з функціонуванням різних форм власності, забезпеченням економічної зацікавленості в результатах праці та існуванням безробіття.

Система якості трудового потенціалу - це не просто сума компонент, але й зв'язки, взаємодії, що виникають між ними в процесі залучення особистості до трудового процесу, тому потрібно враховувати і їх взаємопроникнення.

Переходячи від трудового потенціалу працівника до характеристики трудового потенціалу підприємства, необхідно враховувати, що останній не є простою арифметичною сумою потенціалів працівників. За умови продуктивної спільної роботи трудовий потенціал підприємства може значно перевищувати її. Тут спрацьовує синергитичний ефект, пов'язаний з величезними можливостями групової, спільної роботи, з високим ступенем співробітництва, великою відповідальністю кожного працівника, його високою організаційною культурою [40, с. 20].

Система показників трудового потенціалу може бути доповнена або дещо змінена в залежності від об'єкту дослідження (окремої людини, підприємства, регіону, держави), але принципова схема складових залишається незмінною. Щодо чинників, які визначають стан, розвиток та відтворення трудового потенціалу, то вони мають різний рівень впливу в залежності від внутрішньої структури трудового потенціалу та особливостей його застосування.

Насамперед визначимо етимологію слова «чинник». Під чинником розуміють «умову, рушійну силу, причину будь-якого процесу, що визначає його характер або одну з основних рис». Отже, стосовно до чинників трудового потенціалу, можна говорити, що це умова, причина зміни вихідного стану, яка визначає його подальший розвиток [14].

Кількість факторів, що впливають на трудову активність працівників підприємства, велика, тому доцільно їх класифікувати за наступними ознаками (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 Фактори, які впливають на трудову активність працівників

Найбільший інтерес у ході виявлення ступеня впливу факторів на використання трудового потенціалу становить ранжирування факторів, оскільки розташувати фактори за ранжиром відповідно до їх внеску в зростання працевіддачі вкрай складно через відсутність чітких оцінок частки кожного фактора.

На думку автора вирішальну роль у підвищенні трудової активності відіграє матеріальна та фінансова зацікавленість колективів і окремих працівників у підвищенні працевіддачі. Цей фактор на сьогодні є головним, оскільки засоби й умови праці надають широкі можливості для зростання його продуктивності. Використання цих можливостей залежить від бажання трудових колективів і кожного працівника. Доти, поки різні форми і методи збудження зацікавленості в підвищенні працевіддачі не спрацьовують, кардинальних зрушень у підвищенні трудової активності працівників очікувати не доводиться. Тому важливим завданням на підприємстві є формування системи особистих мотиваційних інтересів працівників.

До другої за значимістю групи факторів слід віднести організаційно-управлінський фактор, що відбиває ступінь організаційної досконалості суспільного виробництва в цілому і трудових процесів зокрема. Рівень організації, види організаційних структур, обґрунтованість і збалансованість планів і програм, узгодженість трудового потенціалу і його використання з основними фондами, матеріальними ресурсами належать до числа вирішальних умов раціонального, продуктивного використання праці. Водночас при динамічності трансформаційних процесів, коли підприємства не тільки перебувають в умовах жорстких фінансових обмежень, але й зазнають постійного тиску з боку конкурентів, значну роль відіграє управлінський фактор, оскільки оптимізація управлінських процесів допомагає більш успішно використовувати працівників, а отже, й отримувати прибуток, значно вищий від середнього в галузі.

Варто зазначити, що в реальному житті, як і раніше, існує значний розрив між потенціалом працівників і ступенем управління ним. Наступне місце необхідно відвести технічному рівню засобів праці, технічна озброєності, фондоозброєності праці. Оснащеність працівників засобами праці й ступінь відповідності техніки та устаткування рівню науково-технічного прогресу, безперечно, впливають на продуктивність праці працівників підприємства. Цей важливий фактор посідає третє місце тільки тому, що при низькому рівні організованості та неефективному управлінні трудовим потенціалом підприємства навіть наявність прогресивних засобів праці не сприятиме зростанню працевіддачі. Поряд з технічним рівнем виробництва на підвищення використання трудового потенціалу впливає його технологічний рівень, технологічна досконалість виробничих процесів. Застосування працезберігаючих технологій могутнє джерело скорочення працевтрат. Тому інтегральним фактором, що визначає ефективність використання трудового потенціалу підприємства, можна вважати науково-технічний і техніко-технологічний рівні виробництва. Ці фактори пов'язані з рівнем розвитку і ступенем використання засобів виробництва. До них можна віднести: використання ефективних технологій, що здатні за короткий термін перетворити фактори виробництва і продукт праці, тобто оптимізувати виробництво і звести до мінімуму трудові витрати; прискорене відновлення продукції та її технічне обслуговування як у процесі виробництва, так і після виходу її на ринок, що забезпечує високий попит і конкурентоспроможність підприємства і його працівників; використання ринку науково-технічних знань; створення банку інформаційних потоків щодо сучасних технологій і сучасного устаткування.

Істотно впливає на підвищення використання трудового потенціалу його якісний рівень. При низьких якісних характеристиках працівників підприємства не тільки не спрацьовує фактор високого техніко-технологічного та організаційного рівнів виробництва, але й сповільнюється дія фактора зацікавленості.

Значну роль також відіграє економічний фактор. Економічні фактори пов'язані з впливом економічних форм і методів управління процесами використання трудового потенціалу. Дані фактори включають: раціоналізацію поділу праці у максимальному ступені, що відповідає потребам виробництва, кінцевим результатам і здібностям працівників; уведення гнучких режимів праці; використання різних систем оплати праці, що відповідають ринковим критеріям; скорочення втрат робочого часу за рахунок раціональної організації робочих місць, ефективного їх обліку; взаємозв'язок оплати праці та кінцевих економічних результатів підприємства; систематичні маркетингові дослідження ринків робочої сили; створення умов для внутрішнього ринку праці.

Ще одна група факторів, на які також варто звернути увагу, це соціально-психологічні фактори, такі, як: створення умов для зростання стійких взаємозв'язків у трудових колективах; стійкий соціально-психологічний клімат; удосконалення системи «соціальної підтримки» працівників. У якості останнього фактора автором було виділено нормативно-правовий, який являє собою законодавчу базу, що встановлює рівень привабливості господарювання та зайнятості й забезпечує свободу щодо участі, місця та режиму зайнятості [44].

При розгляді питань, пов'язаних з використанням трудового потенціалу підприємства, видається доцільним зупинитися на конкретних шляхах реалізації наявних тут можливостей. Підвищення освітнього і кваліфікаційного рівня працівників стає важливим фактором зростання продуктивності праці. Додаткове залучення у виробництво працівників (але з більш високим рівнем кваліфікації) може забезпечити значне зростання продуктивності праці за рахунок кваліфікації і значною мірою сприятиме звільненню працівників. За цих умов необхідними кроками є: поліпшення планування і прогнозування професійно-кваліфікаційної структури трудового потенціалу, повне використання кваліфікації працівників, а також підвищення стимулювання підвищення їхньої кваліфікації.

Виявлення основних чинників трудового потенціалу, рівня їхнього впливу дозволяють найбільш чітко сформувати шляхи підвищення його якості, регулювати та розвивати в заданому напрямі, а також розробити інструментарій оцінки трудового потенціалу, тобто науково обґрунтованої системи показників і способів їхнього фіксування.

1.3 Основні методологічні підходи щодо оцінки трудового потенціалу підприємства

Оцінка трудового потенціалу підприємства має відбуватися на основі економічних оцінок здібностей людей створювати певний дохід. Чим вища індивідуальна продуктивність праці працівника та триваліший період його діяльності, тим більший він приносить дохід і є більшою цінністю для підприємства. Оцінювання трудового потенціалу підприємства слід проводити на основі моделей корисності за допомогою яких можна оцінити економічні наслідки зміни трудової поведінки співробітника в результаті певних заходів з боку підприємництва. Основу трудового потенціалу складають сукупні здібності працівників підприємства, які необхідні для того, щоб обирати, виконувати та координувати дії, метою яких є забезпечення конкурентних переваг підприємства на визначених ринках чи їх сегментах. Визначаючи величину трудового потенціалу підприємства, слід враховувати термін його використання. Він вимірюється проміжком реалізації конкретного бізнес-проекту або максимально можливим часом роботи.

Оцінку трудового потенціалу підприємства слід розділити на дві основні складові: оцінка трудового потенціалу технологічного персоналу та оцінка трудового потенціалу управлінського персоналу. Саме ці дві групи працівників відтворюють реальні господарські зв'язки, що виникають у процесі функціонування соціально-економічних систем.

Система факторів, що відображає нагромаджений світовий досвід оцінки менеджерів підприємства, свідчить про необхідність урахування широкого спектру чинників, що обумовлюють якість управління.

Оскільки організації являють собою сукупність взаємодіючих один з одним співробітників, то на трудовий потенціал технологічного персоналу впливають такі фактори як:

1. Показники чисельності персоналу;

2. Особово-кваліфікаційні показники;

3. Продуктивність праці;

4. Рентабельність продукції, робіт чи послуг;

5. Чинник часу.

Недосконалість науково-прикладних розробок у сфері оцінки трудового потенціалу підприємства не дає змоги визначити хоча б кілька альтернативних методик, які б створили основу для подальшого вирішення цього складного, проблемного завдання.

При оцінці стану й ефективності трудового потенціалу на підприємстві використовують показники, які зазначені в таблиці 1.4.

Таблиця 1.4 Показники стану й ефективності використання трудового потенціалу на підприємстві

Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонується взяти такі показники:

1. Продуктивність праці промислово-виробничого персоналу:

ППвир.п.=(Врч-МВ-ВЕ-АМВ)/Чсервир, (1.1)

де ЧВ - чиста виручка від реалізації, тис. грн. МВ - матеріальні витрати, пов'язані з виробництвом та реалізацією певного обсягу продукції тис. грн. ВЕ - вартість енергоносіїв, які було використовано у процесі виробництва та реалізації продукції, тис. грн. Чсервир - середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу, осіб.

2. Коефіцієнт змінності робочої сили (Кзмр):

Кзмр=Фд/Дн, (1.2)

де Фд - кількість людино-днів, фактично відпрацьованих працівниками в усіх змінах (чи за планом) протягом аналізованого періоду.

3. Коефіцієнт віддачі повної заробітної плати (Квзп):

Квзп= Врч /(Фзп+Фмс), (1.3)

де Врч - чиста виручка від реалізації, тис. грн.;

Фзп - фонд заробітної плати промислово-виробничого персоналу, тис. грн.;

Фмс - фонд матеріального стимулювання персоналу підприємства, тис. грн..

За методикою оціни потенціалу на основі одиниці живої праці:

1. Визначається одиниця живої праці одного робітника через встановлення її фондового аналога у вартісному виразі.

2. Визначається трудовий потенціал технологічного персоналу.

3. Управлінський потенціал (Пупр) у вартісному виразі виявляється на основі частки витрат на адміністративно-управлінський апарат у загальній структурі витрат підприємства.

4. Загальний трудовий потенціал:

Птруд=Птруд тех. + Птруд упр, (1.4)

де Птруд тех. - вартість технологічного персоналу.

Досить поширено використовується коефіцієнтна методика оцінки трудового потенціалу підприємства.

Всі показники згідно з методикою інтегруються у групи:

1. Показники професійної компетентності.

2. Показники творчої активності.

3. Показники кількості, якості та оперативності виконаних робіт.

4. Показники трудової дисципліни.

5. Показники колективної роботи тощо.

Результативна методика базується на постулаті щодо корисності праці персоналу підприємства. Як ефект роботи працівників підприємства беруть кількість чи вартість виготовленої продукції.

Для оцінки розміру трудового потенціалу підприємства пропонуємо використовувати затратну методику та коефіцієнтну методики, так як наші дані в повному обсязі дозволяють це зробити.

Методика оцінки потенціалу на основі одиниці живої праці є трудомісткою у процесі оцінки трудового потенціалу, оскільки потрібно розрахувати трудовий потенціал кожного працівника, а це потребує багато часу.

Для вирішення проблемних питань оцінки та управління трудовим потенціалом підприємства можна рекомендувати такий алгоритм:

1. Розподіл працівників підприємства на однорідні групи за професійними, кваліфікаційними, статево-віковими та іншими категоріями. Сегментація персоналу підприємства повинна проводитись виходячи з мети аналізу та схожості реакції представників груп на типові управлінські рішення. Кінцевим результатом даного кроку є створення мінімальних трудових сегментів підприємства, що дасть змогу уникнути зайвих витрат на дослідження трудового потенціалу кожного окремого працівника та спростити процедуру визначення інтегрального показника.

2. Створення системи факторів, що зумовляють інтенсивність праці та її результативність у розрізі окремих трудових сегментів підприємства. Тут визначаються внутрішні фактори кожної групи, а також загальні корпоративні чинники впливу. Кінцевим результатом цього кроку є визначення істотних факторів впливу на розмір трудового потенціалу окремих сегментів підприємства.

3. Комплексний опис та оцінка результатів діяльності підприємства у розрізі різних систем структуризації з проведенням факторного аналізу їх розміру.

4. Оцінювання трудового потенціалу певних сегментних груп працівників підприємства.

5. Аналіз розміру та фактичних залежностей трудового потенціалу груп працівників, а також розроблення по кожному з виявлених істотних чинників системи заходів щодо управління ними.

Отже, головним завданням та результатом стратегічного управління персоналом є формування та ефективне використання трудового потенціалу підприємства. Як об'єкт стратегічного управління персоналом, трудовий потенціал може істотно вплинути на результати діяльності підприємства за умови, що всі інструменти стратегії управління персоналом - набір, вибір, адаптація, кар'єрне просування, оцінка і мотивація персоналу, поєднані у цілісну програму, яка є невід'ємним елементом стратегії управління персоналом підприємства. Реалізація такого підходу дозволить забезпечити підприємству стратегічні переваги на ринку праці.

• трудовий персонал кадровий
• Розділ 2. Аналіз та оцінка ефективності трудового потенціалу ДП « АСЗ № 1 ПАТ «АК ``Богдан Моторс''»
• 2.1 Загальна характеристика ДП «АСЗ №1 ПАТ АК ``Богдан Моторс''» та аналіз основних показників його діяльності
• ДП «Автоскладальний завод №1» ПАТ «Автомобільна компанія “Богдан Моторс”» (ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”») являється одним із найбільших вітчизняних виробників автомобільної техніки, що має давню історію свого розвитку.
• У зв'язку з реорганізацією структури ВАТ «ЛуАЗ», на базі луцького виробничого майданчика створено дочірнє підприємство «Автоскладальний завод №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» керується у своїй роботі законодавством України, Статутом та рішеннями засновника.
• ПАТ «АК “Богдан Моторс”» - група підприємств, яка спеціалізується на проектуванні та випуску дорожніх і транспортних засобів. До його складу входять такі підприємства: Луцький автомобільний завод - спеціалізується на випуску легкових автомобілів та автобусів, в складі: ДП автоскладальний завод № 22 (м. Черкаси) - підприємство будується; ДП «Науково-технічний центр - ЛуАЗ» (м. Луцьк) - займається науково-технічними розробками.
• Предметом діяльності ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» є:
• - розробка, виробництво, реалізація обслуговування транспортних засобів;
• - виконання науково-дослідних, проектно-конструкторських та експериментальних робіт, спрямованих на модернізацію продукції, що випускається та розробку нових зразків продукції;
• - виконання робіт з гарантійного та технічного обслуговування автомобілів;
• - розробка нової автомобільної техніки та створення торгових мереж для реалізації транспортних засобів.
• Метою діяльності ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» є насичення внутрішнього ринку транспортними засобами, ефективне використання виробничого та комерційного потенціалу для одержання прибутку. Сьогодні основним видом діяльності ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» є виробництво легкових і вантажних автомобілів, автобусів і тролейбусів.
• Виробничі потужності ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”», в створення яких інвестовано понад 440 млн. Доларів США, дозволяють сьогодні виготовляти 120-150 тис. легкових авто, до 8000 автобусів та тролейбусів на рік, а також приблизно 15 тис. вантажівок і спеціалізованої техніки.
• Корпорація «Богдан» реалізує свою продукцію більше ніж у 10 країнах Центральної і Східної Європи, а саме: Російська Федерація, Республіка Казахстан, Грузія, Республіка Болгарія, Чеська Республіка, Словацька Республіка, Республіка Білорусь, Республіка Вірменія, Айзербайджанська Республіка, Республіка Сербія, Республіка Польща, Республіка Молдова.
• Підприємства Волинської області у 2013 році експортували товарів на суму 266,7 млн. дол. США, імпортували - на 612,2 млн. дол., що відповідно на 5,8% і 11% більше, ніж у відповідному періоді 2012р. Негативне сальдо зовнішньої торгівлі товарами становило 345 млн. дол. США проти негативного 299 млн. дол. США у попередньому році.
• Зовнішньоторговельні операції здійснювались з партнерами 82 країн світу (експортували товари в 48 країни, імпорт отримували з 75). Підприємствами області сформовано 43% загальнообласного обсягу експорту товарів та 57% імпорту.
• В країни СНД експортовано товарів на 123,8 млн.дол. (50% загального обсягу), що на 11,4% більше, ніж у 2012р., в країни Євросоюзу - 118,4 млн.дол. (48%), на 0,6% менше, решта - в інші країни світу. Головними торговими партнерами серед країн СНД як в експорті, так в імпорті товарів залишаються країни Митного союзу (Російська Федерація, Казахстан і Білорусь), на які припадає 93,8% загального обсягу експорту в країни СНД та 46,7% загальнообласного, імпорту - відповідно 99,9% та 16,4%.
• Найвагоміші експортні поставки товарів серед країн-членів ЄС здійснювалися до Німеччини, Польщі, Австрії та Словаччини, імпортні - з Німеччини, Франції, Польщі, Італії, Нідерландів та Словаччини.
• Серед підприємств області найбільшими експортерами є: ПАТ «СКФ Україна», ТзОВ «Комо-Експорт», ДП «Автоскладальний завод №1» ПАТ «Автомобільна компанія ``Богдан Моторс”», ТзОВ «Цунамі», ПАТ «ВГП», приватне акціонерне товариство «Спільне українсько-словацьке підприємство «Теріхем-Луцьк», ТзОВ «Луцька картонно-паперова фабрика» та ряд інших.

У 2013 році ДП «Автоскладальний завод №1» ПАТ «Автомобільна компанія ``Богдан Моторс”» вибороло перше місце у ТОП-10 підприємств України у сфері зовнішньоекономічної діяльності.

Так, підприємство очолило рейтинг за результатами загальнодержавного статистичного ранжування «Експортер року 2013». У такий спосіб «Богдан» випередив такі підприємства, як: ТзОВ «Український автобус», ПрАТ «Бориспільський автозавод», ПАТ «Українська автомобільна корпорація» тощо.

Крім того, «Богдан» займає першу сходинку в такому престижному рейтингу вже другий рік поспіль.

Організаційна структура підприємства ДП «Автоскладальний завод №1» ПАТ «Автомобільна компанія ``Богдан Моторс”» має лінійно-функціональний вид. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій.

Функціональні керівники ДП «Автоскладальний завод №1» ПАТ «Автомобільна компанія ``Богдан Моторс”» мають право безпосередньо впливати на виконавців.

Директор підприємства видає конкретні завдання для кожного підрозділу. Наприклад, головному інженеру підпорядковується «Відділ головного конструктора», де займаються розробкою нових виробів, удосконаленням вже існуючих і модернізація продукції; «Відділ головного технолога», займається розробкою виготовлення деталей; «Відділ головного енергетика» який забезпечує електроресурсами підприємство.

Лінійно-функціональна оргструктура ДП «Автоскладальний завод №1» ПАТ «Автомобільна компанія ``Богдан Моторс”» застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Діяльність підприємства регулюється такими законодавчими актами як: Митний Кодекс, Господарський Кодекс, Податковий Кодекс, ЗУ «Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті», ЗУ «Про цінні папери та фондовий ринок», ЗУ «Про ціни та ціноутворення», ЗУ «Про інвестиційну діяльність», ЗУ «Про зовнішньоекономічну діяльність», ЗУ «Про режим іноземного інвестування» і т.д.

Рівень розвитку науки і техніки впливає на технологію виробництва, основні фонди, сировину і, нарешті, на появу нових видів товарів і послуг на ринку.

Отже, на діяльність ДП «Автоскладальний завод №1» ПАТ «Автомобільна компанія ``Богдан Моторс”» фактори непрямого впливу мають значний вплив. Найбільше він проявляється в економічній сфері. Характерною рисою макросередовища є його постійні зміни, які потрібно постійно відслідковувати для кращого пристосування до них.

Основна ціль діяльності підприємства - досягнення та перевищення рівня якості та надійності роботи підшипникового заводу в Східній Європі, зміцнення позицій на світових ринках.

Проведемо аналіз основних показників діяльності підприємства у 2011- 2013 роках (табл. 2.1) на основі даних відображених у баланс ф. № 1, звіт про фінансові результати, ф. № 2, звіт про кількість працівників, їх якісний склад та професійне навчання, ф. № 6-ПВ (річна).

Таблиця 2.1 Основні показники виробничо-господарської діяльності ДП « АСЗ №1 ПАТ АК ``Богдан Моторс''» за 2011 - 2013 роки

Проаналізуємо розраховані і отримані показники. Обсяги реалізованої продукції підприємства в 2012 р. становили 51807 тис. грн., або 24,18 %, а в 2013 р. вони мали динаміку спаду на 64463 тис. грн., або на 24,22 % проти показника 2013 р.

Це свідчить про зниження темпів продажу, спаду продажів, що викликане і економічною кризою, і зростанням цін на продукцію в кінцевому результаті.

Обсяги виробленої продукції підприємства не мають постійної динаміки. В 2012 р. вони нарощувалися, так як підприємство виробило продукції на 81902 тис. грн., або на 42,33 % більше, ніж у минулому році. В 2013 р., частково і із-за зниження продажів, підприємство скоротило обсяги виробництва на 48210 тис. грн., або на 17,5 %.

Собівартість реалізованої продукції є одним із прямих чинників впливу на отримання чистого прибутку. В 2012 р. вона зросла на 49957 тис. грн., або на 20,04 %, а в 2013 р. - знизилась на 22169 тис. грн., або на 9,99 %.

Загалом фінансове і виробниче управління на підприємстві неефективне, так як при нестійкій динаміці виробництва і реалізації підприємству все ж не вдалося значним чином наростити чистий прибуток на кінець кожного періоду, а отримати значні збитки, що мають динаміку до зростання. Так, на кінець 2012 р. підприємство збільшило чистий збиток на 205 грн., або на 1,54 %, на кінець 2013 р. - ще на 11222 тис. грн., або на 82,88 % проти показників минулого періоду.

Вартість активів підприємства формується із запасів, готової продукції, дебіторської заборгованості, коштів на розрахунковому рахунку в банку. В 2012 р. активи становили 23141 тис. грн., або 12,82 %, а в 2013 р. активи знизились на 34023 тис. грн., або на 16,71 %. Динаміку і структуру змін потрібно аналізувати детальніше за складовими активу, але найімовірніше, підприємство реалізувало не всю готову продукцію і тому не повернуло дебіторську заборгованість.

Так, дебіторська заборгованість підприємства в 2012 р. знизилась на 5165 тис. грн., або на 0,83 %, а в 2013 р. зросла на 4049 тис. грн., або на 3,93 %. Основним фактором її зниження є покращення фінансової дисципліни щодо боржників підприємства і погашення заборгованості за куплену продукцію в коротші терміни покупцями.

Кредиторська заборгованість в 2012 р. має тенденцію до зростання на 44496 тис. грн., або на 18,22 %, а в 2013 р. кредиторська заборгованість ще зростає - на 5795 тис. грн., або на 2,01 %. Це - наслідок збитковості підприємства.

Валюта балансу підприємства в цілому відображає його вартість на кінець року. Так, в 2011 р. підприємство мало вартість 107444 тис. грн., в 2012 р. його вартість зросла на 32843 тис. грн., або на 15,83 %. В 2013 р. вартість підприємства знизилась на 20852 тис. грн., або на 8,68 %. На цей показник впливає маса факторів. Зростання валюти балансу в даному випадку пов'язане із нарощенням як активів, так і кредиторської заборгованості підприємства в короткостроковому і довгостроковому періодах.

Підприємство має різну і непостійну кількість працівників щороку. В 2011 р. їх було 1118 осіб, в 2012 р. - на 127 особи, або на 11,36 % менше, в 2013 р. - ще на 295 осіб менше, ніж в 2012 році. Загалом підприємство вивільнило за два роки 422 особи.

Фонд оплати праці працівників підприємства також має непостійну динаміку. Так, в 2012 р. було піднято фонд на 11033,2 тис. грн., в зв'язку із зміною законодавства і державним регулюванням розміру заробітньої плати, а в 2013 р. фонд знизився на 8306 тис. грн., або на 0,20 %.

Так, в 2011 р. працівники мали основної зарплати (без премій, нарахувань, інших доплат) 26623 тис.грн., в 2012 р. - 41209 тис.грн., а в 2013 р. - 46683 тис.грн.

Працівники тісно пов'язані з основними засобами. Їх середньорічна вартість змінюється нерівномірно: в 2012 р. - зростає на 49,5 тис. грн., або на 0,002 %, в 2013 р. знижується на 27,5 тис. грн., або на 0,001 %. В зв'язку із цим фондовіддача основних засобів має також не постійний показник і варіює від 9,17 до 13,7 грн. виробленої продукції на 1 грн. основних засобів.

Таким чином, можемо відмітити, що підприємство ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» переживає фазу спаду і ще не повністю вийшло з кризового становища.

2.2 Аналіз складових трудового потенціалу підприємства

Наступним етапом аналізу є вивчення структури кадрів, яке здійснюється шляхом порівняння фактичної і планової питомої ваги чисельності кожної категорії працівників в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу. Зміна питомої ваги працівників категорій в їх загальній чисельності характеризується індексом, який визначено як відношення питомої ваги цієї категорії працівників в звітному і базовому періоді.

Структура кадрів характеризується співвідношенням різних категорій працівників в їх загальній чисельності. Для виявлення динаміки на конкретному підприємстві слід провести аналіз в табличній формі (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 Структура персоналу «АСЗ №1 ПАТ АК ``Богдан Моторс''» за категоріями у 2011-2013 рр.

Дані табл. 2.2 доводять, що такі категорії працівників, як керівники та робітники скорочуються на підприємстві також як і спеціалісти та службовці, навпаки. Це свідчить про те, що виробничі процеси стають більш автоматизованими, що не потребує такої кількості робітників і, відповідно, їх керівників. Це є позитивним моментом тому, що в цьому випадку підприємство економить на оплаті праці та соціальних виплатах, а продуктивність і виробництво залишаються або незмінними, або навіть зростають.

Аналіз якісних характеристик персоналу включає в себе оцінку таких критеріїв, як вік працівників, їх структуру за статтю, освiтнiм рівнем, рівнем професійної підготовки та ін. (табл. 2.3).

Аналіз вікової структури персоналу свідчить про акцентування уваги на таких якісних характеристиках як молодість, креативність, нестандартний підхід до вирішення поставлених завдань, а також підтримку цих характеристик досвіду осіб старшого віку.

Аналіз складу кадрів за статево-віковою базою здійснюється таблично. Для цього використовують форму № 6-ПВ (річна) „Звіт про кількість працівників, їх якісний склад та професійне навчання”.

Таблиця 2.3 Якісний склад персоналу ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» за віковою ознакою у 2011-2013 рр.

Показники табл. 2.3 дають нам таку картину вікового складу працівників ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”»: на кінець 2013 р. перевагу мають працівники віком 15-34 років, вони складають 38,21 % всіх працівників. На другому місці є працівники пенсійного віку -30,17%. На третьому місці - працівники віком від 50 до 54 років. На останньому місці - працівники 55-59 років - 12,93%. Протягом трьох років чисельність працівників від 15 до 34 років знизились в чисельності на 57,30%, в віці від 50-54 років - на 23,08%, в віці від 55-59 років - на 21,05%, в пенсійному віці - на 0,9%. Це є природнім, адже працівники першого вікового бар'єру шукають себе в житті, одружуються, народжують дітей, навчаються і легко змінюють місце роботи, тому їх звільнення є найбільшим. Працівники 50-54-річного віку очікують пенсії, тому змінюють місце роботи неохоче, мають вже „насиджені” свої робочі місця, повагу від колективу, звикли до підприємства. Тому відсоток їх звільнень є найменшим - 23,08%.

Якісний аналіз працівників передбачає оцінку їх і за статевою ознакою, так як для жінок потрібно створювати більш легші і менш шкідливі умови праці. Джерелом отримання даних є все та ж форма № 6-ПВ (річна) (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Аналіз статевої структури персоналу ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» за 2011-2013 роки

Дані табл. 2.4 свідчать, що в 2011 році чоловіки переважали над жінками і мали такі питомі показники в загальній структурі: чоловіки - 79,79%, жінки - 20,48%. При цьому серед робітників жінок було 18,83 %, серед адміністративного складу - 44,60 %. На кінець 2013 р. жінок в структурі персоналу суттєво не збільшилось і вони становили 22,99 % проти чоловіків - 77,01%. Серед робітників жінки займали 19,58 %, що більше за 2011 рік на 0,75 %, серед адміністративного складу - 25,79%, поступаючись чоловікам на 29 %.

Отже, бачимо, що на підприємстві більше використовують працю чоловіків. Особливо це актуально для робітничих професій.

Одним з якісних показників персоналу є показник рівня освіти працівників, який також відображений в згаданій формі № 6-ПВ (річній). Здійснимо аналіз працівників ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» і за цим показником (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Аналіз освітньої структури працівників ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» за 2011-2013 роки

Отже, бачимо, що повну вищу освіту в 2011 р. мали 486 осіб, або 43,47 %, а на кінець 2013 р. - 254 особи, або 36,49 %. Враховуючи зниження загальної чисельності працівників на 422 особи зниження питомої ваги працівників з повною вищою освітою на 0,48 % є ефективним показником розвитку підприємства.

Базову вищу освіту в 2011 р. мало 173 особи, або 15,47 % працівників. А на кінець 2013 р. їх чисельність знизилась на 96 осіб, а питома вага - на 0,55 %. Припускаємо, що частина працівників з базовою освітою отримала повну вищу і тому показник знизився.

Інші працівники мають середню спеціальну освіту: в 2011 р. - 459 осіб, в 2012 р. - 505 осіб, в 2013 р. - 365 особи.

Проведення аналізу за показниками підвищення кваліфікації працівників ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК «Богдан Моторс» відбувається за ф. № 6-ПВ (річна) (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Аналіз підготовки кадрів на ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» за 2011-2013 роки

Як бачимо, в 2011 та 2013 рр. на підприємстві було активізовано навчання новим професіям. Введемо додатковий показник (К1): співвідношення тих, хто навчається новим професіям, до загальної чисельності робітників.

в 2011 р. К1= 14,6%;

в 2012 р. К1 = 20,9%;

в 2013 р. К1 = 23,6%.

Отже, в 2013 р. 23,6 % всіх працівників отримувало додатково ще одну професійну освіту, що свідчить про інтенсивний тип зростання ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» і його інноваційний розвиток.

Таблиця 2.7 Аналіз підвищення кваліфікації працівників «АСЗ №1 ПАТ АК ``Богдан Моторс''» за 2011-2013 роки

Отже, серед робітників свою кваліфікацію підвищили за 2011-2013 рр. 236 + 232 + 253 = 721 особа, серед фахівців 127 +65 + 46 = 238 осіб за цей же період, серед керівників 61+50+31=142 особи. Загалом підвищення кваліфікації торкнулося за три роки 1101 працівників.

Показники руху персоналу зводяться в таблицю 2.8.

Таблиця 2.8 Аналіз руху персоналу на ДП « АСЗ №1 ПАТ АК ``Богдан Моторс''» за 2011-2013 роки

Рух персоналу ДП «АСЗ №1» ПАТ «АК “Богдан Моторс”» в зазначені роки є динамічним. Щороку приймають все менше працівників, а скорочують все більше. При цьому за власним бажанням працівники звільнялися масово в 2012 р. - в рік кризи під...