Сущность и содержание менеджмента в условиях рынка

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современные менеджмент - это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведён на какой - либо другой язык, включая английский Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих, он указывает на социальное и должностное положение, но в тоже время является названием соответствующей учебной дисциплины и области научного исследования.… Именно менеджмент способствует экономическому и социальному развитию. Оно и есть его результат. Всюду, где заботились о развитии только экономических факторов производства, особенно капитала, не добивались развития. В немногих случаях, когда находила применение энергия менеджмента, возникало стремительное развитие. Иными словами, развитие - дело скорей человеческой энергии, чем результат экономического благополучия.

Объектом изучения является менеджмент на современном этапе, предметом - существенные черты менеджмента.

Основной целью данной работы ставится, прежде всего, исследование сущности менеджмента в современном этапе развития в условиях рыночной экономике.

Учитывая поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

* изучить понятие менеджмента,

* исследовать основные причины возникновения данного явления, цели и принципы менеджмента,

* рассмотреть главные черты новой системы взглядов на управление, методы современного управления предприятием.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, эффективность управления определяется степенью взаимодействия сознательной управленческой деятельности с законами рыночной экономики. Рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность менеджмента -- особого вида экономической деятельности.

Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Теоретической базой исследования являются учебные пособия, периодические издания, Интернет-ресурсы

Глава 1. Сущность и содержание менеджмента в условиях рынка

1.1 Сущность менеджмента

Менеджмент - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Управление включает три аспекта:

- «кто» управляет «кем» (институциональный аспект);

- «как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

- «чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

Менеджмент (от англ. management -- управление, организация) -- система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Он изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом. Менеджмент -- это комплекс взаимосвязанных действий:

организация и управление (производством и коллективом);

постановка и корректировка задач;

разработка этапов работы;

принятие решений;

налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации);

регулирование процессов;

сбор и обработка информации;

анализ информации,

подведение итогов работы.

Возникновение менеджмента как особого вида деятельности было обусловлено развитием рыночных отношений и появлением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, которыми владельцы уже не могли квалифицированно руководить. Они были вынуждены нанимать для этого профессиональных управляющих, предоставлять им самыми широкими полномочиями и самостоятельность. Группы таких людей получили наименование «менеджеры» (русская аналогия - «руководство»).

Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности стоят две главные задачи:

* тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех её элементов)

* стратегическая (развитие и перевод её в качественно новое состояние).

Эти задачи решаются в рамках трёх видов менеджмента:

* общего (постановка целей, выработка стратегии, путей развития, решения организационных вопросов, контроль);

* линейного (руководство текущей работой основного и вспомогательных подразделений);

* функционального (управление решений общефирменных задач, планирование, научные исследования и прочее).

* менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие субъекта этой деятельности - специалиста-менеджера, а в качестве объекта - хозяйственную деятельность фирмы или отдельную ее сферу.

Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается деятельность фирмы в любой отрасли экономики (промышленности, торговле, строительстве, транспорте, сфере услуг, банковском деле, страховой деятельности и т.д.) и в любой сфере деятельности (НИОКР, производство, сбыт, финансы), направленной на получение прибыли как конечного результата или предпринимательского дохода в зависимости от конкретных целей деятельности фирмы.

Таким образом, «менеджмент» относится только к тем категориям фирм, которые осуществляют свою деятельность в целях получения прибыли (предпринимательского дохода) независимо от характера такой деятельности.

Содержанием хозяйственной деятельности фирмы является обеспечение процесса производства всеми необходимыми ресурсами и организация технологического цикла в целом: разработка и совершенствование технологии производства; обеспечение требуемого уровня качества продукции; осуществление коммерческих операций; проведение операций товародвижения; осуществление всех видов расчетов; обеспечение технического обслуживания продукции; материально-техническое снабжение процесса производства; обеспечение финансовыми ресурсами; обеспечение персоналом.

Хозяйственная деятельность фирмы требует от менеджера постоянного поиска новых возможностей, умения привлекать и использовать для решения поставленных задач ресурсы из самых разнообразных источников, добиваясь повышения эффективности производства.

1.2 Принципы менеджмента

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Впервые принципы рационального управления были сформированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге «Двенадцать принципов производства».

Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает своё место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим, все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности:: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы ещё В.И. Лениным и многие из них не потеряли значения и в наши дни, а рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного отношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности, решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за их выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т.п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижней уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути. Это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему. Которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний. Рассматривая её с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируя по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.

Согласно принципу государственной закономерности системы менеджмента организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход. Обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

1.3 Цели менеджмента

Одним из главных аспектов в менеджменте является определение целей деятельности фирмы на ближнюю и дальнюю перспективы с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы и ее обеспеченности соответствующими ресурсами. При этом различают цели:

* общие, отражающие концепцию развития фирмы в целом,

* специфические, разрабатываемые в рамках общих по основным видам деятельности.

Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности в процессе управления группой сотрудничающих людей - работников фирмы, направляющих свои действия на достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.

Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения. Классификация целей может осуществляться:

* по охватываемой сфере (общая, частная цели);

* значению (главная, промежуточная, второстепенная);

* количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

* предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).

Формулировка целей является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить: содержание цели; ее размер (максимум, минимум, уровень); временные параметры; пространственные характеристики; персональную привязку; ранг в иерархии целей.

Неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Миссия любой организации -- это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

В миссии организации отражены интересы различных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность, в их числе:

1. собственники организации;

2. потребители продукта, производимого организацией;

3. работники (служащие) организации;

4. местное сообщество, разделяющее с организацией среду обитания (пример, местные жители);

5. государственные органы;

6. общество в целом.

На основе миссии и с учетом текущего состояния организации, характеристик окружающей среды определяются цели функционирования организации.

Цели организации представляют собой состояния и показатели деятельности организации, которые являются для нее желательными, на достижении которых направлена ее деятельность. Организации устанавливают цели по следующим основных аспектах (направлениям) своей деятельности и соответствующим показателям: прибыльность, производительность, положение на рынке, персонал, финансы, нововведения, работа с клиентами, благотворительность. В достаточно крупной организации, имеющей структурные подразделения и несколько уровней управления, складывается иерархия целей деятельности. Каждое подразделение, достигая свою цель, вносит определенный вклад в достижении целей деятельности организации.

Цель управления организацией есть идеальное представление о тех его результатах, которые рассматриваются руководителем как ожидаемые и желаемые. Цель играет роль организующего и мобилизующего фактора, она во многом определяет все аспекты управления - формы и методы, средства, структуры, процессы и, конечно, результаты управления. Цели управления материализуются в результате совместных усилий, прилагаемых руководителем и его подчиненными.

Важнейшим аспектом цели управления организацией независимо от складывающейся ситуации является изыскание и осуществление таких путей и форм достижения целей и решения задач организации, которые обеспечивают наибольшую полноту и эффективность их реализации.

При рассмотрении второго аспекта цели управления следует принципиально различать цели управления в ситуациях, когда внутреннее состояние организации и ее позиция во внешней среде в полной мере отвечают миссии организации, и когда такое соответствие отсутствует. Если внутреннее состояние организации и ее позиция во внешней среде в полной мере соответствует миссии организации, ее целям и задачам деятельности, важной целью управления является поддержание системы управления организацией в устойчивом равновесии.

Если такого соответствия не наблюдается, а также в случае изменения обстановки и необходимости перестройки деятельности организации задача управления изменяется. Теперь цель управления выглядит как осуществление развития системы управления и перевод ее в новое состояние в направлении приспособления к новым целям и задачам и изменившейся обстановке.

Оба эти аспекта цели определяются самой сущностью управления, их наличие не зависит от каких-либо аспектов деятельности организации и ее особенностей, в частности, от ее миссии, а также от того, кто конкретно возглавляет организацию, от ее деловых и моральных качеств, профессиональной пригодности, представлений о сфере деятельности и об управлении. Указанные аспекты не зависят также и от миссии организации. Эти аспекты отражают объективный характер целей управления деятельностью в организации.

Цели управления вторичны по отношению к миссии и целям деятельности организации, вытекают из них и определяются их приоритетами. Конкретизация целей управления предполагает декомпозицию цели деятельности организации (построение «дерева целей»), в результате чего появляется иерархическая система частных целей (подцелей), образующихся в совокупности систему целей управления организацией. Декомпозицию целей осуществляет руководитель организации, поэтому указанное дерево целей носит субъективный характер. Его структура, а значит, и эффективность деятельности организации зависит, прежде всего, от знаний, опыта и индивидуальных особенностей субъекта управления.

В зависимости от сроков достижения цели управления деятельностью организации могут быть долгосрочными (до 5 лет), среднесрочными (2-3 года) и краткосрочными (год и менее). Чем выше уровень управления, тем более менеджеры этого уровня озабочены разработкой целей на перспективу. Определение долгосрочных и среднесрочных целей предполагает учет развития сложного переплетения факторов политической и экономической обстановки.

Однако, кроме этой внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель -- это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности. Для любой организации она заключается, как минимум, в обеспечении своего выживания, а как максимум -- в повышении собственного благосостояния. Это предполагает стремление коммерческой организации к увеличению получаемой прибыли, а некоммерческой -- к увеличению своих доходов либо за счет усиления дозволенной коммерческой деятельности, либо же за счет усилий по наращиванию объема финансирования со стороны государства, меценатов и иных благотворителей.

1.4 Функции менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций которые должен выполнять каждый руководитель.

К основным функциям управления относятся:

* Функция планирования;

* Функция организации;

* Функция мотивации;

* Функция контроля.

Функция планирования - это функция управления с помощью, которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы наиболее эффективные в конкретных условиях. Другими словами эта функция основывается на понимании того, какими должны быть цели организации и что нужно делать, чтобы их достичь. Эта функция отвечает на 3 основных вопроса:

- мы находимся в настоящее время, т.е. оценка слабых и сильных сторон организации.

- куда мы хотим двигаться, т.е. это цели организации.

- как мы собираемся это сделать, т.е. методы и формы управления.

Функция планирования в современных организация осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

Стратегический уровень оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации.

Оперативный уровень планирования исходит из стратегического и строится достаточно точно и детально. Среди оперативных планов выделяют годовой, квартальный и месячный планы. Это оперативные документы, согласно которым по каждому направлению деятельности определяется планируемый объем деятельности, сроки и т.д.

Функция организации - это функция управления задачей которой является формирование структуры объекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами. Организовать - это, значит, создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать. Одним из таких элементов является работа и конкретные задания. Работу в организации выполняют люди, поэтому функция организации определяет того, кто именно будет выполнять конкретную работу, в какой последовательности, кому подчиняться, режим работы. Посредством функции организации люди и подразделения соединяются в единый механизм. Это соединение неслучайно, а подчинено целесообразности.

Функция мотивации. Чтобы деятельность организации протекала нормально, сопровождалась высокой активностью участников и хорошим качеством работ - людей надо заинтересовать в работе, их нужно мотивировать. Мотивации - это процесс стимулирования людей, побуждение их к трудовой деятельности путем материального, морального или административного воздействия.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации труда не имеют смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с планом.

Функция контроля. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее, т.к. он планирует достичь целей за какое-то время - неделю, месяц, год. За это время может многое случиться, в том числе могут произойти и неблагоприятные изменения. Например: рабочие, могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом, могут быть приняты законы, запрещающие данную деятельность организации или на рынке может появиться более сильный конкурент. Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от намеченного курса. Контроль призван заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонение от плана и своевременно их устранять. В функцию контроля входят:

- сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах;

- сравнение их с плановыми показателями;

- выявление и анализ причин отклонений от плана;

- разработка мероприятий для устранения причин отклонений.

Все перечисленные функции непросто составляют единое целое, они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Глава 2. Главные черты новой системы взглядов управления на современном этапе

2.1 Формирование и развитие инновационного менеджмента

Инновационный менеджмент - это многофункциональная деятельность, объектом которой являются экономические, организационно-управленческие, правовые и психологические факторы, воздействующие на инновационные процессы, а также наиболее эффективные способы организации этих процессов.

Инновационный менеджмент как наука о стратегическом планировании нововведений являлся составной частью стратегического менеджмента и существует, самостоятельно начиная с середины XX века. Основы инновационного менеджмента закладывались одновременно в разных странах, но наиболее широкое распространение его принципы получили в последней четверти XX века в странах с развивающейся экономикой. На ранней стадии развития практика определяла сущность инновационного менеджмента. Например, в 30-е гг. XX века в США возникла проблема полной оценки эффективности инвестиций при реализации инновационных проектов в области водохозяйственного строительства. В тот период использование инновационного менеджмента было связано с распространением законов квазирынка на те сферы, где не могли быть применены инструменты конкурентного рынка. С начала 50-х гг. XX века инновационный менеджмент служил целям оценки как социально значимых, так и чисто коммерческих проектов.

Распространение использования принципов и инструментария инновационного менеджмента было вызвано ростом общественного сектора и расширением экономической роли государства. Возможность привлечения финансовых ресурсов для новых инвестиций, осуществляемых крупными финансовыми институтами в поддержку правительственных программ, стала зависеть от того, насколько с точки зрения общества жизнеспособным окажется проект, оценка эффективности которого проводилась с использованием подходов инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент стал средством контроля над инвестициями в общественный сектор, предприятия которого должны были продемонстрировать способность обеспечить хотя бы минимальную отдачу для экономики.

Выделяются следующие этапы эволюции стратегического управления промышленными инновациями:

* Этап текущего финансового планирования развития (период 1900-1950-х г.г.), когда управление инновациями осуществлялось на основе контроля за исполнением смет расходов (управление издержками). Реакция предприятий на инновации определялась после их реализации. Соответствующие механизмы управления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР) принято относить к первому поколению. На этом этапе непосредственно сами ученые осуществляли управление научно-исследовательской работой, отбор и выполнение исследовательских проектов.

* Этап долгосрочного планирования развития (период 1950-1970-х г.г.), когда прогнозы возможностей и соответствующее развитие воспроизводственного процесса оценивались исходя из существующих тенденций. Горизонт прогнозирования принимался равным 10-15 годам, причем на этот период предполагалась стабильная система целей и располагаемых ресурсов. Механизмы управления НИОКР в этот период относятся ко второму поколению и предусматривали корпоративный менеджмент, то есть непосредственно в структуре корпораций создавались отделы НИОКР.

* Этап стратегического планирования развития (период 1970-1980-х г.г.), когда происходила постепенная переоценка характеристик долгосрочных тенденций развития для прогнозирования будущих возможностей. Горизонт прогнозирования также принимался равным 10-15 годам, однако допускалась возможность коррекции системы целей и объема располагаемых ресурсов. Возрастающая динамика инновационных изменений привела к возникновению адекватных методов разработки инновационных проектов, например, программно-целевых методов с итеративной последовательностью фаз процесса стратегического управления с последующей их увязкой с системой планирования и управления. На этом этапе механизмы управления НИОКР относятся к третьему поколению и включают в себя формирование сбалансированного портфеля новшеств и распределение прибыли и риска между выпускаемой продукцией и перспективными инновациями.

* Этап стратегического управления развитием (период с 1980 г. по настоящее время), при котором прогноз возможностей и развитие воспроизводственного процесса предприятия должны предусматривать закономерное возникновение дискретности развития (прерывности условий инновационных процессов, инновационных скачков). Концепция развития становится комплексной, учитывающей ограничения по ресурсному обеспечению и фазе сбыта, а также ограничения, накладываемые взаимосвязью внутренних и внешних факторов инновационного развития.

Обязательным условием применяемых методов социально-экономического планирования становится наличие адаптивных рычагов регулирования программ, то есть при длительной временном горизонте (до 10 лет) стратегического планирования выбираются скользящие интервалы тактического планирования. На этом этапе механизмы управления НИОКР относятся к четвертому поколению и предусматривают организацию совместного участия в разработке новой продукции как ученых и производителей, так и покупателей, поставщиков и других заинтересованных лиц уже на стадии возникновения идей новшества. Такой подход позволяет учесть скрытые потребности всех участников рынка и создавать новшества, на которые гарантированно имеется спрос.

2.2 Новые структуры в управлении

Структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Международные структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.

Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления. Во-вторых, российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. В-третьих, серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных наилучшим образом осуществлять управление предприятием и максимизировать эффективность управленческих структур.

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним типом между бюрократическими и адаптивными структурами управления.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п.

Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Дивизиональная структура основана на выделении автономных подразделений, что существенно ускоряет реакцию всей компании на изменения, происходящие во внешней среде, уменьшает сложность управления и позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или региону максимальное внимание. В тоже время необходимо отметить, что в дивизиональных структурах наблюдается неэффективное использование ресурсов, дублирование функций, невысокая координация деятельности регионов. Данная структура наиболее популярна в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях, даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате - невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Данные фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной проектная организация. Для того, чтобы использовать преимущества и проектных, и функциональных структур, такие фирмы, как “Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл” и “Шелл Ойл” провели эксперименты по наложению проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В итоге была создана новая структура, получившая название матричной. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе стратегических единиц-бизнеса, была компания “Дженерал электрик”. Она провела реорганизацию своих подразделений, перестроив их в “стратегические бизнес-единицы”, управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядком 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. В конце 60-х - начале 70-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне “Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн”. Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название “центров прибыли” и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.

Еще одним примером децентрализации и дивизионализации управления служит компания “Хьюлетт-Паккард”. Компания была создана в 1938 году и в настоящее время является одной из крупнейших в США. В 1994 году объем торговли компании составил 25 миллиардов долларов. На первое января 1995 года в компании работало 98400 человек. “Хьюлетт-Паккард” производит многономенклатурную продукцию, основные ее направления: компьютеры, цветные сканеры, принтеры, электронные калькуляторы.

Управление подразделениями (бизнес-единицами) особенно популярно среди крупных американских компаний. Подразделениям передается ответственность за долгосрочное планирование, увеличение мощностей, расширение рыночных позиций, производство и прибыль. Преимуществами децентрализованного подхода к управлению являются повышение скорости принятия решений и их компетентности, освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности. Вместе с тем, возможные расхождения в понимании целей компании со стороны центра и подразделений, отсутствие полноценного контроля за деятельностью подразделения и дополнительные административно-управленческие расходы являются серьезным минусом данному процессу. Несмотря на отмеченные недостатки, масштабы децентрализации во всем мире (и особенно в США) достаточно велики в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении иерархией.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: горизонтальные, сетевые и виртуальные корпорации и компании. Горизонтальные корпорации уже сейчас демонстрируют эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как “Вольво”, “Боинг”, “ДюПон” стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры. Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации:

Постепенное сокращение числа задач, обусловленных внутренними факторами, сдвиг к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Такая организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех-пяти базовых процессов;

Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

Происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

Основными единицами горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные самоуправляемые рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, осуществляет четкий контроль достижения этих целей. Подобные комплексные бригады способны охватить весь спектр требований заказчиков и самостоятельно решить основные проблемы взаимоотношений с ними, что далеко не всегда осуществимо в рамках обычного однородного подразделения компании;

Используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;

Основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Примером успешной деятельности предприятия с новой организационной структурой управления в России является компания “Милликом”. Компания на глобальном уровне является виртуальной. Каждый из высших руководителей компании находится в своей стране. “Милликом” работает в России с 1992 года. У главы представительства в России есть небольшой штат, а руководитель, отвечающий за регион бывшего СССР, находится в Люксембурге и имеет четырех заместителей. Аппарат компании “Милликом” в 5-6 раз меньше аппарата обычной компании с подобным профилем деятельности, и во столько же раз эффективнее. Опыт компании свидетельствует о перспективности новых видов управленческих структур и о широком спектре их применения.

Таким образом, по мере внедрения новейших информационных технологий предприятия пересматривают свои структуры, делая акцент на самоорганизацию, доверие партнерам, полное удовлетворение запросов клиентов. Чем быстрее данный процесс придет в Россию, тем успешнее будет интеграция в европейские и мировые рыночные структуры.

Вечных или идеальных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Постоянное совершенствование управленческих структур ведет к их многообразию а, значит, и к возможности более эффективного выбора подходящей для конкретного предприятия структуры. В этой связи для российских предприятий чрезвычайно важен опыт западных компаний в данной области, так как без эффективной структуры управления не может быть эффективной работы предприятия.

управление инновационный менеджмент финансовый

2.3 Методы управления организацией

В системе методов управления персоналом выделяют: административные методы; экономические методы; социально-психологические методы. Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы управления.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительные товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.

Экономические методы управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

...