Особенности мотивации персонала на предприятии Кич-Городецкий райпотребсоюз

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Даная курсовая работа посвящена изучению особенностей мотивационно- потребностной сферы персонала предприятия Кич- Городецкий райпотребсоюз.

Высокая мотивация персонала- это важнейшее условие успеха организации. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Актуальность проблемы мотивации в процессе управления не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Объектом исследования данной курсовой работы выступает Кичменгско- Городецкий районный союз потребительских обществ с. Кичменгский Городок.

Предметом исследования являются особенности мотивации персонала на предприятии Кич- Городецкий райпотребсоюз.

Цель данной работы - проанализировать особенности мотивационно-потребностной сферы персонала на примере конкретного предприятия - Кичменгско- Городецкий районный союз потребительских обществ с. Кичменгский Городок.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие мотивации и ее роль в управлении персоналом;

2. Провести анализ теоретических подходов к мотивации персонала;

3. Дать общую характеристику организации Кич- Городецкий райпотребсоюз с. Кичменгский Городок;

4. Изучить построение мотивационного профиля персонала в Кич- Городецком райпотресбоюзе;

5. Предложить пути совершенствования системы мотивации труда на предприятии.

Информационной базой для выполнения курсовой работы послужила теоретическая и методическая литература по вопросам мотивации трудовой деятельности, управления персоналом, менеджмента; справочные материалы; документация организации Кич- Городецкий райпотребсоюз.

Структура работы позволяет последовательно осветить в первой главе теоретические вопросы мотивации трудовой деятельности персонала, во второй - провести анализ системы мотивации труда на предприятии Кич- Городецкий райпотребсоюз и предложить направления пути ее совершенствования.

Методической основой для выполнения работы являются: исследование, сбор информации, анализ учебной литературы и информационных источников, системный и сравнительный анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед организациями встает необходимость работать по- новому, считаясь с законами и требованиями настоящего момента, овладевая новым типом поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. Одна из главных задач для организации различных форм собственности- поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

- выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

- повысить лояльность, приверженность сотрудника компании. [3, с. 78]

Разные авторы дают различные определения мотивации. Например, у одного автора мотивация - это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [7]. Другой автор определяет мотивацию как процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения [6]. У третьих авторов мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [5].

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю. Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует.

Термин «мотивация» представляет более широкое понятие, чем термин «мотив». Слово «мотивация» используется в двояком смысле:

- как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение - (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое);

- как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

В современном экономическом словаре указывается, что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения» [9]. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

· что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Знание механизма мотивации позволяет руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

1.2 Виды мотивационных теорий

Теория мотивации стала активно разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:

Первоначальные; Содержательные; Процессуальные.

В большинстве источников выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Однако, некоторые авторы, например, А.П. Егоршин и Ю.А. Цыпкин выделяют группу первоначальных теорий мотивации, относя к ней так называемые концепцию «кнута и пряника» и теории «X», «Y» и «Z».

В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Теория "X" была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию "У". Теория "Z" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи. "X", "У" и "Z" -- это разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, ориентированы на различные стимулы к труду [5, С.122].

В теории «X» в качестве главного стимула естественным является применение принуждения, а материальное поощрение в качестве вспомогательного. Данная теория ориентирована на отсталую часть общества с задатками рабской психологии. Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована на передовую, творчески активную часть общества, для которой основными стимулами к труду служат, во-первых, самоутверждение, затем моральное и материальное поощрение и принуждение. Теория «Z» ориентирована на хорошего работника, который предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели на длительную перспективу. В качестве стимулов к труду эта теория называет, в первую очередь, материальное и моральное поощрение, затем самоутверждение и принуждение 5, С.123].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

§ Теория потребностей Маслоу;

§ Теория существования, связи и роста Альдерфера;

§ Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

§ Теория двух факторов Герцберга.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания: потребность в еде, воде, убежище, отдыхе, медицинской помощи и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности или потребности в принадлежности включают чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, потребность в дружбе, общении, любви и в стремлении стать членом сообщества.

Потребности в уважении включают потребности в самоутверждении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании, независимости от других.

Потребности самовыражения - потребность в максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала, потребность в росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис.1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Согласно теории Маслоу, индивид сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), прежде чем перейти к удовлетворению высших потребностей (самовыражение). Низшие уровни потребностей должны быть удовлетворены еще до того, как потребности высшего порядка, такие, как самовыражение, начнут контролировать поведение индивида. Согласно Маслоу, удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Когда индивид решает, что получает достаточное вознаграждение за свой вклад в работу организации, деньги теряют для него роль стимула.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Хотя теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью, ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Следующей содержательной теорией мотивации является теория двух факторов Герцберга. Эта теория появилась во второй половине 50-х годов XX века в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг с группой исследователей попросили ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно теории Герцберга потребности делятся на гигиенические факторы (факторы условий труда) и мотивации, однако наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой. Кроме того, согласно теории Ф. Герцберга руководитель должен сам вникнуть в сущность работы, для того чтобы эффективно управлять подчиненными (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Двухфакторная модель теории Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы, труда	Продвижение по службе
Заработок, вознаграждение	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения (между коллегами, с начальством)	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа, т.е. так называемые внешние условия труда.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы, т.е. это факторы, связанные с содержанием работы.

Согласно теории двух факторов Ф. Герцберга, для того чтобы добиться повышения производительности труда, руководитель должен сконцентрировать внимание на мотиваторах и попытаться изменить содержание работы. Если же необходимо устранить неудовлетворенность среди работников, низкую дисциплину, текучесть кадров, следует обратить внимание на факторы другой группы и улучшить внешнюю сторону работы [5, с. 61].

До появления двухфакторной теории Герцберга руководители концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах (платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда), а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. По мнению Герцберга гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации, но их наличие не мотивирует работников. Согласно теории, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста.

Недостаток теории Герцберга заключается в том, что один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

Основные недостатки данной теории, высказываемые многими авторами, обобщил С.В. Шекшня: «упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами». При этом, он же привел и основное достоинство теории двух факторов: «привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника управления персоналом» [12, С. 39].

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Так, гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивации Герцберга можно сравнить с потребностями высших уровней Маслоу. Разница же в рассматриваемых теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, а по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти - это энергичные, оперативные и решительные личности, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей.

Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти -- это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя и это бывает часто). Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно.

Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны, таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени.

В большинстве источников выделяют три основные содержательные теории мотивации. Однако, такие авторы как А.П. Егоршин и Ю.А. Цыпкин уделяют достаточно большое внимание теории Клейтона Альдерфера. Автор указанной теории разделил потребности человека на три группы: потребности существования, связи и роста.

Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Это потребности, удовлетворяемые такими факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы.

Потребности в связях - это потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями.

Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. Это потребности, удовлетворяемые личным творческим или производственным вкладом индивида.

Группы потребностей по Альдерферу расположены иерархично, но в отличие от пирамиды Маслоу здесь возможно движение не только вверх, но и вниз. Так, движение вверх означает, что более низкая потребность удовлетворена, а движение вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. К. Альдерфер считал, что если не удовлетворяется потребность верхнего уровня, то усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и, тем самым, переключает внимание человека на этот уровень.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что содержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей и выявления факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане.

В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Английский ученый В. Врум в своей теории ожиданий показал, что помимо осознанных (актуальных) потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и насколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Теория ожиданий Виктора Врума базируется на трех взаимосвязях: затраты труда - результат (з - р); результат - вознаграждение (р - в); валентность (удовлетворенность вознаграждением). Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности.

Ожидания в отношении з - р - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Оптимизация в отношении р - в - это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов.

Валентность - третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу сотрудник получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены.

Алгоритм формирования мотивации работника В. Врум изложил следующим образом:

А * В * С = М, (1)

где А - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты;

В - ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

С - ожидаемая ценность вознаграждения;

М - мотивация.

Модель мотивации по теории ожидания В. Врума приведена на рис.1.2.

Ожидание того, что усилия дадут ожидаемые результаты	X	Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	X	Ожидание ценности вознаграждения	=	Мотивация
3>Р		Р>В		В>У

Рис. 1.2 Модель теории ожидания

В соответствии с приведенным рисунком мотивации в теории ожидания строятся на количественных взаимосвязях между затратами труда и степенью удовлетворенности вознаграждением за труд.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть удовлетворены в результате предлагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Основной недостаток теории ожидания В. Врума заключается в том, что человеческое поведение разнообразно и поэтому сложно определить потребности, а, следовательно, и привлекательность возможных исходов для каждого отдельного сотрудника.

Следующей будет рассмотрена теория справедливости С. Адамса.

Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку). Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения [12, С.165].

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера представлена на рис. 1.3. Для того чтобы показать, что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за достигнутые результаты (используется теория справедливости), использована пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9). В свою очередь, удовлетворение (10) является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости (9) и служит мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Элементы теории ожидания в данной теории проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками.

Рис. 1.3. Модель Портера - Лоулера

Исходя из этого, основной вывод теории Портера- Лоулера заключается в том, что результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудников, а не наоборот. Согласно этой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В качестве заключения к данной главе можно отметить, что человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называется мотивацией, и вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ КИЧ- ГОРОДЕЦКИЙ РАЙПОТРЕБСОЮЗ

2.1 Общая характеристика предприятия Кич- Городецкий райпотребсоюз

Кич-Городецкий райпотребсоюз - одно из старейших предприятий в системе потребительской кооперации Вологодской области, первое упоминание в архивных материалах о райпотребсоюзе датируется 1908 годом.

Кич-Городецкий райпотребсоюз - многоотраслевая система потребительской кооперации, которая охватывает своим обслуживанием почти все сельское население района.

Основной вид деятельности - торговля. Совет райпотребсоюза разрабатывает мероприятия по увеличению товарооборота даже и в условиях кризиса в стране, настраивает коллектив на то, чтобы вся сеть магазинов продолжала работать на благо сельского жителя, увеличивая количество магазинов по методу самообслуживания. Благодаря слаженной работе всего коллектива, увеличения ассортимента товаров, ускорения процесса доставки товара до магазинов, и как следствие товарооборачиваемости.

Кич- Городецкому райпотребсоюзу присуща линейно-функциональная структура управления предприятием (Приложение 1). Такая структура позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности своих клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Кич-Городецкий райпотребсоюз работает с прибылью и занимает достаточно высокий удельный вес в розничном товарообороте района - 42,2%.

Местоположение Кич-Городецкого райпотребсоюза:

- Юридический адрес: 161400, Вологодская область, с.Кичменгский Городок, ул. Красная д.7 б;

- Почтовый адрес: 161400, Вологодская область, с.Кичменгский Городок, ул.; Красная д.7 б.

Кич-Городецкий райпотребсоюз имеет расчетный счет по основной деятельности в отделении Сбербанка РФ, имеет круглую печать, эмблему со своим наименованием, другие штампы и печати, иные реквизиты.

Правовое положение Кич-Городецкого райпотребсоюза (его правоспособность) определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом о потребительской кооперации, Уставом и другими нормативными документами.

Кич-Городецкий райпотребсоюз имеет в своей собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Предметом деятельности общества является: торговая деятельность, в том числе розничная и комиссионная торговля товарами и продукцией.

Кич-Городецкий райпотребсоюз самостоятельно определяет направление и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.

Основными задачами этого предприятия являются:

- удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

- организация соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставлением ему разнообразных услуг.

По товарной специализации Кич-Городецкий райпотребсоюз - универсальное торговое предприятие, располагает универсальным ассортиментом товаров.

По методу обслуживания покупателей предприятие применяет торговлю через прилавок и имеются магазины самообслуживания.

Так как Кич-Городецкий райпотребсоюз занимается торговлей продуктов питания и непродовольственных продуктов, то среди покупателей присутствуют практически все группы (слои) населения.

Высшим органом райпотребсоюза является общее собрание пайщиков райпотребсоюза, которое проводится в форме собраний пайщиков всех кооперативных участков общества или общим собранием уполномоченных пайщиков. В период между собраниями уполномоченных управление в райпотребсоюзе осуществляет Совет райпотребсоюза, который является представительным органом. Исполнительным органом райпотребсоюза является правление райпотребсоюза. Контроль за соблюдением Устава райпотребсоюза, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями и подразделениями осуществляет ревизионная комиссия райпотребсоюза.

Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

2.2 Анализ мотивации труда на предприятии Кич- Городецкий райпотребсоюз

Для анализа мотивации труда на предприятии было проведено исследование, в виде анкетирования среди административно-управленческого аппарата и в производственном отделе. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). На вопросы в анкете предложено было 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммировалось количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

; (2)

где		- шкала удовлетворенности,
		число респондентов, ответивших на данный вариант,
		общее число опрошенных.

Результаты анкетирования представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Определение степени удовлетворенности персонала предприятия ОАО «Мясо» той или иной стороной трудовой деятельности

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса
	1	2	3	4	5
1	2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем, и целом своей жизнью
2	4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом работой
3	0	4	2	4	0	0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников цеха
4	3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел в ООО «Торговая площадь»
5	8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность Вашего предприятия
6	1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
7	0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда в цехе
8	0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
9	2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
10	0	8	3	0	0	0,73	- руководителей среднего звена
Окончание
1	0	6	4	1	0	0,45	- ИТР
12	0	7	3	0	1	0,45	-квалифицированных работников
13	2	4	3	2	0	0,55	- основной массы работников
14	2	4	5	0	0	0,73	- неквалифицированных работников
15	2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующая оплата труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников цеха зависит от:
17	4	6	1	0	0	1,27	- от их трудовых усилий
18	4	6	0	1	0	1,18	- образования, проф. подготовки и опыта работы
19	8	2	1	0	0	1,64	- экономического положения предприятия
20	4	7	0	0	0	1,36	- того, насколько администрация заинтересована в работнике
21	3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией в вашем цехе

Таким образом, мы видим, что вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия - 0,55.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников цеха, скорее всего это свойственно работникам всех предприятий.

Итак, в результате определения степени удовлетворенности персонала различными областями трудовой деятельности можно сделать вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные:

· с отношениями "руководитель - подчиненный",

· уровнем заработной платы,

· возможностью развития деловой карьеры.

При этом необходимо отметить, что предприятие имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований.

Далее для разработки более гибкой системы мотивации труда был проведен также анализ факторов мотивации работников предприятия ОАО «Мясо».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета (Приложение 2), в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации» (Приложение 3). В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала.

На основании результатов проведенного анкетного опроса было получено распределение факторов мотивации работников по уровням пирамиды Маслоу (табл. 2.2). В таблице 2.2 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации.

Согласно «ключа к тесту» такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями предприятия (номера соответственно - 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% из респондентов.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж предприятия. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на предприятии, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника - соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 - у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

Таблица 2.2

Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

	Физиологические потребности
№ фактора	Содержание фактора	кол-во
7	Возможность выбора времени отпуска	1
18	Приятное окружение	5
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	2
	Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	1
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Предприятие серьезное и прочное	3
33	Социальные льготы	4
	Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетентность и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
	Потребность в уважении, признании
6	Престиж предприятия	1
10	Возможность продвижения и повышения	8
14	Уважение за качество работы	4
20	Высокая зарплата	8
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	1
30	Публичная похвала начальника	1
	Потребность в самореализации
6	Престиж предприятия	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	5
25	Должность со значительной ответственностью	1
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и уважение индивидов.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников цеха составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что предприятие, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности предприятия.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников цеха, можно предположить, что такие факторы мотивации как: предприятие рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ.

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице 2.2 было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей среднего звена в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты уделяют значение заработной плате.

2.3 Направления совершенствования системы мотивации труда на предприятии ОАО «Мясо»

Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации в процессе управления группами работников для каждого предприятия очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации.

В процессе исследования мотивации труда на предприятии ОАО «Мясо» установлено, что возможности профессионального и карьерного роста являются слабой стороной в мотивационной политике предприятия. В связи с этим в число задач системы управления необходимо включить организацию управлением деловой карьерой персонала.

Для более успешного управления карьерным ростом персонала в качестве рекомендации можно предложить изменить стратегию организации в отношении проблемы найма или развития сотрудников. Рекомендованный подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны.

Другое предложение, связанное с управлением карьерным ростом персонала, касается необходимости выработки внутриорганизационных перемещений персонала. Необходимо сформулировать примерные схемы этих перестановок, предоставлять работникам первичную информацию о возможных вариантах внутриорганизационных перемещений, и разработать процедуры подготовки сотрудников в соответствии с планами карьеры их подготовку.

Еще одно важное изменение системы управления персоналом предприятия может быть связано с тем, что на этапе первичной адаптации необходимо предоставить более щадящий режим работы, более мягкие критерии оценки, включить систему наставничества, которая предполагает прикрепление каждого нового члена коллектива к сотруднику, имеющему определенный стаж работы в данной должности.

Еще одним существенным предложением будет проведение обучения при приеме на работу руководителей и специалистов для изучения ими специфики деятельности и организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

В перспективе руководителям необходимо задуматься о создании отдельной комнаты отдыха для сотрудников, где работники могли бы снять нервно-психическое напряжение, например, посредством благоприятного для отдыха «звукового меню»: записей птичьего пения, журчащего ручья, плеска морских волн и т.д. Непременной деталью зоны отдыха должны являться растения. Растение снижают нервное и зрительное напряжение, улучшают состав воздуха, помогают психологической разгрузки.

Для успешной работы предприятия необходимо и улучшение взаимоотношений между работником и руководителем. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, показывая такое отношение к делу, такое поведение, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления.

Таким образом, анализ позволил сформулировать следующие рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ОАО «Мясо»:

- использование системы материального поощрения;

- трудовая адаптация;

- деловая оценка (оценка персонала с помощью «оценочных листов», с целью определения соответствия сотрудника профессиональным требованиям);

- обучение, переподготовка и повышение квалификации;

- соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и трудовой этики;

- проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства.

Предложенные рекомендации могут быть использованы предприятием ОАО «Мясо» в качестве способов по улучшению мотивации сотрудников. Основной упор необходимо сделать на нематериальные способы мотивации, т.к. именно они создают не только удовлетворенность работой, но и отвечают за развитие персонала и всей организации в целом.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала, проведен анализ мотивационно-потребностной сферы персонала предприятия ОАО «Мясо» в с. Кичменгский Городок и предложены рекомендации по совершенствованию системы труда на данном предприятии.

Мотивация труда - как показано в первой главе работы, является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе индивидуального подхода. мотивация труд персонал

Анализ проведенного на предприятии анкетирования «Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности» показал следующие результаты:

Работники предприятия в целом удовлетворены своей жизнью и работой. Подтверждая общепринятое мнение, работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать, а удовлетворенность величиной заработков, однако не слишком высока.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия, заинтересованность администрации в работнике. При этом, хотя положение дел на предприятие и конкурентоспособность продукции получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне.

Самый низкий индекс, полученный в результате анкетирования, соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия.

На предприятии из средств мотивации в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными, однако этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников.

Поэтому на основе проведенного анализа, были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда, которые опираются на систему актуальных потребностей персонала, включают в себя управление карьерным ростом, применение новых способов оплаты и премирования, развитие персонала и организацию обучения, создание благоприятных условий труда и отдыха.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время добиться успеха в управлении группами работников, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ мотивации труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации.

При рассмотрении темы данной курсовой работы цель работы была достигнута, поставленные задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. 2003. №1. С. 50-52.

2. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Глазенко // Управление персоналом. 2003. №7. С. 48-49.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог : Изд-во ТРТУ, 2003. - 94 с.

4. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. 2000. №1. С. 169-174.

5. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. - М. : ИНФРА-М, 2003. - 202 с.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов / Е.П. Ильин. - СПб. : Питер, 2000. - 508 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 300 с.

8. Ладанов И.Д. Мотивационный климат организации / И.Д. Ладанов // Управление персоналом. 2006. №3. С. 12-14.

9. Современный экономический словарь. - М. : Финансы и статистика, 1999. - 479 с.

10. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М. : Гросс-Медиа, 2006. - 292 с.

11. Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М. : Гросс-Медиа, 2003. - 600 с.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М. : Бизнес-школа «Интел-синтез», 1999. - 270 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура управления Кич- Городецкого райпотребсоюза

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета для определения мотивации труда персонала

1. Высокая компетенция и эффективность

2. Участие в собраниях

3. Свобода риска

4. Строгое определение должностных обязанностей

5. Безопасность должности

6. Престиж предприятия

7. Возможность выбора времени отпуска

8. Симпатичные коллеги

9. Возможность реализовать свои идеи

10. Возможность продвижения и повышения

11. Перспектива определенной карьеры

12. Хорошее интегрирование в своей рабочей группе

13. Предприятие рядом с домом

14. Уважение за качество работы

15. Свобода в работе

16. Положение и статус на предприятии

17. Поощрение отношений между индивидуумами

18. Приятное окружение

19. Предприятие серьезное и прочное

20. Высокая зарплата

21. Реальные возможности образования и личного развития

22. Знание регламента и вероятных взысканий

23. Уважение рассмотренных индивидов как личностей

24. Режим работы, совместимый с жизнью семьи

2...