Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления экономическим субъектом для улучшения эффективности его деятельности, снижения затрат и увеличения прибыли. Основными методами менеджмента, являются: ситуационный подход, стратегическое планирование и целевое управление. Основными задачами менеджмента являются принятие и реализация принятых решений. Решение задач менеджмента достигается путем определения способов осуществления целей, выполнением управленческих решений, подготовкой и переподготовкой работников, контролем и корректировкой реализации решений.

Современное состояние исследования проблем управления предприятий можно охарактеризовать как процесс интеграции воедино методов и подходов различных разделов управленческой науки -- стратегического менеджмента, маркетинга, организации производства, финансового менеджмента, антикризисного управления, организационного проектирования, теории организации, управления персоналом, инновационного менеджмента, управления проектами, бизнес-инжиниринга, управления изменениями и др. для выработки оптимальных управленческих решений, обеспечивающих динамичный и эффективный переход предприятия в новое более совершенное состояние.

1.Теоретическая часть

1.1 Стили управления и руководства

Стиль управления -- это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

1. Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина--Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху".

2. Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.

3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Преимущество корпоративного стиля -- принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток -- корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий. Такое управление -- технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

разгрузка руководителя;

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

установление иерархических отношений "по горизонтали".

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.

10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.

2. Дефицит информации.

3. Страх перед возможной критикой.

4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.

5. Недостаточная мотивированность сотрудника.

6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.

2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.

3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания.

4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.

5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.

6. Информировать других, что делегировано и кому.

7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определенных работников.

4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.

9. Явное недоверие к сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;

2. относятся к людям как к равным;

3. вознаграждают справедливо;

4. обнаруживают ошибки объективно;

5. надежны и лояльны;

6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

7. ценят прогресс;

8. имеют авторитет знатоков дела;

9. лишены предвзятости;

10. переносят критику;

11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства -- важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

1.2 Организационная структура

Анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

с линейной организацией управления;

с линейным и функциональным управлением;

с матричной системой управления;

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия -- прямые (линейные) -- идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации -- ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации -- негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход (см. рис. 1). В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения -- разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Рис. 1

Примечания:

Производство продукции Б включает в себя четыре технологических процесса (например, сварку, окраску, сборку и т.д.). Информация о каждом процессе поступает управляющему производством Б.

Руководитель отдела планирования корпорации, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают свои рекомендации линейным руководителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде -- довольно редкое явление.

Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом (см. рис. 2).

Таким образом, для решения долгосрочных планов и стабильной работы организации необходимо производить анализ существующей системы управления с целью улучшения управления предприятием.

Рис

Размещено на http://www.allbest.ru

Глава 2. Практическая часть

2.1 Характеристика объекта исследования

2.1.1 Общие сведения о предприятии

В данной курсовой работе объектом исследования является ОАО «Метафракс».

Полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество «Метафракс». Сокращенное наименование ОАО «Метафракс».

Местонахождение и почтовый индекс

Российская федерация, 618250, Пермский край, город Губаха

Дата государственной регистрации общества

Постановлением главы администрации г. Березники Пермской области от 2 декабря 1992 года (№ 1427) было учреждено Акционерное Общество открытого типа «Азот» (АООТ «Азот»).

Сведения об уставном капитале

Уставный капитал Общества составляет 405 871 рубль, разделенный на 405 871 обыкновенную акцию номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Общество вправе разместить дополнительно к размещенным акциям 7 500 000 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 рубль (объявленные акции).

2.1.2 Краткая характеристика предприятия

Основу деятельности ОАО «Азот» составляет единый производственный процесс, который представляет совокупность частных производственных процессов при комплексном использовании средств производства и трудовых ресурсов.

Современный производственный комплекс расположен на единой производственной площадке равной 188 га.

В состав предприятия входят:

два крупнотоннажных агрегата аммиака;

девять - слабой азотной кислоты;

два - гранулированной аммиачной селитры;

один - карбамида;

цехи: аммиака, водоустойчивой аммиачной селитры, гранулированной аммиачной селитры, слабой азотной кислоты, концентрированной азотной кислоты, высших алифатических аминов, карбамида, нитрит-нитратных солей.

Основным видом деятельности Общества является производство минеральных удобрений и другой химической продукции. Ежегодно производится более 500 тыс. тонн минеральных азотных удобрений в пересчет на 100 % азот.

ОАО «Азот» выпускает 25 наименований химической продукции, которая используется в сельском хозяйстве и в различных отраслях промышленности:

Карбамид (мочевина) (производственная мощность 450 тыс. тонн в год) широко применяется:

в производстве пластмасс, различного вида клея, смол;

в сельском хозяйстве, как наиболее эффективное удобрение;

Селитра аммиачная ГОСТ 2-85 (производственная мощность 900 тыс. тонн в год) широко применяется в качестве:

удобрения в сельском хозяйстве;

сырья в химической промышленности;

Селитра аммиачная водоустойчивая марки ЖВГ (производственная мощность 200 тыс. тонн в год) применяется:

в производстве взрывчатых веществ, в том числе простейших, изготавливаемых на месте взрыва;

Аммиак жидкий технический (производственная мощность 860 тыс. тонн в год) применяется в медицине, промышленности и сельском хозяйстве:

Аммиак марки А:

для производства азотной кислоты;

в качестве хладагента;

при получении защитных атмосфер;

Аммиак марки Б:

для переработки на удобрения;

в качестве азотного удобрения сельскохозяйственных культур;

Аммиак водный технический: марки А - применяется в различных отраслях промышленности, марки Б - в сельском хозяйстве в качестве азотного удобрения;

Кислота азотная концентрированная (мощность - заданная):

Применение кислоты марки А:

в производстве изделий электронной и радиоэлектронной промышленности;

в процессах нитрования органических соединений;

в производстве взрывчатых веществ;

при химической обработке металлов;

в медицинской промышленности

в производстве пластмасс;

Применение кислоты марки Б:

для гальванических работ;

для растворения примесей химических продуктов;

в процессе нитрования химических продуктов;

в производстве взрывчатых веществ;

Меланж кислотный применяется для приготовления нитрующих смесей, полупродуктов и синтетических красителей, а также в производстве серной кислоты.

Нитрит натрия технический (производственная мощность 36 тыс. тонн в год) широко применяется:

в металлургической, целлюлозно-бумажной, химической, резиновой, медицинской, текстильной, строительной, пищевой, станко- и машиностроительной промышленности;

в качестве ингибитора коррозии в различных отраслях промышленности;

Натриевая селитра (производственная мощность 6 тыс. тонн в год) в промышленности применяется как:

компонент раствора для кислотного травления труб из нержавеющей стали;

ингредиент солевой смазки для прокатки на станах труб из нержавеющей стали;

ускоритель варки, обесцвечиватель, осветлитель стекла;

Селитра калиевая техническая (производственная мощность 18 тыс. тонн в год) применяется:

в качестве ценного безбалластного удобрения, наиболее действенного под ягодные, цитрусовые культуры, сахарную свеклу, табак, виноград;

в качестве микроудобрений;

в электровакуумной промышленности и оптическом стекловарении для обесцвечивания и осветления технических хрустальных стекол и придания прочности изделиям из стекла;

в производстве дымных порохов и специальных пиротехнических смесей, эмалей, теплоносителей;

Амины первичные дистиллированные (производственная мощность 3,8 тыс. тонн в год) применяются как:

основное сырье для получения многих тонких органических химикатов;

антислеживатель в калийной промышленности;

эффективные пленкообразующие ингибиторы коррозии металлов;

Выпускаемые для сельского хозяйства продукты соответствуют мировому уровню и отвечают высоким требованиям потребителей. Наряду с минеральными удобрениями предприятие выпускает продукцию производственно-технического назначения. ОАО «Азот» - единственное предприятие в России, выпускающее гранулированную аммиачную селитру, высшие алифатические амины, нитрит натрия, натриевую и калиевую селитры.

2.2 Внешняя среда предприятия

2.2.1 Рынки и конкуренты

В рыночной экономике предприятия действуют в условиях конкуренции. Знание конкурентов - основное условие эффективного маркетингового планирования. Изучение товара конкурента дает возможность выявить не только его, но и свои слабые и сильные стороны.

Конкурент - это фирма или отдельное лицо, производящее аналогичную продукцию и действующее на том же рынке.

В исследуемом году, несмотря на рост объемов товарной и реализованной продукции, в сравнении с предыдущим годом, использование мощностей основных производств остается недостаточным и не позволяет выйти на эффективный режим работы предприятия.

Жесткая конкуренция между производителями минеральных удобрений существует пока только на внешнем рынке. Объемы реализации внутри страны настолько малы, что даже более высокие цены, чем на экспорт, не позволяют предприятию получать прибыль.

Предприятия конкуренты имеют аналогичное технологическое оборудование, примерно одинаковую мощность производства, поэтому при условиях жесткой конкуренции решающую роль играет географическое положение предприятия, то есть близость к международным торговым портам и газовым промыслам. Если на первой позиции ОАО «Азот» уступает всем своим конкурентам, то по второй позиции находится в гораздо более выгодном положении (Пермский край наиболее близок к газодобывающим регионам). управление организационный кадровый

Недифференцированная тарифная политика РАО «Газпром» не позволяет ОАО «Азот» использовать это преимущество, так как тарифные ставки на газ не зависят от расстояния от производителя до потребителя. Для решения этой проблемы необходима твердая государственная политика, направленная на борьбу с естественными монополистами.

По производству минеральных удобрений у ОАО «Азот» есть шесть основных конкурентов на внутреннем рынке России: Кирово-Чепецкий химический комбинат, ОАО «Азот» г. Череповец, ОАО «Акрон» г. Новгород, ОАО «Азот» г. Дорогобуж, ОАО «Азот» г. Невинномысск, ОАО «Азот» г. Новомосковск.

Поэтому, чтобы добиться лидирующего положения ОАО «Азот», необходимо максимально использовать производственные мощности, добиться эффективной работы всех функциональных подразделений. Результатом этого будет повышение конкурентоспособного статуса ОАО «Азот» на рынке минеральных удобрений.

2.2.2 Потребители продукции

ОАО «Азот» работает на следующих клиентурных рынках:

Потребительский рынок - это отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товар для личного некоммерческого потребления. ОАО «Азот» имеет магазин платных услуг, где любой желающий может приобрести необходимый ему объем нужного ему азотного удобрения, что является очень удобным для потребителя.

Рынок производителей - организации, приобретающие товар для использования его в процессе производства. ОАО «Азот» работает с организациями, которые приобретают его продукцию для дальнейшего ее использования: в лакокрасочном производстве, металлургической промышленности, медицине и т.д.

Международный рынок - покупатели зарубежных стран. На международный рынок ОАО «Азот» вышло в 1989 г. В то время вывоз удобрений был ограничен квотами. На сегодняшний день предприятие имеет торговые связи со странами Западной и Восточной Европы, Азии, Латинской Америки.

Таблица 2.1

Доли основных поставок товарной продукции на экспорт (%)

Направление	Ам. селитра	Карбамид	Аммиак
Великобритания		1,9	95,6
Литва			4,4
Турция	40,3	1,2
Украина	24,1
Казахстан	17,3
Сербия и Черногория	5,8	1,1
Монголия	2,3
Чили	2,2
Перу	1,4
Румыния	1,4
Эквадор	1,1
Бразилия		72,9
Польша		13
Пакистан		7,6
Чехия		1,5

Географическое положение, ценовая ситуация, таможенная политика государства вытесняют ОАО «Азот» с внешнего рынка минеральных удобрений. Это подтверждается снижающейся долей экспорта в объеме товарной продукции в последние годы.

Ситуация на внутреннем рынке минеральных удобрений приобрела в исследуемом году положительную тенденцию. Рынок становится растущим, и что самое главное - растет платежеспособность его участников. Эти растущие возможности внутреннего рынка должны быть максимально использованы коммерческой службой предприятия.

2.2.3 Поставщики основных видов ресурсов

Поставщики - это хозяйственные единицы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг.

Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а, в конечном счете, рентабельность и репутация предприятия перед клиентами, потребителями ее продукции.

Объектами поставок являются: сырье, материалы, оборудование, запасные части. Объем и структура поставок целиком зависят от производственной программы ОАО «Азот», текущей и перспективной потребности, стратегии предприятия.

В работе с поставщиками ОАО «Азот» учитывает не только первоначальные потребности фирмы, но и возможность обновления и замены оборудования. Оборудование предприятие закупает у иностранных поставщиков, так как западные технологии производства выше. Затраты, связанные с обновлением производства в исследуемом году составили 180 980 тыс. рублей.

Основным сырьем для выпускаемой продукции ОАО «Азот» является природный газ, его поставщиком является «Пермтрансгаз». Электроэнергией производство обеспечивает АО «Пермэнерго», а водой - МУП «Водоканал». По сути, все поставщики сырья являются монополистами. ОАО «Азот» лишен возможности в выборе поставщиков, что в свою очередь сказывается на стоимости сырья и, в конечном счете, на себестоимости выпускаемой продукции.

Поставщики могут оказывать большое влияние на прибыль потребителей их продукта. В результате того, что поставщики сырья ОАО «Азот» являются монополистами, они самостоятельно устанавливают цены, которые никто не может сбить, так как у них нет конкурентов. В цены поставщики могут включать неустойки, неплатежи, прочие расходы, связанные с производством. Все эти расходы перекладываются на плечи клиентов - покупателей.

2.2.4 Общеполитические условия

Внешняя среда предприятия включает совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.). От участников рыночных отношений, от их поведения, целевых установок и интересов в большей или меньшей степени зависят благополучие предприятия, результаты их хозяйственной и коммерческой деятельности.

ОАО «Азот» является открытой системой, поэтому факторы внешней среды должны быть постоянно в центре внимания.

В настоящий момент ОАО «Азот» работает как на внутреннем так и на внешнем рынках.

В 70-80 годы на базе современных на то время технологий предприятие обеспечивало минеральными удобрениями центральные регионы России, Уральский регион, Татарию, Башкирию, Восточно-Сибирский район и лишь небольшую часть своей продукции поставляло на экспорт.

Государственная программа ввода новых мощностей по производству азотных удобрений предполагала закрыть возрастающие потребности внутреннего рынка удобрений и имела широкие экспортные возможности, которые реализовывались через предприятия близко расположенные к границе СССР.

С распадом СССР были упущены рычаги государственного регулирования сложного механизма отрасли. Отставание экономических реформ на селе, отсутствие платежеспособного спроса на внутреннем рынке, безудержный рост цен у естественных монополистов (основных поставщиков сырья), привели к резкому падению внутреннего потребления удобрений. Прежде всего, от этого пострадали предприятия, изначально ориентированные в государственной программе развития отрасли на внутренний рынок.

ОАО «Азот» изначально было ориентировано на внутренний рынок. Не востребованные удобрения на внутренних рынках СНГ ринулись на рынок внешний, что привело к падению цен на мировом рынке удобрений.

Переориентация на внешний рынок минеральных удобрений - объективная реакция на экономическую ситуацию в стране, которую можно охарактеризовать следующими обстоятельствами:

кризис неплатежей;

отсутствие надежных механизмов финансирования

2.3 Внутренняя среда предприятия

2.3.1 Миссия и цели

Миссия - главная цель, ради которой предприятие работает на рынке.

Миссию ОАО «Азот» можно выразить следующим образом:

Производство высококачественной продукции с широкой номенклатурой и ассортиментом, обеспечении комфортных условий труда и высокого уровня дохода своим работникам, увеличение дохода вложенного капитала своих акционеров.

Из миссии вытекают цели предприятия:

· Повышение конкурентного статуса предприятия;

· Получение прибыли;

· Выпуск продукции, имеющей спрос на рынке;

· Повышение качества продукции;

· Предложение потребителям новых сортов продукции, удовлетворяющих потребности;

· Обеспечение высокой организации труда, нормальных условий работы.

Для осуществления своих целей предприятие выполняет следующие виды деятельности:

1. Эксплуатация химических и других взрывопожароопасных производств.

2. Проектирование химических и других взрывопожароопасных объектов, газопроводов и объектов газового хозяйства предприятия,

3. Подготовка кадров обслуживания взрывопожароопасных производств и работ повышенной опасности курсовым и индивидуальным методом.

4. Строительная деятельность, производство строительно-монтажных работ, конструкций и изделий, выполнение проектных работ и инженерных изысканий.

5. Торгово-закупочная деятельность.

6. Все формы и виды внешнеэкономической деятельности.

7. Лечение и оздоровление трудящихся в МСЧ и санатории-профилактории.

«Дерево целей» предприятия:

1. Производство

1.1 Повышение конкурентного статуса предприятия

1.2 Повышение качества продукции

1.1.1 Разработать и приступить к реализации программы технического перевооружения основных цехов организации

1.1.1.1 Разработать и внедрить программу по снижению себестоимости готовой продукции

1.1.1.2 Разработать и внедрить план капитальных вложений на 2008-2009 г.

1.1.1.1.1 Заменить насосы плава карбамата.

1.1.1.1.2 Произвести монтаж частотных преобразователей для эл.двигателей компрессорного и насосного оборудования в цехе 3А

1.1.1.1.3 Заменить 12 рядов реакционных труб печи риформинга в цехе 1Б.

1.1.1.2.1 Приобрести согласно плана капвложений оборудование, не требующее монтажа.

1.1.1.2.2 Провести реконструкцию вакуум-вытяжки к.402 в цехе 1А

2. Персонал.

2.1 Системное формирование слаженного высококвалифицированного коллектива

2.2 Улучшение системы оплаты труда с целью увеличить мотивацию работников

2.1.1 Разработать программу по повышению квалификации младшего и среднего звена управления

2.2.1 Разработать программу по оптимизации переменной части заработной платы

2.2.1.1 Внедрить изменения системы оплаты труда работников основных технологических цехов

2.1.1.1 Составить план обучения младшего и среднего звена управления в ВУЗах без отрыва от основной трудовой деятельности

2.1.1.2 Составить план обучения по промышленной безопасности

2.1.1.1.1 Обучение младшего и среднего звена управления в БФ ПГТУ на целевых курсах

2.1.1.2.1 Обучение начальников смен и мастеров в ОПК с привлечением государственного испектора РосТехнадзора

2.2.2 Организационная структура общества

Структура ОАО «Азот» представляет собой объединение большого количества структурных подразделений.

В настоящее время организационная структура акционерного общества «Азот» построена по блоковому принципу. Во главе структуры находится общее собрание акционеров, собирающееся раз в год. На нем избирается Совет директоров, который определят стратегическую политику предприятия. Назначаемое им правление занимается оперативными вопросами руководства. Оперативное управление осуществляет генеральный директор.

Таблица 2.2

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления

№	Наименование должностей руководителей (директор и его заместители)	Кол-во подч-х подразд. и работников
1.	Генеральный директор	10
2.	Технический директор - главный инженер	6
3.	Зам.генерального директора по коммерческим вопросам	3
4.	Зам.генерального директора по финансово-экономической работе	1
5.	Зам.генерального директора по персоналу и безопасности	2
6.	Директор по развитию	11
7.	Директор по качеству	2
8.	Коммерческий директор	4
9.	Директор по транспорту	4
10.	Директор по финансам и экономике	5
11.	Главный бухгалтер	1
12.	Директор по праву	2
13.	Директор по управлению персоналом	6
14.	Директор по безопасности	3

Функциональное распределение подразделений предприятия - см. Приложение 1 (организационная структура управления ОАО «Азот»)

2.2.3 Характеристика кадровой политики

Политика в области управления персоналом Общества определена в соответствии с существующим трудовым законодательством и коллективным договором между администрацией и профсоюзным комитетом.

Система управления развитием персонала ОАО «Азот» включает в себя: подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием персонала ОАО «Азот» является определение потребностей в персонале в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией; определение потребностей профессионального развития требует совместных усилий со стороны отдела развития персонала, самого сотрудника и его руководителя.

Большое внимание в ОАО уделяется повышению квалификации и подготовке кадров. Функционирование предприятия в условиях рынка требует высоких знаний руководителей, специалистов и рабочих.

Ежегодно повышают квалификацию руководители, специалисты и рабочие. Основным направлением обучения и повышения квалификации является менеджмент, повышение эффективности производства, вопросы экологии, охраны труда.

Инвестиции, вложенные в обучение персонала, являются залогом устойчивости перспективы развития ОАО «Азот».

Общая численность работников ОАО «Азот» по состоянию на 31.12.2006 года составляет 4415 человека, в том числе:

- Промышленно-производственный персонал - 3998 чел.

2.4 Выводы и дальнейшее направление развития организации

Стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономического стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации деятельности, экономическая стратегия фирмы с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Главным направлением деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка стратегических решений.

Список использованной литературы

1. Основы менеджмента. / Под ред. Радугина А.А. - М.: «Центр», 2000. - 432 с.

2. Румянцева З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева., Н.А. Саломатин - М.: 1996. - 432 с.

3. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Юнити - Дана, 2002. - 560 с.

Размещено на Allbest.ru

...