Анализ путей финансового оздоровления предприятия "Биробиджанский отдел ДЦРС"

Таблица 2.7. Сравнительный анализ прибыли по двум видам продукции

ПР = (Цр. - Цз) х Рпр.

Однако сравнение прибыли в расчете на 1 м2 торговой площади позволяет сделать обратный вывод. Рентабельность напитка “Спрайт” выше. Наращивание массы прибыли при продаже последнего сдерживается недостаточным выделением для него экспозиционной площади, что и предопределило ее потерю.

Увеличению прибыли предприятия будет способствовать рост продажи товаров, обусловленный ростом числа новых покупателей, объемов покупок постоянными клиентами, снижением цен и стоимости самого процесса реализации.

2. В свою очередь, такая возможность прироста товарооборота зависит от уровня организации торговли, степени внедрения маркетинга, эффективности управленческих решений.

В частности, новых покупателей можно привлечь более совершенной, чем у других предприятий, выкладкой товаров, хорошей рекламой и пропагандой, высокой репутацией и специализацией предприятия, дополнительными торговыми услугами (торговля с лотков), более низкими ценами (при том же качестве продукции), легкостью приобретения (отсутствие очередей, широкий выбор товаров и т. п.), предложением покупателям товаров с учетом их покупательских привычек.

Можно предложить осуществление мелко - розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами несложного ассортимента через специально оборудованные приспособления для развозной и разносной торговли с ручных тележек и цистерн ( при продаже кваса, напитков), с лотков, из корзин, а также при продаже газет и журналов, торговле в киосках мороженым, табачными изделиями. Этот шаг обоснован тем, что Постановлением Правительства РФ от 30.07.93 №745 (с учетом изменений и дополнений) определен перечень отдельных категорий предприятий, которым в силу специфики своей деятельности либо особенностей местонахождения разрешено производить денежные расчеты с населением без применения ККМ. К таким предприятиям, можно отнести и наше.

2.6 Мероприятия, направленные на реализацию внутренних и внешних резервов

В современных условиях предприятие должно надеяться, в первую очередь, на свои внутренние резервы и возможности.

Первым антикризисным шагом должна являться программа срочных мер. Ее главной задачей является остановить дальнейшее сползание в кризис. Она должна предусматривать следующие основные направления:

Поиск нестандартных источников пополнения оборотных средств;

Ориентация производства на конкретного потребителя;

Создание службы маркетинга и формирование маркетинговой политики;

Минимизация издержек предприятия.

1. Проведенный во второй главе анализ показал, что фондоемкость предприятия" Биробиджанский отдел ДЦРС" составляет 47 - 48 %. Это значит, что даже при незначительном сокращении затрат на содержание основных фондов произойдет существенная экономия на издержках предприятия. В этом направлении целесообразным является оценить необходимость в торговых площадях и овощехранилищах и излишнее сдать в аренду или продать.

Таблица 2.8. Исходные данные для анализа рентабельности

Так, в 2003 году стоимость основных производственных фондов составила 12018 тыс. руб, из них здания и сооружения - 7964 тыс. руб. Норма амортизации зданий - 2%. Это составляет 13,27 тыс. руб. в месяц или 159,28 т.р. в год. При сдаче в аренду лишних торговых площадей предприятия, даже при арендной плате в размере амортизации, предприятие сможет снизить издержки обращения.

При инвентаризации имущества определили, что 30% площадей предприятия Биробиджанского отдела ДЦРС можно сдать в аренду. Это приведет к снижению затрат предприятия и позволит достигнуть следующего показателя рентабельности:

Rпр= 2025+ (159,28 * 30%) = 2025 +47,78 = 2072,78 _=0,087

23805 - (159,28 * 30%) 23805 - 47,78 23757,22

Таким образом, эффективное использование основных производственных фондов позволяет увеличить рентабельность на 0,2%. Так как до предполагаемого введения мероприятия (R) составляла 8, 5% (8,7% - 8,5% = 0,2%).

Необходимо также, рассмотреть возможность продажи ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, предприятие было просто “перегружено”. Цель - погашение долгов, необходимость набрать производственные обороты и скорость.

При продаже излишних 30% площадей предприятие может получить единовременно крупную сумму средств и вложить их в оборотные средства и одновременно снизить расходы по содержанию помещений. Так, остаточная стоимость излишних площадей составляет 1171,6 тыс. руб. Ежегодно ДЦРС расходует на их содержание порядка 180 тыс. руб. (амортизация, отопление, освещение, ремонт, уборка и т.д.). Даже если предприятие не получит прибыли от реализации площадей, то есть, реализует их по остаточной стоимости, оно сэкономит 180 тыс. руб. в год на снижении затрат. Поэтому необходимо выбрать продажу лишних площадей.

2. Предлагается рассмотреть возможность экономии на трудовых ресурсах. При снижении выпуска продукции на хлебозаводе численность персонала не претерпела изменений. Стоит рассмотреть вопрос о сокращении персонала предприятия.

Таблица 2.9 Исходных данных для расчета

Согласно проведенному анализу, численность персонала составляет 530 человек. Рассмотрим возможность сокращения численности персонала на 180 человек.

При средней заработной плате 2248,46 руб в месяц сокращение численности на одного человека даст экономию на заработной плате в размере 26981, 52руб. , и 9605,42 руб. на едином социальном налоге. Следовательно, при сокращении 180 человек экономия на заработной плате составит: 26981, 52руб * 180 чел. = 4856673,6 руб. , а на едином социальном налоге экономия составит: 9605,42руб. * 180 чел. = 1728975,6 руб.

3. Оптимизация поставок сырья и материалов также позволяет улучшить финансовое состояние предприятия.

Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе изучаемого предприятия". Это связано с тем, что отпускные цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики.

Предприятие имеет 3 больших овощехранилища, которые можно использовать под склады. Это позволит закупать сырье и материалы большими партиями и пользоваться системой оптовых скидок. Такой подход позволит снизить затраты на материалы, учитывая увеличение затрат на хранение. При этом можно сократить транспортные расходы на перевозку тонного сырья (мука).

Таблица 2.10 Исходные данные для анализа

Так, стоимость 1 кг. муки при закупки мелкими партиями (5000 - 1000 кг.) составляет 6,5 рублей. При увеличении объема закупки оптовые предприятия делают скидки, цена за 1 кг. Муки снижается до 5 руб. 60 коп.

Затраты на разгрузку остаются на прежнем уровне, так как потребность в муке на предприятии не меняется. Согласно норм, естественная убыль муки составляет 0,01% в день. Производя следующее расчеты, получим процент снижения затрат на муку:

Месячная потребность в муке составляет 20 тыс. кг., то есть ранее завоз муки осуществлялся несколько раз в месяц. Согласно нашему предложению должно завозиться за раз 100 тыс. кг. муки.

Рассчитаем затраты до и после осуществления крупнооптовых закупок:

Зо=20000 * 6,5=130000 руб.

З1=20000 * 5,6=112000 руб.

При этом 80000 кг. продолжают хранится на складе. Естественная убыль муки составит: 80000 * 0,01 * 30 дн. =240 к.

Стоимость убыли 1344 руб. Снижение затрат = 130000-112000-1344=16656, что в процентах составит 16656 / 130000 * 100% = 12,8%

Таким образом, необходимы меры по расширению поставки товаров от местных поставщиков, рационализация путей и форм товародвижения.

Так, предприятие в год использует для производства хлебобулочных изделий 30 тонн муки. На данный момент мука закупается в Хабаровском крае. Однако, в 2002 году Биробиджанский предприниматель Давидович наладил помол муки в г.Биробиджане и ДЦРС желательно заключить контракт с ним. Это позволит значительно снизить затраты на транспортные расходы.

4. При поставке муки, крупы, масла животного и некоторых других товаров в расфасованном виде поставщики взимают с магазинов наценку за их предварительную расфасовку. В связи с этим увеличение или уменьшение объема поставки товаров в расфасованном виде оказывает определенное влияние на валовой доход.

На оптовых базах 1 кг. фасованной крупы ( риса) стоит 9 руб. (при фабричной расфасовке). При продаже риса в мешках стоимость одного килограмма составляет 8,3 руб.( при мелкооптовой продаже).

Заработная плата фасовщика составляет 2,3 тыс. руб. Если учесть, что на расфасовку мешка риса уходит 1 час, то стоимость расфасовки составит: 2300 / 20 дн. / 8 =14,38 руб. С начислениями на оплату труда стоимость расфасовки составит 19,49 руб.

Таким образом, снижение затрат от данного мероприятия составит:

9 * 50 -8,3 * 50-19,49 * 100%=450-415-19,49 *100% =3,45%

Поэтому необходимо, закупать нерасфасованный товар и проводит расфасовку собственными силами.

Последующие действия (по выполнению на практике рекомендованных мероприятий) должны показать возможность и, наоборот, невозможность при складывающихся внешних тенденциях и потенциале предприятия рассчитывать на оздоровление Биробиджанского отдела ДЦРС путем использования лишь внутренних ресурсов и без значительной перестройки работы предприятия. При невозможности оздоровления путем гладкого реформирования и с учетом представленных вариантов стратегии предприятия ставится вопрос о возможных проектах финансового оздоровления, включающих частичное или полное перепрофилирование предприятия.

Бизнес-планы финансового оздоровления предприятий представляют собой описания стратегии финансового оздоровления. Их задача - определить основные направления работ и ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие бизнес-планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий - основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.

Разработка бизнес-планов финансового оздоровления аналогична известной задаче определения стратегии предприятия, но в специфических условиях, когда негативные тенденции не были своевременно вскрыты и каким-либо образом нейтрализованы, в результате чего предприятие попало в долговую яму, а негативные моменты различных сторон деятельности предприятия оказались запущенными.

Ниже приводится примерный перечень мероприятий по оздоровлению исследуемого предприятия, порядок их выполнения:

1. Расширение рынков сбыта.

2.Маркетинговый анализ и поиск партнеров.

3. Формирование инфраструктуры обслуживания рынков сбыта.

4. Продажа объектов недвижимости.

6. Возвращения долгов от платежеспособных дебиторов.

7.Постановка современного бухучета.

8.Отработка схем внутренних расчетов.

9. Приведение штатного расписания к реальным потребностям.

10. Приведение в соответствие юридических взаимоотношений с поставщиками и потребителями.

11. Создание механизма с целью предотвращения невозвратных дебиторских задолженностей.

12. Адаптационная программа для персонала.

13. Отбор претендентов на управленческие должности.

14. Подготовка управленцев в процессе практической деятельности.

15. Формирование управления подразделениями.

16. Отбор специалистов для переподготовки.

17. Создание условий для внедрения на новые рынки.

18. Разработка мероприятий для повышения качества обслуживания потребителей.

Таким образом, стратегия финансового оздоровления включает в себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (частичного или полного перепрофилирования), так и решение проблемы накопленных долговых обязательств.

Заключение

Во всем мире давно и практически всеми признано, что банкротство - обязательный атрибут рыночных отношений, несущий в себе оздоровительное начало и позволяющий осуществлять структурные изменения и перераспределение капитала от нерентабельных производств и не умеющих правильно распорядиться своим имуществом собственников в более эффективные сферы экономики, к более подготовленным к работе в условиях жесткой конкуренции людям.

Таким образом, решение научной задачи по финансовому оздоровлению предприятия на сегодняшний день очень актуальна. Особенно эта проблема касается крупных предприятий, с разветвленной инфрастуктурой. Таким предприятием, является Биробиджанский отдел Дорожного снабжения, на примере которого и была рассмотрена проблема финансового оздоровления.

Первоначально, на основании намеченной цели и задач в исследовании была проведена работа по теоретическому изучению проблемы финансового оздоровления предприятия.

Исходя из анализа теоретических источников было определено понятие кризиса, как процесса протекающего на предприятии и ограниченного во времени. Далее показаны мероприятия способствующие оздоровлению предприятия.

Анализ послужил созданию методологии финансового оздоровления предприятия ГУН “Биробиджанского отдела дорожного центра рабочего снабжения” Дальневосточной железной дороги МПС РФ.

Теоретические выводы, послужили базой для создания методики финансового оздоровления предприятия. На их основе разработаны направления совершенствования управления предприятием. Основными из них в Биробиджанском отделе “ДЦРС” признаны 2 пути:

- мероприятия, направленные на улучшение продукции и эффективное удовлетворение спроса потребителей;

- мероприятия, направленные на реализацию внутренних и внешних резервов предприятия.

- мероприятия по снижению затрат (сдача помещений находящихся на территории предприятия в аренду, а также продажа излишних площадей, закупка крупных партий, не расфасованной продукции, сокращение численности персонала).

Главным итогом практического использование этих рекомендаций, должна стать финансовая стабилизация предприятия.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 21 октября 1994 года № 51- ФЗ.

2. О мерах по поддержке и оздоровлению несостоятельных государственных предприятий (банкротов) и применения к ним специальных процедур: Указ Президента РФ от 14 июня 1992 года № 623

3. О мерах по реализации законодательных актов о несостоятельности (банкротстве) предприятий: Указ Президента РФ от 24 декабря 1993 г. № 2264 // Предпринимательство. Серия: поддержка и банкротство предприятий. - М.: Полиэкс, 1994. - Вып. 1. - С. 43 - 46.

4. О некоторых мерах по реализации решений об обращении взыскания на имущество организаций: Указ Президента РФ от 14 февраля 1996 г. № 199 // Нормативно - методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. - М.: ФСДН, 1998. - С. 2 -11.

5. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный Закон от 26 октября 2002 г. // Нормативно - методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. - М.: ФСДН, 2003. - С. 12 - 85.

6. Аналитическая записка об итогах социально-экономического развития ЕАО за 1997 год и прогноз на 1998 год: Управление экономики Правительства ЕАО. - 1998 - г. Биробиджан.

7. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоравлению/ Под ред.Иванова Г.П.-М.: Закон и право, 1995.

8. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М.Короткова.-М.: ИНФРА-М,2000.-432с.

9. Антикризисное управление: Уч. пос./Под ред. Э.С.Минаева, В.П.Панагушина.-М.:ПРИОР,1998.-432с.

10. Антикризисный менеджмент./Под ред. А.Г.Грязновой.-М.:ЭКСМО,1999.

11.Балабанов И.Т., Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: - М.: Финансы и статистика, 1994.

12.Банкротство предприятий / Сборник нормативных документов с комментариями.- М.: Бизнес-информ, 1996.

13. Банкротство/Под ред. С.А.Подзорова.-М.:Экзамен,2001.-544с.

14.Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Закон и право, Издательское объединение “ЮНИТИ”, 1996. - 467с.

15.Введение в специальность "Антикризисное управление": Учеб. пос./ Новоселов Е.В.,Романчин В.И.,Тарапанов А.С.,Харламов Г.А.-М.:Дело,2001.

16.Говтань О. Дж., Панфилов В.С. Медкова А.А. Платежно-расчетный кризис в экономике России (причины, последствия, подходы к преодолению) // Проблемы прогнозирования. - 1995. - № 1. - С. 3 - 17.

17.Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях. //Вопросы экономики. 1995. - №6. -С.23

18.Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению. - М.: Закон и право, “ЮНИТИ”, 1995. - 317с.

19.Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М. Финстатинформ, 1995.

20.Коллас Бернал. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы:Уч.пос. для высш. уч. зав./Пер. с франц.под ред. проф. Я.В.Соколова.-М.:Финансы: ЮНИТИ,1997.-576с.

21.Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление.-Хабаровск:РИОТИП,1998.-240с.

22.Макаров А., Мизиковский Е. Оценка баланса и несостоятельности предприятия. //Бухгалтерский учет.- 1996. - №3. -С.13

23.Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса: Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. № 31 - р. // Нормативно - методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. // Экономика и жизнь. 1994. Вып. 16 (48). С. 94 - 124.

24.Постышев В. Финансовое оздоровление по рыночным рецептам // Экономика и жизнь. - 1997. - № 43.

25.Промышленность России: Антикризисные стратегии предприятий/ под ред. Сергеева Д.Н.- СПб.: Корвус, 1996.

26.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой, /Под. ред. Градова А.П. - СПб.: Спец. Литература, 1996.

27.Фетисов Г. Антикризисное управление: опора на свои силы // Экономика и жизнь. - 1997. - № 52.

28.Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом:Учеб. пос. для высших уч. зав./Шепеленко Г.И.-Ростов н/Д:МАРТ, 2001

29.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1996.

Размещено на Allbest.ru