Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, Которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между собой и т.д.), поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать анализ факторов с соответствующими принципами. Чем сложнее объект управления, тем большую роль в формировании играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления.

В общем виде структуру системы можно представить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) - управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.

Система управления - это система, задачей которой является выработка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимой поведения управляемой системы или объекта управления, в условиях различных воздействий окружающей среды для достижения сформулированных целей.

Принцип построения структуры управления детализируется правилами ее создания:

структура должна быть простой;

схема структуры управления должна быть обзорной;

каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

информационные каналы должны обеспечивать передачу информации, как в прямом, так и в обратном направлении;

координацию всей деятельности организации осуществляет высшее руководство;

стратегические решения принимает высшее руководство организации, учитывая свои возможности;

необходимость избегания дублирования и двойной подчиненности;

менеджмент структура управление

обязанности линейного и функционального руководства должны быть разграничены.

Управляющие подсистемы - это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть, как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей. Управляемая или производственная структура обеспечивает построение производственной подсистемы, то есть отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами. Таким образом, центральная фигура в управленческом процессе - человек, который может выступать и как субъект, и как объект.

Организационная структура - это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчиненности данных структурных подразделений. Совокупность структурных подразделений одного уровня иерархии называют ступенью управления. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Структурные подразделения одного уровня равноправны по подчиненности и характеризуются горизонтальной связью. Организационный процесс - это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

§ деление организации на подразделения соответственно стратегиям;

§ взаимоотношения полномочий.

Делегирование - это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам. В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности - причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий - это ограничения.

Структурные подразделения различных уровней управления имеют вертикальные связи. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и ввиду этого снижается эффективность функционирования системы управления. Основные элементы организационной структуры управления:

Цели и стратегии системы;

иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители);

субъекты внешних связей (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации);

связи (отношения, коммуникации, информация).

Определяющим звеном структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Отношения в управлении имеют социально-экономическую природу.

Выделяют следующие связи:

функциональные вертикальные и горизонтальные определяют линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления, определяются как аппаратные полномочия; посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации;

линейные - отношения руководства и подчиненных, отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

формальные - регламентированные связи;

неформальные - доверительные связи.

Назначение организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутренних взаимодействий элементов системы. Организационная структура обладает способностью адаптации к изменяющимся условиям среды с наименьшими временными, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Основными характеристиками, обусловленными сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления являются следующие: устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, коммуникативность, надежность, организационная культура.

Организационная культура - это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям, набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Под организационной культурой понимают принципы работы и условия оценки деятельности коллектива предприятия.

При формировании классических структур управления приоритетными параметрами является устойчивость и рациональность. Оптимальная структура отличается быстротой реакции на изменения, высокой производительностью труда и небольшими затратами на свое функционирование.

Общепризнанными принципами оптимальной структуры считаются следующие принципы:

единоначалие;

оптимальное распределение обязанностей;

оптимальное число уровней;

информационная обеспеченность руководителей;

наличие контроля;

единство первичной информации;

оптимальность информационной нагрузки на персонал;

заинтересованность исполнителей в результате.

Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала), централизация, децентрализация и процесс делегирования полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управления. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и в связи с этим снижается эффективность функционирования системы управления.

В любой организации присутствует специализация или разделение труда. Необходимым условием разделения труда является закрепление работ за специалистами в данной области. Выделяют горизонтальную специализацию и вертикальную. Рост специализации отдельных работ ограничивается возможностями их координации. Поэтому целесообразно осуществлять процесс интеграции сходных видов деятельности в пределах одного подразделения - департаментизацию - это деление организации на отдельные блоки (отделы, отделения, бюро).

Для реализации функций управления и осуществления различных видов управленческой деятельности создается специальный аппарат управления - менеджмент. В менеджменте выделяют три уровня.

1. Высший менеджмент - включает одну или несколько персон, состав которых зависит от организационно-правовой формы компании. К высшему менеджменту относится руководитель компании и его первые заместители по функциональным областям председатель правления и совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, директор, заместители директора, главный инженер, главный специалист, главный бухгалтер.

2. Менеджмент среднего уровня - координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень - наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителей среднего уровня в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Начальник отдела, начальник участка, заместитель начальника цеха.

3. Исполнительный менеджмент - один из руководителей компании. Эта должность может быть аналогом директора или генерального директора, а может отличаться от них несколько меньшими полномочиями, которые закрепляются в уставных или иных документах. В некоторых компаниях исполнительный директор может действовать параллельно с первым лицом компании, сосредотачиваясь на своих направлениях или задачах. Прораб, мастер, руководитель группы, бригадир.

Специализация по функциональной деятельности различных частей аппарата управления обусловливает появление организационной структуры управления. Организационная структура и функции управления неотделимы друг от друга. Функция составляет содержание процесса управления, структура отражает форму управления.

1. Линейная структура: это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии структурные подразделения низших ступеней управления непосредственно (линейно) подчинены руководителям предшествующего более высокого уровня. В этой структуре каждый работник подчинен только своему непосредственному руководителю, что устраняет неувязки и противоречия в поступлении управляющих воздействий. Но в то же время линейный руководитель для выработки управленческих решений использует в основном свои знания, опыт и интуицию и успевает решать только неотложные оперативные вопросы, на решение стратегических вопросов у него не остается времени.

Основные преимущества линейных организационных структур:

· четкая система взаимных связей;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейных организационных структур:

· большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

· большое количество управленцев верхнего уровня;

· решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

· малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Область применения:

предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т.п.);

предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

стабильность внешней среды.

2. Функциональная структура - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Принцип данной структуры в том, что она основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или должностными лицами. В связи с усложнением производства, вызванным научно-техническим прогрессом, руководитель не в состоянии решать все вопросы управления из-за их многообразия, поэтому стали создавать отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся пред производственные подразделения: информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

· Однопродуктовые предприятия;

· Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

· Крупные специализированные предприятия;

· Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

· Узкоспециализированные предприятия.

Области применения функциональной структуры управления:

· Однопродуктовые предприятия;

· Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

· Крупные специализированные предприятия;

· Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

· Узкоспециализированные предприятия.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый руководитель имеет право воздействовать только в своей области деятельности.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой. В процессе своего развития линейная структура органически сочетается с функциональной, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков присущих отдельным структурам.

3. Линейно-функциональная структура объединяет в себе достоинства линейного и функционального принципа управления. Линейные руководители непосредственно руководят подчиненными и несут полную ответственность за деятельность подчиненных подразделений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать приказы и распоряжения в отличие от линейной структуры.

Назначение функциональных служб - оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функциональной деятельности.

Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществляет вышестоящий линейный руководитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители - способы и методы ее выполнения.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

3. Линейно-штабная структура является разновидностью линейно-функциональной структуры, которая дополнена функционально-штабным органом, выполняющим специфические функции управления. Данная структура состоит из подразделений, выполняющих определенные функции управления и штаба при линейных руководителях, который вырабатывает рекомендации по принятию решения для линейного руководителя и не имеет подчиненных. Сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

4. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

5. Руководство функциями осуществляет вице-президент.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) - по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) - носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.