Организация процесса бронирования в гостинице (на примере гостиницы "Версаль")

Система автоматически обрабатывает заказ (за исключением нестандартных случаев) и отправляет предварительное подтверждение с условиями внесения предоплаты, а клиент заносится в лист ожидания. После получения соответствующих гарантий (предоплаты, гарантийного письма и т.д.) от клиента последний получает от гостиницы окончательное подтверждение брони. Бронь заносится в график загрузки, с последующим автоматическим изменением статуса номерного фонда.

Интернет дает возможность, не выходя из дома, без посредников получить необходимую информацию о гостинице, увидеть, как оформлены номера.

Телефонный способ. При телефонном бронировании очень важно внимательное отношение к клиенту, так как впечатление от этого разговора определит его отношение к гостинице в целом. Для клиента важно, как долго он будет ждать ответа, так как по нормам трубку должны снять максимум через пять гудков.

Снимать трубку должен сотрудник, владеющей информацией о загрузке гостиницы. В гостиницах разработаны специальные бланки, которые находятся в специальном разделе компьютера отдела бронирования. В них лишь делают отметки в нужных графах, а не записывают полностью заявку. При телефонном бронировании требуется подтверждение в письменном виде.

Процесс мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Контроль за осуществлением задач

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Виды контроля

Контроль подразделяют на несколько видов:

предварительный,

текущий,

заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят

Организация (от позднелат. Organize - сообщаю стройный вид, устраиваю) - объединение индивидов в единое целое для совместного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения:

Совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

Внутренней упорядоченности автономных частей целого.

Организация - создание структуры.

Структурировать необходимо множество элементов: работу, задание и т.д. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права на использование ресурсов организации.

В конечном итоге создается структура предприятия в целом.

Организовать работу других - распределить между ними конкретные задания, такая форма взаимоотношений называется делегированием. От того на сколько руководитель владеет искусством делегирования зависит и эффективность деятельности организации и качество работы самого руководителя.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать -- значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Содержанием функции является:

приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям;

исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

Организационные взаимодействия осуществляются посредством:

полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);

делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);

делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);

согласований и консультаций, советов;

принципа единоначалия;

аппарата;

специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации);

специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений)

Полномочия - права и возможности использования власти.

Власть - возможность влияния на поведение других людей, реализующаяся на основе:

приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

вознаграждения;

принуждения и страха;

убеждения и обоснований действовать именно так;

личного участия и примера;

экспертных советов и решений, консультаций;

веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);

традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);

харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

Огромное значение имеет достижение и поддержание в рабочем коллективе баланса власти, определяемого основным законом уровень влияния властного лица А на лицо Б равно зависимости лица Б от лица А.

Повышение власти руководителя возможно только при повышении зависимости сотрудников от менеджера. И наоборот, повышение власти подчиненных над руководителем возможно только при повышении зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, баланс власти нарушается, возникают связанные с ее применением проблемы, зреют конфликты. В соответствии с моделью Хоманса к факторам, определяющим эффективность групповых взаимодействий, относятся групповые эмоции и деятельность отдельных индивидов, каждый из факторов взаимообуславливает значение остальных.



2. Анализ коммуникационных процессов службы бронирования в гостинице «Версаль»

Гостиница «Версаль»

Гостиница «Версаль» была основана 5 сентября 2013 года. Это сравнительная молодая гостиница.

Она расположена на окраине города Майкопа , рядом с автомагистралью Р217, в 5 минутах ходьбы от ближайшей автобусной остановки, и находится по адресу 2-я Хакуроате,4.

Это оживленное место, где магистраль ведет в направлении города Сочи. Это дает гостинице преимущество перед другими отелями города Майкопа. Без особого труда за 15 минут вы сможете добраться до сердца города Майкопа и до таких исторических памятников, как национальный музей, музей Востока, исторический музей, поющий фонтан, городской парк.
Гостиница категории три звезды «Версаль» в Майкопе предоставляет комфортные и уютные номера, благоустроенные в соответствии с международными стандартами. Уникальный и незабываемый вид города, открывающийся из окон гостиницы, навсегда останется в памяти постояльцев. Для деловых людей в гостинице созданы все условия для работы. Есть, так же, залы для семинаров и банкет, бизнес центр. Недалеко от гостиницы находятся магазины, где можно приобрести памятные сувениры.

Гостиница «Версаль» в Майкопе располагает конференц-залом, комнатами с радио, телевизором, камерами хранения, открытой автостоянкой. Возможно проведение семинаров, симпозиумов или конференций. На этажах есть буфеты. Персонал владеет иностранными языками. В гостинице есть ресторан, банкетный зал, бар. Если вы хотите уединиться для тихой беседы, то лучшего места, чем бар, расположенный на первом этаже гостиницы, вам не найти.

К услугам бизнесменов есть несколько комнат для переговоров, современные средства междугородной и международной связи, факсимильная связь, доступ к сети интернет, копировальные работы, электронная почта, аренда орг- и компьютерной техники. Бизнес-центр гостиницы «Версаль» открыт с 8:30 до20:30.

Для людей, следящих за собой и желающих всегда оставаться в форме, в гостинице есть фитнес-центр - тренажеры "Tunturi" с компьютерным оснащением, солярий, массаж и различные виды подводного гидромассажа. Прохладная вода, подводный гейзер и водопад дадут почувствовать вашему телу свежесть и бодрость. Погрузившись в водное наслаждение паровой кабины "Jacuzzi", вы оставите тяжелые мысли и плохое настроение в расслабляющем влажном пару. В гостинице «Версаль» в Майкопе есть комфортабельные комнаты отдыха, где теплая атмосфера и высокий сервис, приятно удивят вас.

Чтобы обеспечить безопасность гостям гостиницы «Москва», все номера оборудованы системой электронно-кодовых замков германской фирмы "Messerschmitt", которые управляются компьютером, кроме того в гостинице Москва есть система видеоконтроля. Также вы найдете сейф на стойке портье, которым всегда можете воспользоваться.

Организационная структура

Успех гостиничного бизнеса зависит от его правильной организации. Поэтому организационная структура гостиницы в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заданный диапазон услуг, гостиница должна иметь отлаженный механизм их предоставления. Организационная структура гостиничного предприятия - это функционально-технологическая система, обеспечивающая его деятельность. Основная деятельность связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг, и действует одинаково по отношению ко всем обратившимся в гостиницу.

В гостинице «Версаль» линейно-функциональная структура управления. В непосредственном подчинении у главного директора гостиницы находятся менеджеры (линейные руководители) функциональных подразделений. Под контролем менеджеров находятся старшие смены, а в подчинении у старших смены - рядовые сотрудники. Общее управление гостиницей расформировано на подразделения. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированы на:

производство продукции (например: кухня или прачечная);

предоставление услуг (например: ресторан или служба горничных);

либо на информационное обслуживание (например: служба портье, служба бронирования и т.п.)

Состав службы бронирования гостиницы «Версаль»

Состав службы бронирования гостиницы «Версаль» насчитывает 7 человек:

Два менеджера службы

Один администратор

Один переводчик I категории

Портье

Обязанности работников службы бронирования отражаются в должностных инструкциях гостиницы. Каждый сотрудник при поступлении на должность получает свою должностную инструкцию. Без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Первая задача ДИ - облегчение адаптации нового сотрудника. Если в инструкции четко прописано, что должен сотрудник делать, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет - процесс адаптации пойдет значительно легче! Гораздо меньше будет и опасливой пассивности и ненужной инициативы. Задача номер два - установление сферы ответственности и компетентности. Должностные инструкции могут (и должны!) включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Т.е., описывать практически каждый участок его работы. Причем, чем более детально будут описаны все ключевые обязанности сотрудника, тем меньше будет «белых пятен» в представлениях о том, что входит и что не входит в его обязанности. Это играет важную роль, во-первых, на этапе подбора нового сотрудника, когда ДИ дает ему возможность заранее точно узнать, что от него потребуется и принять более взвешенное и ответственное решение. Кроме того и специалист по подбору, ознакомившись с инструкцией сможет организовать работу с кандидатами более эффективно. Во-вторых, «пошаговое» описание должностных обязанностей дает большие возможности как контроля за работой сотрудника, так и его собственного самоконтроля. В случае каких-либо неудач всегда имеется возможность, опираясь на ДИ, вычленить наиболее проблемный участок и скорректировать его. И, в-третьих, подробные должностные инструкции выполняют своеобразные образовательные функции, задают стандарты и технологии выполнения поставленных задач. Третья задача должностных инструкций - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, у работника появляется дополнительная возможность оценивания своей деятельности, что в значительной мере облегчит руководителю применение разнообразных взысканий и поощрений. Так же этим облегчается и процесс внесения корректив в процесс работы. Однако, для того, чтобы должностные инструкции могли эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, реальность, отраженная в них, должна полностью соответствовать действительности. И еще одно замечание. После того, как специалист ознакомился и подписал ДИ, один экземпляр этого документа он забирает себе.

Бронирование через Web-сайт

Подавляющее большинство российских отельеров обязательной частью маркетинговой программы считает представление своего продукта на Интернет - рынке. Ведь красочный и интересный веб-портал - один из важнейших инструментов привлечения клиентов. Однако этим потенциальные возможности сайта гостиницы не ограничиваются: использование его в качестве инструмента продаж столь же значимо. Число гостиничных номеров, реализованных через этот канал, по статистике может обеспечить отелю от 10% от общего объема продаж.

На сайте гостиницы «Версаль» установлен модуль онлайн бронирования. Преимущества реализации данного сервиса складываются из 3-х основных аспектов: экономия времени, денежных средств и человеческих ресурсов.

Модуль онлайн бронирования на сайте гостиницы обеспечивает прямой выход на клиента. Количество посредников между отелем и гостем, а, значит, и финансовых издержек при такой схеме сведено к минимуму.

При этом процесс коммуникации «клиент-гостиница» максимально упрощен: на сайте гостиницы есть описание и фотографии номеров, пояснения к заполнению онлайн заявки на бронирование, следовательно, клиенту нет необходимости звонить в отель, чтобы зарезервировать номер. . В свете общемировых тенденций экономии времени и максимальной автоматизации производственных процессов ценность такой коммуникации, действительно, велика. Более того, наличие формы бронирования - это вопрос удобства и комфорта общения: не каждый клиент из Петропавловска-Камчатского решится позвонить, например, в Сочи, осознавая, что вследствие значительной разницы во времени ему придется общаться с ночным администратором. Резервирование номера в гостинице «Версаль» можно производить не позднее, чем за 28 часов до прибытия в гостиницу.

Клиенту также не нужно ждать ответа в течение неопределенного времени, как при бронировании по запросу - при бронировании в режиме реального времени подтверждение высылается на его электронный ящик или факсом после приема заказа в течении суток, исключая выходные дни (суббота и воскресенье) и праздничные дни установленные законами РФ. Вместе с подтверждением направляется счет на оплату заказа. Оплата счета может быть произведена через банк, а так же кредитной картой или наличными в гостинице.

Автоматическая обработка бронирований, приходящих с сайта, позволяет персоналу гостиницы не только отвечать ожиданиям клиента в быстрой и эффективной работе, но и исключить возможность ошибок, связанных с так называемым «человеческим фактором», и упростить работу отдела резервирования. Плата за бронирование составляет 25% от стоимости номера в первые сутки проживания.

Анализ внутренних и внешних коммуникаций

В ходе анализа работы службы бронирования гостиницы «Версаль», хотелось бы отметить, что работа службы организованна грамотно и соответствует уровню трехзвездной гостиницы.

В составе подразделения есть четыре переводчика, знающих несколько языков, что значительно повышает эффективность работы службы в отношении коммуникаций с иностранными туристами.

Но можно выделить и несколько трудностей, которые возникают при организации внешних и внутренних коммуникаций:

1. Перебои в работе интернет-сайта гостиницы

Некоторое время бронирование через сайт гостиницы было недоступно.

2. Искажение сообщений

- непреднамеренное искажение происходит, как правило, из-за низкой профессиональной пригодности;

- фильтрация и искажение сообщений по мере их перемещения. Гостиница вынуждена фильтровать информацию, чтобы с одного уровня на другой передавались только те сообщения, которые его касаются. Кроме того, сведения необходимо суммировать и обобщать, чтобы ускорить информационный поток или сделать сообщение более четким.

Поскольку сообщения для коммуникации отбирают менеджеры, разные барьеры в межличностных коммуникациях часто приводят к тому, что они отсеивают нужные сведения или чрезмерно ужимают сообщения. В результате важная информация может не достичь другого подразделения организации или поступит в сильно искаженном виде.

- сознательное искажение смысла сообщения из-за несовпадения статусов (стремление формировать только положительную информацию с целью получения одобрения, страх перед наказанием);

3. Информационные перегрузки - невозможно реагировать на всю информацию.

4. Неудовлетворительная структура организации:

- сложность управления;

- много уровней, много искажений.

- иногда возникают сбои обратной связи и из-за этого клиент не получает в своевременный срок подтверждение о бронировании.

4. Возникновение конфликтов между сотрудниками.

При этом:

нарушается устойчивость внутренней среды гостиницы

изменяются отношения между сотрудниками

задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими

каждый сотрудник стремится изолироваться от других

взаимопомощь не поощряется

люди не доверяют друг другу и становятся замкнутыми

постоянно происходит выяснение отношений между людьми и т.д.

Подводя итоги можно с уверенностью сказать, что для оперативного функционирования всех звеньев службы бронирования необходимо правильно организовать систему внешних и внутренних коммуникаций гостиницы. Именно от того на сколько быстро и качественно проходит процесс резервирования номера, зависит мнение клиента о гостинице в целом.

Без взаимной помощи и кооперации руководства и персонала невозможно предоставить качественное обслуживание клиентов гостиницы. Поэтому очень важно добиться эффективной работы внутренних коммуникаций гостиницы.

Проанализировав работу службы бронирования гостиницы «Версаль», я сделала следующие выводы и, на их основе, предложила некоторые возможные пути решения:

Положительные стороны в работе службы

Вывод 1 . Персонал гостиницы гостеприимен и доброжелателен.

Вывод 2 . В состав службы входит несколько переводчиков, свободно владеющих несколькими языками.

Вывод 3. У гостиницы есть персональный Web-сайт с описанием и фотографиями номеров, ресторанов и дополнительных услуг. Клиент может выбрать одну из форм резервирования (стандартная форма резервирования или факс-форма) на русском или английском языке.

В целом работа службы оставляет положительное впечатление, но есть несколько пунктов на которые стоило бы обратить более пристальное внимание.

Недостатки в организации работы службы бронирования

Вывод 1 . В гостинице с многочисленными уровнями управления вероятность искажений коммуникаций выше, поскольку сообщения могут изменяться и фильтроваться на каждом уровне.

Предложение 1.

А) Следовательно в гостинице «Версаль» должна быть такая организационная структура, при которой информация передается быстро и не задерживается на уровнях управления. С развитием локальных и глобальных информационных сетей и систем появилась возможность повысить достоверность, скорость, объемы и оперативность передачи информации. В руках опытных менеджеров информационные системы позволяют вести оперативное наблюдение, осуществлять руководство и своевременно реагировать на непредвиденные ситуации

Б) Для того, чтобы внутренние горизонтальные коммуникации встречали на своем пути меньше помех, следует провести в гостинице внутреннюю телефонную и компьютерную сети. Тогда сообщения внутри гостиницы будут передаваться, непосредственному получателю, значительно быстрее, чем через посредников (работников). Следовательно, таким образом будет улучшены коммуникации между руководителем и рабочей группой. Это повысит эффективность рабочих групп и поспособствует лучшему информационному обмену.

В) Очень важно сделать правильный выбор средства передачи сообщения. Он не должен ограничиваться выбором одного канала. Часто бывает желательно использовать комбинацию двух или более средств коммуникации. Одновременное использование устных и письменных средств коммуникации, как правило, эффективнее, чем, использование одного из этих средств.

Вывод 2. В гостиницу ежедневно поступает колоссальное количество информации, что приводит к информационным перегрузкам.

Предложение 2. Необходимо регулировать коммуникационный поток, то есть делить информацию на нужную и ненужную, существенную и несущественную, вовремя распределять ее по подразделениям.

Вывод 3. Так как обратная связь играет очень важную роль в коммуникационном процессе ее необходимо постоянно совершенствовать.

Предложение 3.

А) Внутри гостиницы можно проводить опрос работников в ходе которого можно выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они; с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии грядущих перемен; получают ли их руководитель предложения от сотрудников.

Б) Чтобы обеспечить эффективную работу восходящих коммуникаций в гостинице могут быть организованы рабочие группы, регулярно собирающиеся раз в неделю для обсуждения и решения определенных проблем, возникающих во время реализации услуг. Эти группы будут осуществлять восходящие коммуникации в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

В) Гостям можно предлагать заполнить анкету с вопросами о службе бронирования, учитывать их предложения и обращать внимание на названные недостатки.

Вывод 4. От атмосферы в коллективе зависит работа всего подразделения и качество предоставляемых услуг.

Предложение 4. Прежде всего менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива. Психологический фактор -один из важнейших факторов успешных коммуникаций.

Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

Вывод 5. В связи с тем, что в Майкопе появляется все больше гостиниц и отелей, гостинице «Версаль» необходимо развивать внешние коммуникации, т.е обеспечить эффективную работу отдела маркетинга.

Предложение 5.

А) Сотрудники отдела должны повышать тиражи выпуска рекламной продукции, разрабатывать программы, стимулирующие спрос.

Б) Гостинице необходимо расширять круг партнерских отношений между с туристскими фирмами. Это поможет привлечь большее количество гостей, так как при рекламе туров, агентства будут предлагать туристам зарезервировать номер в гостинице «Версаль».



Заключение

Подводя итоги проведенного анализа, можно с уверенностью сказать, что от того как организованна работа службы бронирования зависит успех гостиничного предприятия. Знакомство гостя с гостиницей начинается с отдела бронирования. И насколько четко и отлажено будет организован процесс обработки заявки, настолько возрастет имидж отеля в глазах клиента и его приверженность именно к данной марке гостиницы. Следует отметить, что качественно организованный процесс работы с клиентами приводит к увеличению их лояльности и значительно повышает стоимость бизнеса, т.к. постоянные клиенты - основа стабильного развития любой компании. Правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

Гостиничный бизнес играет огромную роль в экономике страны. Все больше туристов приезжает в города России. Развитие гостиничной индустрии приводит к жесткой конкуренции на рынке услуг, и каждому руководителю очень важно привлечь туриста именно в его гостиницу. Одним из основных конкурентных преимуществ для гостиницы является предоставление услуг более высокого качества, чем конкуренты, т.е. таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания клиентов. А их ожидания складываются на основе имеющегося опыта и информации, которую они получают из средств массовой информации и с помощью личного общения. Следовательно, очень важную роль в организации работы подразделения играют внешние и внутренние коммуникации.

Так как менеджеры не уделяют должного внимания коммуникационному процессу в гостиницах возникают сбои в работе. Иногда, информация понимается не правильно, либо, вообще, не доходит до получателя. Из-за этого снижается качество предоставления услуги. Следовательно, гости, столкнувшиеся с трудностями или неудобствами, не захотят поселиться в этой гостинице еще раз.

Грамотно организовав работу службы бронирования, наладив внутренние и внешние коммуникации, руководитель сможет приглашать туристов со всех уголков Мира, расширять область своей деятельности и объединять свои гостиницы в известные гостиничные цепи.



Список литературы

1. Большаков А. «Менеджмент краткий курс»: издательство «Питер», 2000

2. Папирян Г. А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства» - М.; Издательство «Экономика», 2000.

3. Спивак В. А.«Современные бизнес коммуникации» - Издательство «Питер», 2002.

4. Шаркова Ф. И., Е. П. Смольская «Коммуникационный менеджмент», 2004.

5. Юкаева В.С. «Управленческие решения»: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.

6. Яковлев Г. А. «Экономика гостиничного хозяйства»:Учебное пособие, Издательство «РДЛ», 2005

7. «Менеджмент организации»: Учебное пособие / Под ред. 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1997.

8. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000.

9. «Основы предпринимательской деятельности»: Учебное пособие / Под ред. В.М. Власовой. - М.: «Финансы и статистика», 1995.

10. «Управление организацией»: Учебник для вузов / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Размещено на Allbest.ru

...