Системный подход в управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Системный подход в управлении

Содержание

Введение

Глава 1. Управление предприятием на основе системного подхода

1.1 Управление бизнесом как системой

1.2 Системный подход к управлению коммерческим предприятием

1.3 Концепция управления предприятием на основе системного подхода

Глава 2. Формы системного подхода к управлению

2.1 Системный подход к мотивации персонала

2.2 Системный подход к управлению конфликтами на предприятии

Заключение

Литература

Введение

Начало формирования понятийного аппарата системных исследований принято относить к 50-м годам XX века и связывать с работами Людвига фон Берталанфи. Впоследствии, благодаря трудам таких ученых, как Н. Винер, У. Эшби, У.Мак-Куллох, Г. Бейтсон, Ст.Бир, Г. акен, Р.Акофф, Дж. Форрестер, М. Месарович, С. Никаноров, И. Пригожин, В. Турчин возник целый ряд смежных с общей теорией систем направлений -- кибернетика, синергетика, теория самоорганизации, теория хаоса, системотехника и др.

В курсовой работе мы рассмотрим фундаментальные принципы и инструменты, разработанные в рамках этих направлений и позволяющие построить корректную модель управления коммерческим предприятием как сложной открытой организационной системой.

Цель курсовой работы - рассмотреть системный подход в управлении.

Для реализации поставленной цели необходимо осуществить следующие конкретные задачи:

- описать управление бизнесом как системой;

- дать характеристику системного подхода к управлению коммерческим предприятием;

- рассмотреть концепцию управления предприятием на основе системного подхода;

- охарактеризовать системный подход к мотивации персонала как форму системного подхода к управлению

- рассмотреть системный подход к управлению конфликтами на предприятии.

Объектом данной курсовой работы процесс управления.

Предметом - реализация системного подхода в процессе управления.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА

1.1 Управление бизнесом как системой

Любой бизнес - это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании - это клиенты, персонал, финансы и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса. Например, финансы - это внутренний ресурс, а клиенты - внешний, так же, как персонал - это эмоциональные отношения, в то время как бизнес-процессы - это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес - успешным [2.16].

Управление персоналом как система

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос "Что делать?", а два других - на вопрос "Как делать?" и соответствуют тем же противоположностям. Первые два элемента - это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и прочее) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два - это компетенции и корпоративная культура.

Элементы "Что?" определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы "Как?" определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы.

В этом случае становится понятным содержание понятия "Компетенции" как элемента системы управления. Компетенции - это способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствие с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими - как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников [1.24].

Элемент, "прямо противоположный" компетенциям в этой модели системы управления персоналом, включает в себя системы управления персоналом на основе компетенций. То есть процедуры подбора, обучения и развития, мотивации и карьерного роста. Причем данные процедуры описывают то, каким образом необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то учить сотрудника) в зависимости от соответствия или несоответствия компетенции требуемому уровню.

Компетенции как система

Разворачивая аналогичным образом сам элемент "Компетенции", мы приходим к тем же четырем блокам, формирующим общую систему, соответствующую системным принципам эффективности. Можно, например, назвать эти блоки "Клиенты", "Обучение и развитие", "Финансы" и "Бизнес-процессы". Суть этих блоков или, как их еще называют, кластеров компетенций - та же, что и в структуре управления всем бизнесом и полностью соответствует современному подходу к управлению бизнесом с использованием Системы Сбалансированных Показателей. Все эти блоки отражают системные противоположности внутреннего и внешнего, с одной стороны, и отношений и процедур - с другой. Например, блок "Клиенты" связан с внешними отношениями, а блок "Обучение и развитие" - с отношениями внутренними. Блок "Финансы" - это внутренние процедуры, а "Бизнес-процессы" - это процедуры, определяющие взаимодействие компании с внешней средой [8.16].

Если говорить, например, о менеджерах, то для них четыре основных блока компетенций могут быть названы "Коммуникация", "Управление собой", "Аналитические способности" и "Исполнительское мастерство". Примером компетенции "Коммуникация" может быть "Ведение результативных переговоров" или "Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса".

Если рассмотреть наиболее известные общие компетенции для менеджмента, предложенные Спенсерами, то нетрудно видеть, что первые два кластера - "Помощь…" и "Воздействие…" относятся к блоку "Коммуникация", а два последних - к блоку "Исполнительское мастерство". Кластер "Личная эффективность" есть блок "Управление собой", а "Когнитивные компетенции" - "Аналитичность". Имеем полную аналогию и законченную системную модель [8.22].

Любой из этих блоков - кластеров компетенций может быть рассмотрен как процесс управления, включающий в себя объект, субъект и отношения между ними. Тогда вполне естественным выглядит дальнейшее уточнение этих блоков компетенций по трем перечисленным составляющим. Каждый из четырех основных блоков в этом случае будет включать в себя три элемента: (а) технологические знания и профессиональные навыки - "объект", (б) умение управлять, работая в команде - "субъект", (в) мотивы и соответствие ценностям - "отношения".

Примером разложения по данному принципу может служить модель компетенций сети розничной торговли, которая будет приведена чуть ниже. В данной модели кластер "Управление собой" соответствует блоку "Люди". Для этого блока "объект" - это "Лучшие специалисты", а соответствующая компетенция называется "Привлечение и мотивация лучших специалистов". Вторая компетенция - "отношение" отражает такую ценность как профессиональное развитие и звучит следующим образом: "Создание благоприятной среды для быстрого профессионального развития". И так далее [2.44].

Реализацию системного подхода мы можем видеть в системе компетенций, реально и эффективно функционирующей в одной из крупнейших мировых розничных сетей Carrefour. По словам директора российской торговой сети, использующей локализованный вариант данной модели, ее применение позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании [2.48].

Данная система компетенций состоит из четырех групп, называемых в компании "Политиками". Эти группы применимы для всех уровней менеджмента. Их названия - "Клиенты", "Люди", "Финансы", "Активы". Каждая политика в соответствии с рассмотренным выше системным подходом включает в себя три компетенции. Таким образом, весь набор состоит из 12 компетенций. Данные компетенции являются общими для всех сотрудников управленческого звена - от директора гипермаркета до менеджера отдела. Понятно, что при оценке компетенций учитывается уровень знаний, навыков и способностей, проявляющихся в поведении, специфичном для конкретных функциональных обязанностей - например, для менеджера департамента маркетинга или менеджера отдела непродовольственных товаров. Однако, по сути, и по наименованию, компетенции едины для всех и именно за счет этого достигается их направленность на реализацию стратегических целей данного бизнеса [8.33].

Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие "противоположностей" дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.

Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности "Управлять собой", "Управлять другими", "Управлять финансами" и "Управлять процессами". Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями [8.41].

Компетенции - только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.

1.2 Системный подход к управлению коммерческим предприятием

В соответствии с терминологической базой теории систем для описания процесса функционирования предприятия мы будем использовать понятие «состояние системы». Состояние системы -- это упорядоченная совокупность значений параметров (внутренних и внешних), определяющих ход процессов, происходящих в системе. Множество значений параметров системы в различные моменты времени образует пространство состояний системы. Функционирование предприятия, таким образом, описывается как «смещение» в пространстве состояний. Универсальность подобного понятийного аппарата позволяет дать корректные, однозначные определения многим широко распространенным в теории менеджмента терминам. Например, стратегия может трактоваться как проект (программа, невозмущенная траектория) «движения» предприятия в пространстве его состояний [4.15].

Коммерческое предприятие является сложной системой, в рамках которой реализуется законченное множество динамических процессов. В теории и практике организационного управления для обозначения основного класса этих процессов принято использовать обобщенное понятие «бизнес-процесс». Бизнес-процесс -- это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Само по себе предприятие также может рассматриваться как процесс самого высокого уровня обобщения. Реализация бизнес-процесса всегда приводит к изменению потребительной и/или добавленной стоимости.

Процессный подход позволяет подойти к проблеме проектирования, создания и управления предприятием с «инженерных» позиций. При этом под организационным проектированием мы понимаем развернутую во времени совокупность процедур, позволяющую сформировать определенную целенаправленную систему деятельности (предприятие). Каждая такая процедура вмешивается в налаженный или случайный ход событий, увеличивая вероятность возникновения события цели. Иными словами, основной задачей организационного проектирования является получение четкого ответа на вопрос: «Каким должно быть предприятие, чтобы с его помощью можно было реализовать поставленные цели?» Основу процесса организационного проектирования составляет разработка формально-логической модели предприятия, отвечающей целевым установкам основных заинтересованных групп [11.18].

Процессно-ориентированные технологии часто соотносят с так называемой «инжиниринговой» концепцией управления. В связи с этим, подчеркнем, что подобный подход в теории и практике организационного развития не является чем-то принципиально новым. Его основы были предложены еще классиками менеджмента Ф.Тейлором, А.Файолем, Г.Эмерсоном. Общее представление об организации как о системе универсальных схем и работ было сформулировано в 20-х годах XX века в трудах А.А.Богданова, обосновавшего необходимость создания всеобщей организационной науки [9.21].

В рамках бизнес-процессов выделяются отдельные операции, соответствующие им ресурсы и исполнители. Выполнение бизнес-процесса инициируется событиями (ситуациями), а сам бизнес-процесс представляет собой одну из форм отклика на изменение параметров внешней или внутренней сред (например, изменение цен, ставок налогов, увольнение сотрудников, поступление товаров на склад, заключение контракта, выставление рекламации, выпуск нового продукта и др.).

Таким образом, предприятие трактуется как многоуровневая сервисная система, а управление предприятием -- как регулирование параметров бизнес-процессов или параметров логистических цепочек. Подобный подход является основой общепринятых стандартов бизнес-моделирования (например, методологии IDEF) и методологии структурного анализа и проектирования, базой функционально-стоимостного анализа и реализуется в целом ряде программных комплексов [6.54].

Предприятие как открытая система строит свое функционирование в существенной (хотя и не однозначной) связи с внешней средой. Отсюда одной из центральных задач управления предприятием является задача позиционирования во внешней среде, в частности отыскание оптимального положения в сети ресурсных потоков. Это связано с тем, что часть параметров бизнес-процессов (например, такие экзогенные величины как объем реализации продукции, ставки налогов, тарифы на энергоносители, рыночные цены, курсы валют и др.) формируется во внешней среде предприятия, что может быть интерпретировано как проявление возмущающих или ограничивающих факторов. В тоже время, если все бизнес-процессы формализованы и построена корректная параметрическая модель управления предприятием, то природа этих факторов не имеет значения (учитывается только их динамика) [6.62].

Именно наличие среди параметров бизнес-процессов динамически изменяющихся экзогенных величин делает процесс функционирования предприятия значительно менее управляемым и предсказуемым. Последнее, в частности, выражается в снижении вероятности достижения поставленных целей. Отсюда задача позиционирования предприятия во внешней среде (в частности, на рынке) является первичной по отношению к задаче внутренней организации бизнес-процессов.

В настоящее время известно несколько инструментов позиционирования: SWOT-матрица, PEST-матрица, SNW-матрица, модель BCG, GE/McKinsey, ADL-LC, SPACE и др. Большинство из них строится на основе результатов качественного анализа или методом экспертных оценок, что порождает значительное количество проблем, связанных с многочисленными разночтениями при формировании конкретных моделей. В частности, для указанных инструментов не разработаны четкие критерии классификации факторов внешней и внутренней среды, не составлены обоснованные перечни исследуемых параметров и т.д. В связи с этим практическая значимость данных инструментов для целей управления предприятием весьма ограничена [11.43].

Важно четко различать две точки зрения на процесс позиционирования: 1) позиционирование как моделирование будущего состояния; 2) позиционирование как управленческий процесс. Кратко поясним вторую точку зрения.

В классической теории оптимального регулирования понятие «состояние» определяется как некоторая характеристика системы, значение которой в настоящий момент времени определяет текущее значение выходной величины и оказывает влияние на ее будущее. Несмотря на определенную расплывчатость данного определения в нем отмечен важный момент, которому часто не уделяется должного внимания. Распространенная ошибка состоит в том, что позиционирование часто рассматривают как своеобразное управление «будущим» состоянием. В то же время, исходя из приведенной формулировки, мы можем определить позиционирование только как воздействие на фактическое (текущее) состояние предприятия с целью достижения им в будущем целевого (заданного, планового) состояния. Иначе говоря, управление в отличие от моделирования всегда имеет отношение только к настоящему времени [5.12].

Сочетание процессно-ориентированного и событийного подходов позволяет построить корректную модель управления предприятием. Можно выделить два принципиальных подхода к формированию данной модели:

«сверху-вниз» от интегральной целевой функции развития к частным параметрам оперативной деятельности (по схеме «дерева целей» или точнее по семантическому графу оценочных критериев) для построения параметрической модели предприятия;

«снизу-вверх» в организационном аспекте с целью построения корректной системы распределения работ и исполнителей в рамках реализуемых бизнес-процессов.

Регулирование параметров бизнес-процессов на предприятии осуществляется системой организационного управления (СОУ), т.е. человеко-машинным комплексом, системообразующим фактором которого является управленческое решение. Отметим, что аппарат управления (менеджмент предприятия, дирекция) является только компонентом СОУ. Другой -- автоматизированной -- составной частью СОУ выступает система поддержки принятия управленческих решений (СППУР), формирующая проекты управленческих решений. Проект управленческого решения -- это оформленный в соответствии с принятыми на предприятии стандартами результат логического вывода лица, принимающего решения (ЛПР) [11.45].

1.3 Концепция управления предприятием на основе системного подхода

Сегодня отрасль и её технологии кардинальным образом изменяют технологические новинки, почёрпнутые из других отраслей. Сплошь и рядом «чужие» технологии заставляют специалистов изучать, приобретать, применять и изменять не только багаж технологических знаний, но и отношение к собственной деятельности. Менеджмент должен исходить из представления, что все технологии оказывают влияние на любую индустрию. Сегодня революционные изменения происходят не в технологиях, технике или скорости. Революционные изменения происходят в концепциях применения ресурса «информация». Информация радикально отличается от остальных (ограниченных) основных ресурсов тем, что обладает свойством безграничности. Она не привязана ни к одному из видов промышленности. Мало того, информация не имеет явно выраженной формы конечного использования, равно как ни один вид конечного использования не требует специфического вида информации и не зависит ни от одного конкретного вида информации. Значит, категориально информация характеризуется не как ресурс, а как потребность. Такое понимание ведёт к кардинальной реорганизации российских предприятий, которые должны разрабатывать новые информационные технологии, исходя из конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности [12.11].

Пока что существующие информационные технологии не задействованы в выработке управленческих решений и не слишком влияют на них. Служащие, связанные с информационными технологиями, склонны винить в этом руководителей, «воспитанных старой системой». На мой взгляд, дело в другом. Существующие информационные технологии не обеспечивают руководителя информацией, необходимой для выполнения стоящих перед ним и организацией задач. Для рационального управленческого поведения необходимо создавать упрощённые информационные технологии, воплощающие квинтэссенцию проблем и понятные всем участникам производственного процесса. Изменения в концепции применения ресурса «информация» не менее важны, чем изменения в орудиях производства и технологиях [9.16].

Если организация не ставит себе целью идти навстречу изменениям и меняться вместе с окружающим миром, используя при этом разработанную персональную информационную технологию, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только те, кто чутко улавливает тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя во благо новые открывшиеся возможности. В этих условиях политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен. Таков, на мой взгляд, практический заказ производственно-хозяйственных систем в современных условиях. Этим требованиям соответствует разработанная нами информационная технология управления переменами на предприятии. Она использует российскую нормативную модель [9.34].

Нормативная модель как базовая информация для создания благосостояния предприятия

Существующая традиционная система измерения результатов деятельности предприятия, нашедшая своё воплощение в бухгалтерском балансе, отражает ликвидационную стоимость предприятия. Эта концепция изначально разработана на случай печального исхода -- ликвидации предприятия и обеспечение кредиторов достоверной информацией о его ликвидационной стоимости. Однако цель предприятия заключается в создании материальных благ, и поэтому им разумнее управлять, исходя из иной, информационной, парадигмы [12.19].

Самым ценным активом любого предприятия вплоть до конца ХХ века было оборудование как важнейший элемент технологического процесса, повышающий производительность физического труда. Именно на факторе «оборудование» и его модернизации основывались все экономические и социальные достижения предприятий. Сегодня в российских условиях рыночная экономика ещё не сделала физический труд производительным в масштабе мировой конъюнктуры. Низкая производительность труда угрожает существованию многих российских предприятий, а низкие затраты на рабочую силу уже не обеспечивают ценового преимущества, компенсирующего низкую производительность труда. Данные экспертов Института Европы РАН свидетельствуют, что материалоёмкость промышленного производства в России существенно выше, чем в странах со зрелой рыночной экономикой. Так, коэффициент материалоёмкости по промышленности в целом для России равен 66%, для США -- 50%, для Германии -- 52%. Соотношения объёмов промышленного производства России и рассматриваемых стран существенно отличаются от соотношений их ВВП. По величине ВВП Россия им уступает. Её ВВП (по оценкам экспертов) составляет 12% от ВВП США, 49% от ВВП Германии, 68% от ВВП Франции и 75% от ВВП Великобритании. При этом численность занятых в промышленности России была на 6,2% больше, чем в США; в 2,4 раза превышала соответствующий показатель Германии; в 5,5 раза -- Франции и в 4,3 раза -- Великобритании. Как результат, уровень производительности труда в промышленности России составляет 17% от соответствующего показателя в США, 26% -- Германии, 21% -- Франции и 32% -- Великобритании [13.28].

Доля убыточных организаций основных отраслей экономики России в текущем году составила 44,3%. Они принесли 112 490 000 000 руб. убытков. Очевидно: производительность труда, если она не достигает мировых стандартов, тормозит развитие предприятия даже при минимизации издержек производства и привлечении правительственных субсидий. Невозможно дальше строить стратегию экономического развития страны на использовании дешёвой рабочей силы. Как бы мало наши предприятия ни тратили на зарплату своему персоналу, они вряд ли смогут выжить, если не достигнут в ближайшее время уровня производительности лидеров мировой индустрии. В этих условиях центральной задачей становится всемерное повышение производительности работников умственного труда, потому что в первую очередь именно от этого будет зависеть даже не процветание, а само существование предприятий. Об этом пишет классик менеджмента Питер Ф. Друкер: «Самым ценным активом организации ХХI века станут её работники умственного труда и их производительность». Я исходил из того, что «ключ к успешности» менеджмента российских предприятий в сегодняшних условиях -- инновационная реструктуризация промышленных предприятий. Основа такой реструктуризации, на мой взгляд, -- поиск решений (траекторий) на базе принципов системного подхода с использованием информационных технологий системного моделирования [12.62].

Нормативная модель в случае является информационным описанием «конструкции организации», то есть определяет как должно быть подобно тому, как чертежи и технические условия описывают изделие. Соответственно, процесс построения такой модели является процессом «конструирования организации», направленным на повышение эффективности деятельности организации и (или) предотвращение несостоятельности (банкротства) хозяйствующего субъекта. Нормативная модель определяет желательные внутреннее состояние и положение предприятия в рыночной среде, а также пути их достижения. Созданные на основе модели институты участия работников в управлении предприятием (центры затрат, ответственности, производительности и «власти») становятся существенным вкладом в рационализацию использования главного ресурса общества -- рабочей силы, в чём заинтересованы и работник, и работодатель. Нормативную модель при этом можно определить как «информационный паспорт» или идентификатор состояния производственно-хозяйственной системы. В модели предусматривается четыре набора диагностического инструментария: базовая финансовая информация, информация о производительности, информация о ключевых знаниях, информация о распределении ресурсов. Вместе они составляют набор инструментов для управления переменами на всех уровнях экономической жизни предприятия [9.7].

системный персонал мотивация конфликтный

ГЛАВА 2. ФОРМЫ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ

2.1 Системный подход к мотивации персонала

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья посвящена системному подходу к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией [15.12].

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников [16.11].

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Особенности мотивации персонала на личностном уровне

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

- потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

- потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей;

- потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников [16.22].

Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.

В этой связи важным фактором мотивации на личностном уровне становится ситуация на рынке труда, поскольку наличие, подготовленность и доступность трудовых ресурсов в совокупности с социально-экономическими условиями, определяющими их фактическую стоимость, формируют ожидания работников и работодателей относительно приемлемого для обеих сторон баланса материальных интересов.

Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:

- обеспечение результативности деятельности работника и развитии его уверенности в достижении положительного результата;

- своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника;

- соответствие вознаграждения за труд ожиданиями работника.

Однако динамичная среда и стратегические цели компании постоянно повышают требования к компетентности и личностным чертам специалистов. Эти требования не всегда соответствуют тем качествам, которыми обладает сотрудник, но которые пока не нашли применения в рамках его профессиональной деятельности. Повышение требований к специалисту, не подкрепленное условиями для его профессионального роста, девальвирует личностный капитал сотрудника и снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается [17.8].

Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития работников. Следует отметить, что эти две задачи должны решаться не столько подразделениями по работе с персоналом, сколько самими руководителями.

Итак, эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в оргдеятельность, и она определяется:

- нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;

- созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;

- созданием условий для роста и развития сотрудника [18.24].

Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой динамики. Стиль менеджмента и лидерские способности руководителя детерминируют возможности управления групповой динамикой.

Особенностью групповой мотивации является обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций. Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его оценивают. Поэтому мотивирующими факторами групповой работы являются:

- проведение соревнования с другими группами;

- присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;

- присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членам группы.

Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению мотивации. Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия:

1. Задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый.

2. Внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки.

3. Внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой ценностью для членов группы [18.31].

Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям

В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями - как мотивирующих групповую работу факторах [16. 27].

Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации.

Во-вторых, перед менеджментом встает задача повышения открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом.

В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах.

В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы - это лидерство самих менеджеров.

Итак, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется посредством [ 15.19]:

- создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы;

- наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат;

- наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку;

- сплоченности и сотрудничества членов группы.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.

Системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:

- объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

- поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

- изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований;

- поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей [15.21].

Элементами системного подхода к мотивации персонала являются:

- управление по целям;

- изменение поведения и ожиданий работников;

- развитие содержания работы.

Управление по целям предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчиненными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач.

Системный подход к мотивации персонала включает в себя регулярную перестройку работы и обогащение ее содержания. Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат.

Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров [18.37].

2.2 Системный подход к управлению конфликтами на предприятии

Конфликт - это отсутствия согласия между сторонами, которые каким-либо образом вовлечены в совместную деятельность. Согласие может отсутствовать из-за того, что участвующие стороны:

имеют различные цели

имеют различное представление о рабочей ситуации

испытывают неприязнь, недоверие, неуважение друг к другу (эмоциональный конфликт - конфликт отношений).

Управление конфликтами - действия направленные на достижение согласия вовлеченных в конфликт сторон.

В среднем руководитель тратит 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов. Управление конфликтами - есть одна из функций руководителя и по своему положению руководитель находится в центре любого конфликта в его организации

Обычное отношение к конфликту:

Конфликты - это нечто лишнее в работе, конфликты мешают работать.

Более полезное отношение к конфликту:

Конфликт - есть важная особенность нашей жизни, конфликт - это неиспользованный ресурс, это возможность развития.

Обучение персонала навыкам управления не решает существующий конфликт, а может его и усугубить - руководитель не сможет работать с обученными людьми, у персонала нет пространства для реализации своих навыков и скорее всего они не воспользуются всем тем чему их учили, а некоторые наиболее успешные уволятся, так как осознают что они здесь ничего не могут решить [7.53].

Конфликт можно разрешить только разобравшись с причинами, его порождающими.

Обычно причиной являются:

отсутствие четких целей и стратегии развития

структура неадекватная стратегии (если она существует)

неясные права и обязанности

нечеткая постановка задач (если нет стратегии, то их и невозможно поставить четко и однозначно) и соответственно затрудненный контроль

несоответствие персонала поставленным задачам

слабое управление, хаос в организации и соответственно борьба за власть в организации (если лидер слаб, то кто-то попытается его подменить)

Руководитель, как и всякий "нормальный" человек, считает, что причины конфликта лежат вовне (т.е. внешние по отношению к нему).

Поэтому руководитель пытается что-то изменить в окружающей ситуации, не меняя самого себя. Тем самым руководитель вовлекает себя в бесконечную борьбу с "внешними врагами". Так как по обе стороны конфликта находятся "нормальные" люди - конфликт становится неразрешимым, каждый считает виноватой другую сторону. Если же руководитель пытается разрешить конфликт между своими подчиненными, то он обычно приходит к одному из двух вариантов:

виновата одна из участвующих сторон

виноваты обе стороны [10.87]

Наличие слабого управления приводит также к тому, что в организации начинается борьба за власть. Организация не может существовать не будучи управляемой. Отсутствие действенного управления, приводит к тому что управлять начинают, те кто оказался сильнее, и управляют естественно в свою пользу. И невзирая на официальную структуру организации, наибольшим влиянием может пользоваться обычный секретарь. При слабом управлении официальную структуру управления начинает подменять неофициальная.

Кроме того, важно помнить о наличии так называемых интриганов: людей, которые являются источником многих конфликтов в организации. Основная проблема состоит в том, что эти люди обычно являются хорошими специалистами, либо смогли сделать себе подобный имидж и их достаточно тяжело поймать за руку. Для данных людей характерно стремление к власти, и при возможности они легко перехватывают управление у руководителя.

Организационные конфликты засвечивают слабые стороны организации. Они показывают, куда необходимо направить усилия по созданию жизнеспособной организации [7.44].

Нерешенный конфликт - как не вылеченная болезнь. Можно залечить, но потом будут проблемы. То есть организационный конфликт - есть срытые ресурсы развития организации и руководителя, как профессионального управленца.

Можно выделить следующие разновидности организационных конфликтов (обычно, одновременно присутствуют несколько из них):

Вертикальный. Конфликт между уровнями управления. Проблемы, связанные с целями (нечеткими, или постоянно меняющимися), властью, нарушениями в коммуникации, культурой компании и др.

Горизонтальный. Конфликт между равными по статусу частями организации. Связан обычно с наличием разных целей.

Линейно-функциональный. Конфликт между линейными руководителями и специалистами

Ролевой. Конфликты связанные с выполнением индивидом предписанной ему роли. О ролевых конфликтах мы поговорим более подробно.

Методы решения организационных конфликтов:

вхождение руководителя в управленческую позицию (использование своей власти) и реальное осуществление руководства (планирование, организация, оперативное управление, контроль)

четкая постановка целей и задач (разделение по задачам и ролям)

координирующие и интеграционные механизмы

слияние подразделений и наделение их общей задачей

стили поведения в конфликтах [10.95]

В силу того, что в любом организационном конфликте задействованы люди, полезно знать, какие обычно стили используются для разрешения конфликтов. Все стили разрешения конфликтов можно расположить в пространстве относительно двух координат: ориентация на удовлетворение своих интересов и ориентация на удовлетворение интересов второй стороны.

Таким образом, можно выделить следующие стили:

Конфронтация

Стиль, ориентированный на удовлетворение своих интересов и игнорирование интересов второй стороны. Основной принцип данного стиля: пользуйся своими преимуществами и слабыми сторонами противника. Для того, чтобы реализовывать данный стиль необходима:

соответствующая власть (влияние)

ресурсы для осуществления борьбы

уверенность в собственной правоте и непогрешимости

Результат использования данного стиля: ситуация "выигрыш - проигрыш". Возможно также, что проигравшая сторона постарается "отыграться".

Уклонение

Стиль, ориентированный на избегание конфликта, обе стороны не могут удовлетворить свои интересы. Каковы причины использования данного стиля:

слабость собственной позиции, неуверенность в собственных силах

неумение договариваться

для затягивания времени

избегание психологического дискомфорта

Уклонение от конфликта может временно снять напряженность, но затягивание с разрешением конфликта чревато ухудшением ситуации. Тем более, что скрытый конфликт отражается на эффективности работы вовлеченных сторон. Результатом использования данного стиля является ситуация "проигрыш - проигрыш".

Приспособление

Данный стиль ориентирован на удовлетворение интересов второй стороны и пренебрежение собственными интересами. Причины использования этого стиля:

неуверенность в собственных силах

низкая самооценка

желание сохранить отношения, даже ценой собственных интересов

для затягивания времени

Использование данного стиля приводит к ситуации "проигрыш - выигрыш". Людей, склонных к использованию данного стиля, окружающие в целом характеризуют как милого, доброго человека, но в то же время, как человека слабого, поддающегося чужому влиянию.

Компромисс

Использование данного стиля связано с умением вести переговоры. Реализуется данный стиль путем достижения двухсторонних уступок. Результатом использования данного стиля является ситуация "невыигрыш - невыигрыш" . Стороны не получают полного удовлетворения своих интересов, но зато отсутствует и неудовлетворенность каждой из сторон. Умение идти на компромиссы позволяет достаточно быстро разрешать конфликты, сохраняя рабочие отношения.

Сотрудничество

Данный стиль основан на полном удовлетворении интересов задействованных в конфликте сторон. Результатом его использования является ситуация "выигрыш - выигрыш". Люди, которые склонны к использованию данного стиля, обладают следующими характеристиками:

позитивное отношение к конфликту, как к новой возможности

ценят различные точки зрения

открыты и доброжелательны

уважают себя и других людей

отделяют людей от проблемы (от конфликта "я - ты" к ситуации "мы - проблема")

умеют управлять собственным состоянием

умеют работать с информацией

Особенностью данного стиля является то, что он ориентирован на удовлетворение интересов а не на отстаивание позиций (позиционный торг). Во всех остальных стилях есть четкие позиции участников и разрешение конфликта строится путем давления (конфронтация), уступок (приспособление), взаимных уступок (компромисс). Стиль сотрудничества предполагает отказ от защиты позиций, и стремление к удовлетворению интересов, стоящих за позициями, путем выработки согласованных критериев для разрешения конфликта [13.32].

Использование конфликтов в целях организации

Как бы ни был хорош стиль "сотрудничества", эффективный руководитель должен уметь пользоваться любым стилем, для достижения целей организации. Иногда, для того чтобы простимулировать другую сторону к сотрудничеству, полезно продемонстрировать силу. Бывают ситуации, когда руководитель должен уметь противостоять всему коллективу (тогда когда, для выживания организации требуются серьезные изменения, а персонал привык работать по старому). Тем более, что "нормальный" человек начинает думать только тогда, когда возникают проблемы. Мышление развивается в проблемных ситуациях. Конфликт может казаться лучшим способом для стимулирования изменений в организации. И это уже относится к сознательному планированию и использованию конфликтов для развития организации.

Заключение

Функционирование предприятия -- это уникальный слабопредсказуемый целенаправленный процесс, в ходе которого предприятие переходит из одного состояния в другое («смещается в пространстве состояний»). Проблема управления предприятием состоит в исследовании влияния различных внешних и внутренних событий на параметры бизнес-процессов и в корректном регулировании этих параметров для достижения требуемой эффективности функционирования всей системы. Регулирование (управление) сводится к принятию и реализации управленческих решений.

По содержанию и механизму действия организационное управление полностью соответствует классической схеме регулирования с обратной связью, что объясняется инвариантностью данной схемы по отношению к различным предметным областям и задаваемым целям функционирования. Например, информационная часть системы бюджетирования полностью поглощается корректно построенной моделью управления, в рамках которой с помощью бюджетов осуществляется регулирование финансово-экономической составляющей деятельности предприятия. Бюджеты при этом трансформируются в элементы стандартной системы управления по отклонениям, манипулирующей плановыми (нормативными) и фактическими показателями.

Именно в связи с инвариантностью и практической значимостью кибернетических алгоритмов одной из важнейших предпосылок является положение о первичности модели управления по отношению к другим моделям, отражающим различные аспекты деятельности предприятия (финансовой, производственной, организационной и др.). В частности, строго под алгоритм функционирования системы управления должна формироваться учетная политика (за исключением официальных форм отчетности), собираться маркетинговая информация, проводиться мониторинг внешней и внутренней среды. Имеет место и обратная зависимость -- ограничения на методы сбора, обработки и представления информации во многом определяются особенностями функционирования системы управления.

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию [13.27].

Литература

...