Корпоративная культура ОАО "Аманбанк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры, ее влияние на личность человека внутри организации

1.1 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

1.2 Структура и компоненты корпоративной культуры

1.3 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы

1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность

2. Анализ системы корпоративных норм и правил ОАО РК «Аманбанк»

2.1 Характеристика показателей деятельности и стратегии развития ОАО РК «Аманбанк»

2.2 Организационная структура и система управления персоналом ОАО РК «Аманбанк»

2.3 Описание системы корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО РК «Аманбанк»

3. Направления развития корпоративной культуры ОАО РК «Аманбанк»

3.1 Основные методы развития корпоративной культуры

3.2 Проблемные зоны в области формирования корпоративной культуры ОАО РК «Аманбанк»

3.3 Технология организационного развития персонала банковских учреждений как путь развития корпоративной культуры

Заключение

Список использованных источников

корпоративный культура персонал банковский



Введение

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно уникальная интегративная сущность данной концепции создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - ее методологически грамотное применение дает возможность эффективно управлять предприятием.

Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и иерархичности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление развитием корпоративной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть корпоративная культура.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Целью данного курсового проекта является разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры ОАО РК «Аманбанк» для обеспечения эффективности управления персоналом.

Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

- проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования корпоративной культуры;

- оценить влияние корпоративной культуры на организационную деятельность банковского учреждения;

- выявить показатели деятельности и стратегии развития ОАО РК «Аманбанк»

- исследовать организационную структуру и систему управления персоналом банковского учреждения;

- описать систему корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения;

- провести диагностику системы корпоративной культуры банка и выявить проблемные зоны в области развития корпоративной культуры;

- разработать направления развития корпоративной культуры ОАО РК «Аманбанк».

Объектом исследования являются организационные аспекты трудовых отношений на уровне ОАО РК «Аманбанк», и подсистемы организации, ответственные за управление персоналом и обеспечение эффективной деятельности в компании.

Предметом исследования выступает влияние корпоративной культуры на результат деятельности предприятия, механизмы формирования и развития корпоративной культуры.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена тематическими публикациями по исследуемой проблеме в периодической печати, фактическими материалами и документами ОАО РК «Аманбанк», Интернет-ресурсами специализированных сайтов и материалами авторского исследования.

Практическая значимость исследования. Выполнено сопоставление закрепленных документально определений корпоративной культуры и результатов опросов работников банка; определен вектор развития корпоративной культуры, предложена технология, позволяющая достичь намеченной цели.

1. Теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры, ее влияние на личность человека внутри организации

1.1 Понятие, сущность и значение корпоративной культуры

В результате проведенных в Кыргызстане экономических реформ термин "корпоративное управление" стали все чаще использоваться в средствах массовой информации, постепенно формируя представление о системе управления, как об одном из магических способов эффективного управления и вывода кыргызских предприятий из кризиса.

Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений корпоративной культуры:

1) усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;

2) атмосфера или социальный климат в организации;

Исходя из этих определений, под корпоративной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Существует мнение, что понятие "организационная культура" ввел А. Гастев в 20-е гг ХХ века. Он говорил, что "культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры". Спустя несколько лет Э. Мэйо, проводя эксперименты по выяснению влияния различных факторов на производительность труда, сделал вывод, что "культура фабрики" (в те годы существовало именно такое название) имеет безусловное влияние на эффективность труда.

С конца 30-х гг ХХ века Ч. Барнард и Г. Саймон продолжили концептуальное и теоретическое осмысление понятия культуры организации. В своих трудах они во многом предвосхитили в понятии "организационная мораль" основные черты понятия "организационная культура".

Впервые эмпирическое изучение культуры организации провел американский ученый М. Далтон в 50-х гг ХХ века. Он изучал естественное возникновение культур и субкультур, исходя из разных потребностей сотрудников.

В 1984 году было проведено исследование институтом Бателле, согласно которому все более исключаются такие ранее общепризнанные ценности как "дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация". Им на смену пришли другие "самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация".

Большее распространение, в силу простоты, получил вышедший в начале 90-х гг труд Э. Шейна "Организационная культура и лидерство".

Предназначение корпоративной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере.

Корпоративная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде.

Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией - можно говорить о корпоративном духе.

Корпоративная культура выполняет две основные функции:

1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2) внешней адаптации: помогает организации адаптироваться.

Рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующую трактовку: "Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние".

В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

1.2 Структура и компоненты корпоративной культуры

Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь совокупностью ценностных ориентаций, базовых предположений, верований, которые направляют сотрудников организации в их повседневной деятельности.

Главное место среди специалистов, проводящих исследование структуры корпоративной культуры, занимает Э. Шейн. Анализируя структуру корпоративной культуры, он предложил выделить 3 ее уровня: поверхностный (или символический), подповерхностный (или внутренний) и глубинный.

Поверхностный уровень включает внешние характеристики: как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне явления легко найти, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Внутренний уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Их восприятие имеет сознательный характер, зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам коллектива без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Содержательная сторона корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран.

1. Осознание себя и своего места в организации - сокрытие работником своих внутренних настроений или их проявление.

2. Коммуникационная система и язык общения различия в устной, письменной, невербальной коммуникации.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи - организация, периодичность питания, дотации на питание и т.п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование -важнейший ресурс или пустая трата.

6. Взаимоотношения между людьми - степень формализации.

7. Ценности и нормы - набор предположений и ожиданий поведения.

8. Мировоззрение - вера/отсутствие веры: справедливость, успех, свои силы, руководство, взаимопомощь и т.п.

9. Развитие и самореализация работника - творческая обстановка или рутина; ограниченность человека или его потенции к росту.

10. Трудовая этика и мотивирование - работа как ценность или повинность; ответственность или безразличие к результатам.

Основные элементы корпоративной культуры:

1. Поведенческие стереотипы.

2. Групповые нормы - свойственные группам стандарты и образцы поведения.

3. Провозглашаемые ценности - артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация ("качество продукции", "лидерство на рынке).

4. Философия организации - наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5. Правила игры - правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок".

6. Организационный климат - чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт - методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей;

Ни один из этих компонентов самостоятельно не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в комплексе они дают довольно полное представление о корпоративной культуре.

Многие компоненты корпоративной культуры сложно обнаружить постороннему человеку. Можно не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей, даже проведя достаточно большое количество времени в организации. Приходя в организацию, каждый член коллектива проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

1.3 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы и элементы

Формирование корпоративной (организационной) культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников; внедряемые организационные нормы и ценности могут вступать в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование корпоративной (организационной) культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования корпоративной (организационной) культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

"Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу" - говорит Игорь Несов. - психолог управляющий "Психология и Бизнес Консалтинг Групп"; т.е. для формирования корпоративной (организационной) культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать соответствующие условия, привить каждому из работников организации единую идеологию, пробудить в них желание стремиться ей следовать.

Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии - корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, "пирамиду" бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т.д.). Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей.

Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации стремятся быть рациональными и аккуратными, в центре - процедуры и правила, ясно сформулированные предписания; озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность так же ценятся, как и компетентность. Системе недостает гибкости и адаптивности.

2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества работы и достижений.

4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Приоритет абсолютного контроля над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации:

1. Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

2. "Инвесторская" культура корпорации, где руководство предприятия стремится долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций (философия "рискового" вознаграждения), зарплата устанавливается в зависимости от экономических результатов, работник - только держатель, акций его инвесторская активность ограничена.

3. "Культура участия" построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

- акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

- участие работников в инвестиционной деятельности компании является практическим способом признания их акционерных прав. Игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4. "Акционерная" корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия, предполагается возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5. "Предпринимательская" культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

1.4 Влияние корпоративной культуры на организационную деятельность

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие.

Можно выделить два направления влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

1. Культура и поведение взаимно влияют друга на друга.

2. Культура влияет на процесс достижения результатов.

Существует много подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Так, например, В. Сате выделял семь процессов, влияющих на организационную деятельность:

1. Кооперация между индивидами и частями организации (зависит от преобладания индивидуалистической и коллективистской культуры).

2. Принятие решений (зависит от разделяемых ценностей и верований, формирующих у сотрудников набор базовых предположений).

3. Контроль (зависит от преобладания одного из трех механизмов контроля - рыночного, административного и кланового).

4. Коммуникации (разделяемые положения позволяют совершать действия без слов и помогают в интерпретации сообщений).

5. Лояльность организации (сильная культура делает сильным отождествление и чувства сотрудника к организации).

6. Восприятие организационной среды (культура обеспечивает сотрудников общей интерпретацией их опыта).

7. Оправдание своего поведения (культура помогает членам коллектива действовать осмысленно).

Т. Питерс и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом организации. Они определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия (откладывание решений приравнивается к их неприятию).

2. Связь с потребителем (потребитель является фокусом в работе организации).

3. Поощрение автономии и предприимчивости (внедрение новшеств, борьба с бюрократией, предоставление отдельным сотрудникам самостоятельности для проявления творчества и риска).

4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (человек - наиболее важный актив компании).

5. Знание того, чем управляешь (руководители имеют непосредственные контакты с подчиненными на их рабочих местах).

6. Не заниматься тем, чего не знаешь (отказ от диверсификации в сторону от основного бизнеса).

7. Простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентированы на уровень выполнения подчиненными своей работы).

8. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (работники понимают и верят в ценности компании, уменьшение "руководящих" вмешательств и числа регулирующих правил и процедур).

Р. Квин и Дж. Рорбах в модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность" развили и конкретизировали идеи Т. Парсонса, предложив рассматривать влияние культуры в трех измерениях: интеграция - дифференциация (упор в сторону контроля или в сторону гибкости), внутренний фокус - внешний фокус (интерес к устройству внутренних дел или к укреплению положения во внешней среде), средства/инструменты - результаты/показатели (внимание на процессы и процедуры или на окончательные результаты и показатели их измерений).

Д. Дэнисон рассматривает в своей модели четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. В результате исследований была установлена связь между величиной этих параметров и эффективностью организации - высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура - это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель - способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.

Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию корпоративной культуры и управления.

2. Анализ системы корпоративных норм и правил ОАО РК «Аманбанк»

2.1 Характеристика показателей деятельности и стратегии развития ОАО РК «АМАНБАНК»

1 июня 1895 года был принят новый устав сберегательных касс, который гарантировал тайну вкладов - теперь кассы могли сообщать о состоянии счета только самому вкладчику, его наследникам, а также чиновникам "по требованию подлежащей правительственной или судебной власти". Новый устав упростил правила учреждения сберегательных касс, что привело к резкому увеличению их числа.

За 35 послевоенных лет почти вдвое (с 40,4 до 78,8 тысяч) выросла сеть сберегательных учреждений, количество счетов увеличилось в 12 раз, а сумма вкладов - в 100 раз. В 1987 году в рамках перестроечных реформ система Государственных трудовых сберегательных касс СССР была реорганизована, а вместо нее образован Банк трудовых сбережений и кредитования населения СССР - Сберегательный банк СССР, государственный специализированный банк по обслуживанию населения и юридических лиц. Так начался новейший этап истории Сбербанка Кыргызстана АО РК «Аманбанк» был основан 17 мая 1991 года (номер лицензии НБКР №031).

Банк является универсальным банковским учреждением и оказывает современный комплекс услуг, востребованных клиентами. Внедрена современная информационная банковская система, позволяющая автоматизировать аналитические и учетные операции.

Основой стабильной деятельности банка является не только эффективная реализация банковских продуктов и высокий профессионализм сотрудников, но и использование современных информационных технологий. Все подразделения банка, включая филиалы, объединены в локальную сеть для быстрого обслуживания клиентов.

Банк один из первых приступил к обслуживанию международных пластиковых карт «MasterCard» и «Золотая Корона» в Кыргызстане, а также дополнительно обслуживает национальную карту «Элкарт». Благодаря плодотворному сотрудничеству с международными организациями, ОАО РК «Аманбанк» стал единственным партнёром в Кыргызстане - эмитентом пластиковых карт «MasterCard». Кроме того, банк является одним из акционеров Национального Процессингового Центра, учрежденного в рамках Государственной программы по развитию платежной системы в Кыргызской Республике. Банк первым начал осуществлять дистанционное обслуживание клиентов по системе «Электронный клиент» (Интернет- Банкинг).

Работники Филиала обязаны не разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну Банка и его клиентов. На денежные средства и другие ценности российских и местных предприятий, организаций и граждан, хранящиеся в Филиале не может быть наложено ареста или обращено взыскание, кроме как в случаях, предусмотренных законом.

Основными видами деятельности ОАО РК «Аманбанк» являются:

· расчетно - кассовое обслуживание;

· депозитные операции;

· операции с иностранной валютой;

· с ценными бумагами на первичном и вторичном фондовом рынке;

· кредитование (торговое и потребительское);

· выдача банковских гарантий;

· организация аккредитивных форм расчетов;

· прием от населения платы за коммунальные услуги;

· срочные международные денежные переводы по системам MoneyGram, Contact, UNIStream, Western Union, Migom, Золотая Корона, Express Money, Privat Money, Inter Express, Leader, Blizko, Анелик РУ по поручению физических лиц без открытия банковских счетов;

· срочные денежные переводы по Кыргызстану по системе Беркут;

· обслуживание пластиковых карт «МастерКард», «Золотая Корона», «Элкарт»;

· Интернет - банкинг (прямое соединение через интернет с клиентом в реальном режиме времени, позволяющее клиенту управлять своим банковским счетом в удаленном режиме);

· Мобильный банкинг (управление финансами через мобильный телефон);

· операции с дорожными чеками и многое другое.

Миссия ОАО РК «Аманбанк» определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике Кыргызстана. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации.

Основными перспективами развития ОАО РК «Аманбанк» являются: увеличение доли на рынке кредитования; активизация поддержки малого бизнеса, расширение клиентуры и объема кредитных операций; расширение спектра услуг; увеличение доли международных банковских карт в общем объеме эмиссии карт; развитие валютно-обменных и конверсионных операций, наращивание объема продаж дорожных чеков иностранных эмитентов, работа с драгметаллами, внедрение биллинг-центра, совершенствование методов приема коммунальных и налоговых платежей, в том числе с использованием.

Главная задача кадровой политики - создание коллектива профессионалов, способного обеспечить решение задач стратегического

Основные правила ОАО РК «Аманбанк»:

1. Быть больше, чем просто банк.

2. Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.

3. Строить отношения, а не продавать продукт.

4. Ежедневно улучшать себя и свое окружение

5. Не использовать слабости наших клиентов.

6. Каждый сотрудник - лицо Банка.

7. Преданность Банку, работа в команде, общий успех - успех каждого.

ОАО РК "Аманбанк" - это современный надежный Банк, с самой широкой филиальной сетью, входящий в тройку лидеров банковской системы КР.

2.2 Организационная структура и система управления персоналом ОАО РК «Аманбанк»

Сотрудники ОАО РК «Аманбанк» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Сотрудники рассматриваются как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Существует система наказаний за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказаний базируется на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца каждый сотрудник в качестве премии получает определенный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за нарушение. В ОАО РК «Аманбанк» сложилась демократическая модель управления. Принятие управленческих решений осуществляется при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте.

Традиционны корпоративные празднования: День сотрудника «Аманбанка», подведение итогов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением ОАО РК «Аманбанк».

В своей работе отдел руководствуется Федеральным законом "О банках и банковской деятельности", трудовым законодательством, иными законами и правовыми актами Кыргызской Республики, распорядительными документами отделения, положением об отделе по работе с персоналом.

Таким образом, подбором и наймом персонала в ОАО РК «Аманбанк» занимается Отдел по работе с персоналом (ОРП), который состоит из:

- начальник ОРП - 1 человек;

- старший инспектор ОРП - 2 человека;

- инспектор ОРП - 2 человека;

- психолог ОРП - 2 человека.

Экономические методы:

Перспективным направлением являются социальные выплаты и поддержание их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условиях. В силу различных условий, потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

Социально-психологические методы:

Опыт работы по управлению персоналом в ОАО РК «Аманбанк» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы:

В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Таблица 2.1

Показатели динамики и производительности труда персонала ОАО РК "Аманбанк"

Показатели	2007г.	2008г.	На 31 декабря 2009г.
	в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
Коэффициент приема кадров	6,9	11,8	12,8
Коэффициент выбытия кадров	1,5	4,6	7
Коэффициент текучести кадров	1,1	3,2	5,6
Выработка в тыс. руб. на 1 работника	-	-	-
Трудоемкость, чел-час.	-	-	-
Среднемесячная зарплата 1 работника, тыс. руб.	10 - 12	-	12-15

Примечание: Все показатели, не представленные в таблице 2.6, являются конфиденциальными

Как видно из таблицы 1.1, острой кадровой проблемой прошедшего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. На конец 2010г. коэффициент выбытия увеличился на 2,4% по сравнению с 2009 г. Основной причиной увольнения по собственному желанию - неудовлетворение размером заработной платы. Уровень оплаты труда специалистов низового уровня составляет 12 - 15 тыс. сом, по неофициальным данным. Также низкий уровень заработной платы сопровождается большим объемом работы, возлагаемый на работников. Также из таблицы мы видим, что с каждым годом происходит увеличение текучести кадров, основными причинами которого являются:

- низкая заработная плата;

- высокие нагрузки;

- отсутствие карьерного роста;

- неудовлетворенность рабочим местом;

- конфликты в коллективе.

2.3 Описание системы корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ОАО РК «Аманбанк»

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ОАО РК "Аманбанк" руководствовалось следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности банка, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

1. Соответствие этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

2. Нравственность, трактуемая исходя из современных представлений о честности, справедливости, совестливости. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение - гарант верности выбранной человеком модели поведения.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.

4. Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

7. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития:

1. Порядочность.

2. Стремление к совершенству.

3. Уважение к традициям.

4. Доверие и ответственность.

5. Взвешенность и профессионализм.

6. Инициативность и креативность.

7. Командность и результативность.

8. Открытость и доброжелательность.

9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры ОАО РК "Аманбанк" " велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

ОАО РК "Аманбанк" это:

- банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них;

- банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы;

- банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не "винтиками в большой машине";

- банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе;

- банк, в котором интересно работать;

- банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

3. ??????????? ???????? ????????????? ???????? ??? ?? ?? ?? "?????????? ????????? ??????????????? ????? 5221"

3.1 Основные методы развития корпоративной культуры

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Корпоративная культура не создается, а развивается, и направления преобразований должны согласовываться с состоянием корпоративной культуры на данный момент (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Соответствие состояния корпоративной культуры необходимым преобразованиям

Состояние корпоративной культуры	Вид преобразований
Корпоративная культура не сформирована	Формирование
Корпоративная культура и стратегия соответствуют друг другу	Поддержание
Корпоративная культура не соответствует стратегии	Изменение

Существующие методы поддержания организационной культуры повторяют методы формирования, но обладают меньшей интенсивностью воздействия и характеризуются переводом актуального поведения в культурную форму. Основными группами методов являются следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными, коллегами, клиентами, демонстрирую правильное поведение.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, которые привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Используются для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

5. Что является предметом постоянного внимания менеджмента. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации.

Существуют различные точки зрения на возможность изменить культуру организации. Некоторые исследователи считают, что культуры настолько неуловимы и скрыты, что требуются сложные методы, редкие навыки и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, если возможно.

Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Одна из причин этого - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям культуры.

Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Даже те, кто считает изменение культуры возможным, не думают, что это может быть сделано легко и быстро.

Перед тем как проводить изменения корпоративной культуры нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить. Люди не будут меняться или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это не способствует решению каких-либо серьезных проблем, стоящих перед организацией. Преобразования должны быть направлены на устранение конкретных проблем.

Прежде чем проводить изменение корпоративной культуры, необходимо распространить информацию о нем. Организатору-исполнителю и высшему должностному лицу необходимо подготовить почву для внедрения программы путем распространения информации о видении из первых рук. Это вызовет чувство значимости и актуальности осуществления программы. Собственно запуск программы должен включать набор тщательно согласованных информационных мероприятий, нацеленных на определенные группы и сообщения. Мероприятия должны проводиться по такому графику, чтобы у людей оставалось время на получение и впитывание информации, отклик на нее и обратную связь.

Механизмы изменения корпоративной культуры различны и зависят от того, на какой стадии развития организация находится.



Таблица 3.2

Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией развития организации

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения людей со стороны 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Изменение путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение

3.2 Проблемные зоны в области формирования корпоративной культуры ОАО РК «Аманбанк»

Для уточнения факторов, влияющих на проблемы управления персоналом в ОАО РК "Аманбанк" был выполнен SWOT - анализ, причем выявленные угрозы и слабые стороны было предложено оценить по значимости и реализации в системе управления персоналом ОАО РК "Аманбанка" ряду работников банка (пилотный опрос менеджерского состава, число опрошенных - 4 человека). Из таблицы 3.3 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

Таблица 3.3

SWOT-анализ внутренней среды по методам управления персоналом ОАО АК СБ РФ "Ростовское отделение сберегательного банка 5221"

	Методы управления персоналом в коммерческом банке	Знач-имость	Возможности	Оценка	Инте-гральная оценка	Угрозы	Оценка	Инте-гральная оценка	Отклоне-ние
СИЛЬНЫЕ	1.Экономические 2.Организационные 2.1Эффектив-ные формы контроля 2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов 2.3 Применение новых технологий 3.Социально-психологические	5 5 4 5 5 3	Повышение мотивации Улучшение жизни сотрудников Повышение ответственности сотрудников Универсальность сотрудников Снижение количества времени, затрачиваемого на каждую операцию	5 3 4 3 5 0	25 15 16 15 25	Страх сотрудников потерять работу Рост стоимости жизни Страх работников не оправдать доверие Перегрузка работников Угроза "отставания в развитии" персонала старшего возраста Угроза недооценки каждого сотрудника	3 3 3 3 3 1	15 15 15 15 15 3	10 0 1 0 10 -3
итого		27		20	96		16	78	33
СЛА-БЫЕ	1. Монотонная и длительная работа с компьютером 2. Неравномерная загруженность рабочего дня	4 5	Быстрая физическая и психологическая утомляемость Возможность возникновения стрессовых ситуаций	5 4	20 20	Снижение работоспособности Ухудшение здоровья сотрудников	5 4	20 20	0 0
итого				9	40		9	40	0

Как видно, существенными проблемными зонами являются переутомление и перегрузка работников, возникновение стрессовых ситуаций, страх "отставания в развитии". Все эти проблемные зоны связаны со спецификой деятельности: постоянное повышенное внимание, ответственность, взаимодействие с клиентами и коллегами.

В зависимости от характера влияния организационной (корпоративной) культуры на общую результативность деятельности организации выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная корпоративная культура стимулирует результативность деятельности организации, ее развитие (признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная). При описании банка в терминах "позитивной" культуры можно услышать, например, такие определения, как "молодой", "энергичный", "дерзкий", "впередсмотрящий", "великолепный" и т.п.

Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию организации и ее развитию (признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная). Определениями "негативной" культуры банка могут быть "консервативный", "солидный", "надежный", "скучный" и т.п.

...