Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Экономическое развитие предприятий движется огромными шагами. Поэтому борьба за рынок, сегодня уже не обходится одним улучшением качества товара и снижением его цены. С образованием высоко-конкурентного, насыщенного товарами и услугами рынка отношения с потребителями приобрели новый характер. Теперь соревнование происходит не на уровне производства или продажи, а на уровне работы с клиентами. Задача предприятия сделать всё так, чтобы возвращалась не продукция, а её потребители. Ведь привлечь новых потребителей в 3-4 раза сложнее, чем удержать уже имеющихся. Об этом говорит мировой опыт.

Актуальность курсовой работы: Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их текущие и будущие потребности, должны отвечать их требованиям и стремиться превзойти их ожидания. В развитых странах давно осознали, что потребитель - это главное звено в деятельности фирмы. Недаром девизом некоторых фирм является такой: «Потребитель - это главный сотрудник нашей фирмы!».

Цель курсовой работы: раскрыть и показать важность принципа «Ориентации на потребителя», и необходимость его правильного применения в развитии современных компаний.

Задачи курсовой работы:

· определить основные принципы реализации качества в компании;

· привести примеры реализации данного принципа на практике.

Таким образом данная курсовая работа поможет разобраться в принципах менеджмента качества и доказать его важность в работе современных компаний.

1. Исторические аспекты реализации принципов менеджмента качества

менеджмент качество управленческий потребитель

1.1 История развития качества

Одной из важнейших задач в жизни людей является проблема качества. Этой проблемой человечество занято с древних времен. Около 4 тыс. лет назад в центре Вавилона был воздвигнут столб, на котором были нанесены основные законы того времени. И первым из них был закон о качестве. В нем, в частности, говорились о том, что если строитель построит дом слабой конструкции и этот дом сломается и убьет хозяина, то надо убить строителя. Если погибает сын хозяина, то надо убить сына строителя и т.д. То же касалось и судостроения: если утонет построенный корабль, то нужно применить соответствующие меры к строителям этого корабля.

В различное время развитие качества шло разными темпами. Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного, когда были введены стандартные калибры-кружила для измерения пушечных ядер.

В это же время был основан сторожевой городок Свияжск, при постройке которого применялись строительные элементы, заранее изготовленные по стандартным размерам, что позволило производить их далеко от Свияжска - в Угличе. Однако этот период характерен только отдельными стандартными решениями. Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I, со времени правления которого и начинает отсчет русская промышленная стандартизация.

В первом собрании законов Российской империи эпохи Петра I был помещен ряд указов, свидетельствующих о том, что в это время в России внедрялись элементы стандартизации и взаимозаменяемости. При постройке флота для Азовского похода в качестве образца была использована галера, по которой были изготовлены еще 22 галеры. Это дало возможность провести постройку флота быстро и качественно. Особое внимание уделил Петр I стандартизации оружейного снаряжения. Так в указе № 2436 от 15 февраля 1712 г. сказано: "А ружье драгунское, так и солдатское, также и пистолеты, когда будет повелено, делать одним калибером".

В контексте рассматриваемого вопроса об управлении качеством несомненный интерес представляет Указ Петра I о качестве от 11 января 1723 г. В нем приводятся не только требования Государя к качеству продукции (в данном случае - ружья для армии), но и к системе контроля качества, государственного надзора за ним и меры наказания за выпуск дефектной продукции.

Стремясь к расширению внешней торговли, Петр I не только ввел технические условия, учитывающие высокие требования иностранных рынков к качеству отечественных товаров, но и организовал в Петербурге и Архангельске правительственные брокеражные комиссии, которым вменялось в обязанность следить за качеством экспортируемого Россией сырья (льна, пеньки, древесины и т. п.).

В XIX в. за все изделия отвечал работник. В начале XX в. повышается ответственность мастера или старшего рабочего и на большинстве предприятий возникает технический контроль. В 20-х и 30-х годах нашего столетия технический контроль развивается как последовательный, при котором используется сравнительный метод. В 40-х годах из-за необходимости взаимозаменяемости деталей, а также концентрации производства переходят к статистическому контролю качества продукции, создается входной, межоперационный и выходной контроль. Делается только шаг к статистическому регулированию производственных процессов. Эти методы проникают в процесс производства, совершенствуется метрология, развивается техника контроля и испытаний.

К концу 50-х годов технический контроль распространяется и на допроизводственный этап и начинается переход от контроля к управлению (издание приказов с целью достижения определенных целей, координация организационного, материального, кадрового обеспечения, контроль и обратные связи управляющего характера. Развиваются математико-статистические методы. Постепенно обеспечение качества продукции переходит из области стандартов на продукцию в область стандартов на действия.

К середине 60-х годов все явственнее ощущалось, что контроль качества даже при всемерном его усилении, расширении масштабов, увеличении числа объектов и участников не может существенным образом изменить в лучшую сторону состояние дел с качеством продукции.

Усиление контроля не могло дать ответа на такие вопросы: как учитывать мнение возможных потребителей, характер их потребностей; какие требования к качеству предъявляются техническим и социальным прогрессом; что должны делать для улучшения качества и своевременного обновления продукции те или иные подразделения предприятий. Именно такие вопросы все чаще возникали перед теми, кто занимался проблемами качества.

1.2 Этапы развития СМК

Для графической иллюстрации основных этапов развития систем качества мной использована фигура, хорошо известная в российском производстве - "Знак качества". Контур этой фигуры, который, как известно, называется "Пентагон", заполним пятиконечной звездой и то, что получилось, назовем "Звездой качества" (рис. 1)



Рис. 1 «Звезда качества»

В основание звезды качества положим ту или иную систему управления качеством, соответствующую определенной концепции. Будем предполагать, что система эта документирована и охватывает организационную структуру управления предприятием, а также систему управления процессами создания продукции. Последнее очень важно подчеркнуть: мы рассматриваем организацию и как функциональную структуру, и как совокупность процессов.

В России организационные структуры управления, как правило, имеют иерархический характер, где управление происходит сверху вниз. Однако, иерархические организационные структуры с вертикальной системой отношений "начальник - подчиненный (исполнитель)" плохо соответствуют целям управления качеством. Не случайно некоторые специалисты называют такие системы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры, очень напоминают надгробные плиты.

Эти системы препятствуют развитию горизонтальных процессов управления, в то время как реальные процессы создания изделий (продукции) носят явно выраженный горизонтальный характер.

Современная философия управления качеством уделяет большое внимание как горизонтальным процессам управления качеством (например, процессы, проходящие по линии "маркетолог - конструктор - технолог - производственник - испытатель - торговец"), так и вертикальным процессам, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. Примерами горизонтального управления являются:

· кросс-функциональная командная работа

· статистическое управление процессами

· построение организационных структур из цепочек потребитель - поставщик

· структурирование функции качества

Примерами встречного (снизу вверх) вертикального управления являются знаменитые кружки качества.

Организационные системы управления качеством, построенные на предприятиях, могут в разной степени охватывать горизонтальное управление, в том числе управление процессами, и вертикальное управление снизу вверх. Но очень важно сразу понять необходимость учета этих направлений менеджмента.

На изображенной на рис. 3.5 "Звезде качества" две верхние границы - ее "крыша". Левая плоскость "крыши" - это система мотивации качественной работы, правая - система обучения персонала. Левая боковая грань изображает систему взаимоотношений с поставщиками, правая боковая грань - систему взаимоотношений с потребителями. В центре звезды показываем, какие цели преследуют и, в случае успеха, достигают создаваемые системы, а внизу указываем время, когда та или иная система была четко сформулирована в документах и/или книгах, статьях (для конкретной системы качества).

Итак, для того, чтобы та или иная спроектированная и документированная система качества, включающая управление процессами, заработала, нужно:

· использовать средства мотивации для персонала

· обучать его как по профессиональным вопросам, ток и по вопросам менеджмента качества

· выстроить правильные отношения с потребителями

· научиться так управлять поставщиками, чтобы вовремя получать от них необходимую продукцию заранее установленного качества

Как-то спросили японского проф. X. Цубаки: "В чем секрет успехов Японии в области качества - в использовании статистических методов, методов Тагути, кружков качества или чего-то еще? " Он ответил: "Все, что вы перечислили, играет свою роль, но, пожалуй, самое главное - это прекрасно поставленная система обучения персонала как внутри, так и вне предприятия, а также особая система мотивации".

При этом он посетовал, что сейчас, в связи с ослаблением в Японии системы пожизненного найма, возникли определенные проблемы с обучением. Ведь предприниматели рассматривают обучение как инвестиции в персонал и потому не хотят вкладывать их в тех, кто может уйти от них.

В истории развития документированных систем качества, мотивации, обучения и партнерских отношений можно выделить пять этапов и представить их в виде пяти звезд качества.



Рис. 2 «Звезда качества»

I. Первая звезда соответствует начальным этапам системного подхода, когда появилась первая система - система Тейлора (1905 г). Она устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и непроходные калибры.

Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы (в России - технические контролеры).

Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.

Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Все отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия.

II. Вторая звезда.

Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство - это процессы. И вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в БЕЛЛ Телефоун Лэборэтриз (ныне корпорация AT&Т) была создана группа под руководством д-ра Р.Л.Джонса, которая заложила основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные Вальтером Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Х.Доджем и Х.Ромигом.

Эти работы послужили началом статистических методов управления качеством, которые впоследствии, благодаря д-ру Э. Демингу, получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране.

Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, потому что они должны были понимать, что такое вариации и изменчивость, а также знать, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность - инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п.

В целом, акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.

К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.

Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.

III. Третья звезда.

В 50-е годы была выдвинута концепция тотального управления качеством - TQC. [8]. Ее автором был американский ученый А. Фейгенбаум. Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Сами японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где S - Statistical (статистический).

На этом этапе, обозначенном третьей звездой, появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества.

Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.

Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи.

Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле стала Япония, хотя все основные идеи TQC были рождены в США и в Европе. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В Европе стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Особенно следует отметить британский стандарт BS 7750, значительно поднявший интерес европейцев к проблеме обеспечения качества и сертификации систем качества.

Системы взаимоотношений поставщик - потребитель также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза. Здесь было рождено много отечественных систем и одна из лучших - система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям. Справедливо считать Т. Ф. Сейфи выдающимся специалистом в области управления качеством, и его имя должно стоять рядом с такими именами, как А. Фейгенбаум, Г. Тагути, Э. Шиллинг, Х. Вадсвордт.

IV. Четвёртая звезда.

В 70-80 годы начался переход от тотального управления качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества ИСО 9000 (1987 г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, тo TQM - этo еще и управление целями и самими требованиями.

В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продукции.

Система ТQМ является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к 0 дефектов, к затратам - 0 непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок.

При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - "постоянное улучшение качества" (quality improvement). В системе ТQМ используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников - трудоголики.

Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т. п.

Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это.

Соответственно, механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Вместе с тем в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок - просто отсутствует.

Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качество по стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему менеджмента качества.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему менеджмента качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему менеджмента качества нашел в страховом деле: так как сертификат свидетельствует о надежности предприятия, то часто ему предоставляются льготные условия страхования: При наличии сертификата на систему менеджмента качества страховые платежи уменьшаются на 25 - 50%, ссудный % при выдаче кредитов уменьшается в 1,5 - 2,0 раза.

Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы менеджмента качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются тысячи предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

V. Пятая звезда.

В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИС014000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Так в автомобильной промышленности был сделан свой важный шаг.

Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. - вторая редакция) стандарт OS-9000 "Требования к системам качества". И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и OS-9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству - это главное достижение этапа, характеризуемого пятой звездой.

Премечание:

TQC - Всеобщее управление качеством;

QA - Обеспечение качества;

QPolicy - Политика качества;

QPIanning - Планирование качества;

QI - Улучшение качества.

1.3 Принципы менеджмента качества

Основу для разработки, внедрения и развития результативной и эффективной системы менеджмента качества составляют 8 принципов менеджмента качества:

Принцип 1 - Ориентация на потребителя.

Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Применение принципа "ориентация на потребителей" обычно приводит к:

· изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей;

· обеспечению уверенности в том, что цели организации связаны с потребностями и ожиданиями потребителей;

· передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации;

· измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах;

· системному подходу к менеджменту отношений с потребителями;

· обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон.

Принцип 2 - Лидерство руководителя.

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к:

· учету потребностей всех заинтересованных сторон;

· установлению ясных представлений о будущем организации;

· установлению перспективных целей и задач;

· созданию и поддержанию общих ценностей, справедливости и этических моделей поведения на всех уровнях организации;

· установлению доверия и устранению страха;

· обеспечению работников необходимыми ресурсами, их подготовке и представлению свободы действий в рамках их ответственности и подотчетности;

· стимулированию, поощрению и признанию вклада работников.

Принцип 3 - Вовлечение работников.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

Применение принципа "вовлечение работников" обычно приводит к тому, что:

· работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации;

· работники выявляют ограничения в своей деятельности;

· работники признают существование проблем и свою ответственность за их решение;

· работники оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач;

· работники активно ищут возможности для повышения своей компетентности, знаний и опыта;

· работники свободно делятся своими знаниями и опытом;

· работники открыто обсуждают проблемы и дела.

Принцип 4 - Процессный подход.

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Применение принципа "процессный подход" обычно приводит к:

· систематическому определению видов деятельности, необходимых для достижения желаемого результата;

· установлению четкой ответственности и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности;

· анализу и измерению способности ключевых видов деятельности;

· идентификации взаимосвязей между ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации;

· концентрации внимания на тех факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации - таких, как ресурсы, методы и материалы;

· оценке рисков, последствий и влияние видов деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Принцип 5 - Системный подход к менеджменту.

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют в результативности и эффективности организации при достижении её целей.

Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к:

· структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом;

· пониманию взаимозависимостей между процессами системы;

· структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы;

· обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров;

· пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий;

· нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы;

· постоянному улучшению системы посредством измерения и оценки.

Принцип 6 - Постоянное улучшение.

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.

Применение принципа "постоянное улучшение" обычно приводит к:

· применению согласованного и распространенного по всей организации подхода к постоянному улучшению деятельности организации;

· обучению работников методам и инструментам непрерывного улучшения;

· созданию такой ситуации, когда постоянное улучшение продукции, процессов и системы становится целью каждого работника организации;

· установлению целей, которыми следует руководствоваться при осуществлении постоянного улучшения, и измерений, с помощью которых будет отслеживаться это улучшение;

· распознаванию (выявлению) и признанию улучшений.

Принцип 7 - Принятие решений, основанное на фактах.

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Применение принципа "принятие решений, основанное на фактах" обычно приводит к:

· обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными;

· доступность данных для тех, кто в них нуждается;

· анализу данных и информации на основе санкционированных (допущенных) методов;

· принятию решений и мер, основанных на анализе фактов с учетом опыта и интуиции.

Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно приводит к:

· установлению взаимоотношений, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями;

· объединению практического опыта и ресурсов с опытом и ресурсами партнеров;

· идентификации и выбору ключевых поставщиков;

· ясной и открытой коммуникации;

· обмену информацией и планами на будущее;

· созданию совместных видов деятельности по развитию и улучшению;

· стимулированию, поощрению и признанию улучшений и достижений у поставщиков.

Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство организации могло использовать их с целью улучшения деятельности организации.

2. Содержание принципа менеджмента качества «ориентация на потребителя»

Уровень качества устанавливает потребитель, поэтому организация должна всячески акцентировать свое внимание на исследовании проблем, нужд, потребностей и ожиданий потребителя для последующей реализации полученных сведений в выпускаемой продукции. На рисунке 2 представлены основные элементы концепции ориентация на потребителей.

Рис. 3 «Основные элементы концепции ориентация на потребителей

Наглядное отражение современные подходы к управлению взаимоотношениями с потребителями нашли в ИСО серии 9000-2005. В частности, в международном стандарте ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования" (его российским аналогом является Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования").

Требования к системе менеджмента сгруппированы в четыре блока процессов:

1. Процессы управленческой деятельности руководства (ответственность руководства);

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов);

3. Процессы жизненного цикла продукции;

4. Процессы измерения, анализа и улучшения.

В каждом блоке присутствуют элементы управления взаимоотношениями с потребителями. Так, применительно к деятельности высшего руководства организации важности выполнения их требований, обеспечение определения и выполнения требований потребителя для повышения степени их удовлетворенности. Заметная роль отводится и представителю руководства качеству, в задачи которого входит обеспечение осознания запросов потребителей во всей организации. Блок требований, относящихся к менеджменту ресурсов, включает определение потребности в ресурсах, необходимых для повышения удовлетворенности потребителей, а также обеспечение этими ресурсами.

Наиболее полное содержание отношения с потребителями отражено в подразделе 7.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Процессы, связанные с потребителями» (Блок «Процессы жизненного цикла продукции»). Рассмотрим содержание этого подраздела.

Определение требований, относящихся к продукции.

Определяются требования:

- устанавливаемые потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки; а не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования;

- законодательные и другие обязательные, относящиеся к продукции;

- заботу о собственности потребителя

- дополнительные, определенные организацией.

Получение информации от потребителей необходимо для понимания их ожиданий и выявления возможностей для улучшений. В ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (стандарт идентичен международному стандарту ИСО 9004-2009 "Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества") отмечено, что имеется множество внутренних и внешних источников информации, связанной с потребителями. Примерами могут быть: обзоры потребителей; обратная связь по перспективам продукции; требования потребителей; потребности рынка; данные о предоставлении услуг; информация о конкурентах. Использование полученной информации позволяет провести классификацию групповых мнений потребителей. Это предполагает:

- определение критериев - показателей оценки потребителями качества услуги;

- выявление степени влияния отдельных показателей на формирование потребительских оценок и определение приоритетных;

- определение структуры, контингента потенциальных потребителей по полу и возрасту социальной принадлежности и т.д.;

- установление степени соответствия ассортимента и качества поступающих в продаж товаров потребительскому спросу;

- установление причин отказов от покупки в случае неполного соответствия изделий требованиям различных групп потребителей;

- выявление изделий, качество которых нуждается в улучшении;

- выявление отношения потребителей к цене изделия;

- выявление влияния рекламы, особых условий торговли, до и после продажного сервисного обслуживания на выбор и приобретение изделий;

- группировку потребителей по степени реагирования на данные организационно-экономические мероприятия;

- выявление оптимального соотношения функциональных и потребительских свойств продукции на основе сопоставления определяющих критериев ее ассортимента и качества по выделенным группам потребителей;

- определения перечня признаков по которым необходимо совершенствовать качество будущих изделий;

- установление с учетом этого приоритетности задач по улучшению ассортимента и качестве изделий;

- оценку вновь разработанных образцов изделий с точки зрения соответствия всех параметров запросам потребителей.

После сбора информации о нуждах потребителей необходимо довести эти сведения до персонала организации, который должен использовать их для создания продукции или оказания услуги требуемого качества. Перевод требований потребителей в конкретные характеристики продукции.

Исследование удовлетворенности потребителей представляет собой одну из важнейших задач предприятий производителей, содержат требования и рекомендации по мониторингу и измерению степени удовлетворенности реальных потребителей, привлечения новых, роста числа постоянных клиентов, расширения и завоевания рынков сбыта. Исследование способствует:

- измерению степени удовлетворенности продукцией в целом;

- сравнению представления персонала об ожиданиях потребителей с их реальными требованиями;

- определению приоритетных направлений и объектов для проведения улучшений в организации;

- выявлению ценностей потребителей, влияющих на их предпочтения, а также факторов, влияющих на повышение степени удовлетворенности.

Итак, к основным элементам управления взаимоотношениями с потребителями относятся: постоянный сбор информации об их ожиданиях; доведение этой информации до персонала организации; использование полезной информации для разработки, производства и реализации продукции или услуг; мониторинг удовлетворенности потребителей.

3. Реализация принципа менеджмента качества «ориентация на потребителя»

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания.

Организация не может существовать без потребителей. Существует много аспектов ее взаимоотношений с потребителями, но, возможно, самым важным из них является осознание их текущих и будущих требований и ожиданий. Поняв их, организация будет способна сконцентрировать свои усилия на выполнении текущих требований потребителей и планировать свою деятельность, ориентируясь на их ожидания и прибегая в некоторых случаях к помощи своих поставщиков.

Очень важно, чтобы высшее руководство организации стратегически предвидело общие и рыночные запросы настоящих и будущих потребителей для составления перспективных планов и заключения договоров с целью удовлетворения этих запросов.

Ясно, что взаимоотношения с потребителями являются ключевым фактором в достижении благополучия для обеих сторон. Эти взаимоотношения проверяются с целью определения степени удовлетворенности потребителя продукцией организации с учетом уровня сервиса при ее поставке. Результаты этих проверок могут дать полезную информацию, которую высшее руководство использует затем для выработки перспективной стратегии организации и планирования необходимых ресурсов.

Во взаимоотношениях с потребителями важное место занимает также обмен информацией, который должен иметь двусторонний характер, чтобы потребитель ясно представлял себе, как он может запросить помощь и к кому при этом следует обращаться.

Ориентация на потребителя - любая организация зависит от своих клиентов, и поэтому необходимо идентифицировать и понять их имеющиеся потребности и прогнозировать дальнейшие, стремясь удовлетворить и превзойти требования потребителей; В современном мире источниками выживания и конкурентного превосходства являются желание и способность постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия. Это относится и к организациям и к людям.

Выбор потребителем товара определяется набором нужд покупателя, в соответствии с которыми и оценивается каждый продукт. Товар, получающий наивысшую оценку, воспринимается как наиболее выгодный и полезный. При равенстве цен на товары потребитель выбирает тот из них, который обладает наивысшей полезностью. Однако цены на товары далеко не идентичны, так что на практике потребитель останавливает свой взгляд не на лучшем товаре, а на том, который представляет наивысшую ценность именно для него.

Полезность, качество или удовлетворение потребителей - это всегда сочетание экономических факторов и оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают наибольшую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, а на рынках услуг - профессионализм и участие торгового персонала.

Создание товаров предполагает разделение труда, когда индивиды специализируются на производстве одного или ограниченного набора продуктов, вследствие чего производительность труда, обусловленная ростом профессиональной квалификации и экономией от расширения масштаба производства, повышается. Специализация создает потребность в рынках для обмена конкретными товарами (как средство обмена выступают деньги). Производители собирают информацию о потребностях и желаниях потенциальных покупателей, затем разрабатывают товар и выводят его на рынок, подкрепляя предложение сообщениями о его преимуществах. Если потенциальные покупатели желают приобрести товар, они обменивают его на деньги. Организации, построенные по принципу ориентации на рынки и потребителей, имеют несколько существенных преимуществ:

- управляющие и сотрудники направляют усилия на выполнение задач, имеющих реальную ценность, - удовлетворение потребностей целевых потребителей;

- по мере того как потребители переходят от приобретения товаров к комплексному решению проблем, предполагающему поставку системы товаров и услуг, значение таких организаций возрастает;

- они благоприятствуют инновациям и разработке ценных торговых предложений путем накопления компанией знаний и опыта в решении проблем и умении адаптироваться к изменяющейся внешней среде;

- они стимулируют работу в команде; уменьшается вероятность возникновения конфликтов между функциональными подразделениями, так как все специализированные службы действуют в едином направлении.

Фирма, ориентированная на потребителей, концентрирует все свое внимание на потребностях покупателей, а не товарах.

Многие фирмы сегодня не ориентируются ни на потребителей, ни на товары, а уделяют основное внимание финансовым активам. По мнению менеджеров таких компаний, задача управления - обеспечение максимально возможных при данных активах денежных потоков. Такие компании, интенсивно эксплуатируя принадлежащие им активы, получают высокие прибыли, но в долгосрочном периоде они не имеют возможности удовлетворять потребности покупателей, создавать конкурентоспособные товарные марки и идти в ногу с постоянно изменяющейся рыночной средой и технологиями. Сегодня фирмы с самым высоким рыночным рейтингом прекрасно осознают необходимость ориентации на потребителей.

Превратить потенциального потребителя в постоянного покупателя - лейтмотив деятельности любого предприятия, занятого производством товаров или услуг.

Долгосрочные отношения компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности.

Задача компании - привлечь клиентов и удержать их, т.е. стимулировать повторную покупку. По этому поводу доктор У.Э. Деминг пишет в книге "Выход из кризиса": "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее.”

Таким образом, задача поиска клиента и последующего его удержания принимает все более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и, если повезет, угадать скрытые желания, но понимать по каким причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания.

Для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной картой или бонуса в виде ручки-сувенира, не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей.

Заключение

Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима для каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка.

Список литературы

1. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Под ред. Дж. Компанеллы / Пер. с англ. А. Раскина / Науч. ред. Ю.П. Адлер и С.В. Щепетова. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005.

2. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь".

3. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования".

4. ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации.

5. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2008.

6.Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002.

7. Окрепилов В.В. Эволюция качества. - СПб.: Наука, 2008.

8. Аристов О.В. Управление качеством. - М.: Инфо-М, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...