Стили управления на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Характеристика стилей управления

2. Классификация стилей в системе ГРИД

2.1 Управленческая решетка ГРИД

2.2 Элементы управления (поведенческие элементы)

2.3 Характеристика действий менеджера в системе ГРИД

2.4 Дополнительные стили управления

3. Модели адаптивного руководства

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Изучение личностных качеств и деятельности руководителя является неотъемлемой частью менеджмента. В этом изучении можно выделить четыре основных направления: 1) ролевое направление; 2) личностное направление; 3) поведенческое направление; 4) ситуационное направление.

В данной курсовой работе подробно будут рассмотрены третье и четвертое направления, т.е. стиль управления; взаимозависимость эффективности деятельности руководителя, его личностных характеристик, стиля и той ситуации, в которой он работает и принимает решения; степень адаптации разных руководителей к разным ситуациям.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более позднее определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

управление поведенческий ситуационный

1. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ

На основании общих черт в стилях проводят классификацию стилей. В последнее время в теории стилей выделяют два сложившихся подхода:

1) традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (или автократический), демократический, либеральный и анархический стили управления;

2) классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале.

Традиционная классификация стилей. Для проведения классификации стилей прежде всего необходимо определить те параметры деятельности руководителя, отличие в которых сказывается на его отношении к людям. С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности:

1) выработка управленческих решений, при этом сюда не входят процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) ответственность за получаемый результат;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Классификация стилей управления

Выработка решений	Принятие решений	Ответственность	Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
Руководитель	Руководитель	Руководитель	Отсутствует	Авторитарный
Коллектив	Руководитель	Руководитель	Присутствует	Демократический
Коллектив	Коллектив	Руководитель	Присутствует	Либеральный
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Отсутствует	Анархический



Если брать в расчет только те аспекты деятельности, которые связаны с решениями, то можно сделать вывод о том, что наиболее различаются авторитарный и анархический стили управления, но недопущение подчиненных к контролю за собственной деятельностью сближает эти стили. Именно поэтому руководитель от анархического стиля управления достаточно легко переходит к авторитарному, если дела предприятия ухудшаются (рис.1.1).

Рис. 1.1 Пространство стилей управления

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно должны быть на виду рис. 1.2, а). Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

а)

б)

Рис. 1.2 Место руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещаний

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под начал ом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 1.2, б).

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл.1.2).

Таблица 1.2 Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Характеристики	Стиль руководства
	авторитарный (директивный)	демократический
«Кредо», принцип	Руководитель - повелитель; руководимый - подчиненный	Руководитель - координатор; руководимый - партнер
Авторитет	По должности (формальный)	По работе (реальный)
Степень организованности	Детальная организация исполнения работ	Гибкие организационные рамки исполнения работ
Вид решения	Единоличные решения	Коллегиальные решения
Вид распоряжений	Приказ	Просьба
Делегирование полномочий	Делегируются только исполнительные задачи и ответственность за них	Делегируется общая задача и общая ответственность
Вид контроля	Контроль исполнения	Контроль результата

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятие им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

2) «внушает» решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

4) предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Анархический стиль управления отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненных и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие - у коллектива с либеральным и авторитарным (рис. 1.3).

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД.

Рис. 1.3 Эффективность различных стилей работы руководителя: 1 - авторитарный стиль; 2 - либеральный; 3 - демократический

2. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ В СИСТЕМЕ ГРИД

2.1 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА ГРИД

Система ГРИД была предложена Р. Блейком и Д. Мутоном в 1964 г.

В ГРИД наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 2.1):

1) забота о производстве (ось X) - стремление к получению положительных производственных результатов;

2) забота о людях (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Рис. 2.1 Таблица для определения типов управления (решетка ГРИД)

Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлено в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 - власть руководителя - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать, строг и требователен к ним, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения.

1.9 - управление «загородным клубом» - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда -- понимание со стороны вышестоящего руководства.

1.1 - «нищета управления» - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель данного типа проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимая позицию стороннего наблюдателя, он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных, принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации, а проявлять активность начинает только при возникновении угрозы собственному положению.

5.5 - это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных. Такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику.

9.9 - работа командой - высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям

Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных пяти «чистых» типов.

Патернализм (матернализм) -- это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм -- сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества, используя для этого все доступные ему средства и методы.

Фасадизм, как и архитектурное слово «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней). Действительые желания руководителя обладать властью и использовать других для достижения собственных целей маскируются демонстрируемым стремлением быть своим среди подчиненных, разделяя их нужды и проблемы.

Основные и вспомогательные типы управления. Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Т.е. вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Так, для начала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жестокую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.

2.2 ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ (ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ)

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то, что управление представляет собой сложный процесс, его можно описать, выделив основные элементы. К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, F.

Данные высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации. Рассмотрим это на конкретных примерах.

Поведенческие (бихевиористские) элементы

1. Инициативность - проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Т.е. руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

А. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.

В. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.

С. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.

D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.

Е. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я предпринимаю энергичные усилия и другие с энтузиазмом меня поддерживают.

2. Информированность - позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители придают основное значение фактору информированности, а другие - второстепенное.

А. Я обхожусь теми фактами, которые получаю от подчиненных.

В. Я ищу те факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.

С. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся. Проверяю полученную информацию в случае возникновения видимых разногласий.

D. Я исследую факты и убеждения с тем, чтобы проконтролировать любую ситуацию и гарантировать себя от ошибок подчиненных.

Е. Я перепроверяю информацию, полученную от других, и морально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.

F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения, всегда внимательно выслушиваю их. Всегда анализирую информацию и стремлюсь найти истину.

3. Защита своего мнения - предполагает занятие определенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаивать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать свои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точку зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество.

А. Я руководствуюсь собственными представлениями, однако всегда откликаюсь, когда меня об этом просят. Я избегаю занимать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своих мнений и представлений.

В. Я учитываю мнения, отношения и представления других, хотя и не без оговорок.

C. Я выражаю мнения и представления, не делая окончательных выводов, и воспринимаю взгляды других критически.

D. Я защищаю свое мнение, хотя это и связано с отрицанием взглядов других людей.

Е. Я придерживаюсь сильных убеждений, но позволяю высказывать свои взгляды другим с тем, чтобы быть более объективным.

F. Я считаю важным высказывать свое мнение. Откликаюсь на здравые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.

4. Разрешение конфликтных ситуаций - в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих и конструктивных начал. Руководитель, способный разрешить конфликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособный вызывает снижение его авторитета у подчиненных.

А. Я сохраняю «авторитет», стремлюсь к невмешательству в конфликт.

В. Я избегаю конфликтных ситуаций, но, когда они все же возникают, я «сглаживаю» острые углы во имя единства коллектива.

С. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраивающую конфликтующих.

D. Пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.

Е. В конфликтной ситуации я прекращаю споры и дискуссии, но выражаю благодарность подчиненным за то, что они высказали свои мнения.

F. При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его и устранить источник конфликта.

5. Принятие решений - эффективность управленческого труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься единолично руководителем либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется коллективная работа в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

А. Я предоставляю право другим принимать решения и принимаю как должное все последствия этого.

В. Я стремлюсь к принятию таких решений, которые способствуют сохранению хороших отношений между работниками.

С. Я стремлюсь к принятию решений, которые способствуют сохранению хороших отношений между работниками.

D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь влиянию других.

Е. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.

F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчиненными.

6. Критический анализ - совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идёт прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный.

А. Я избегаю обратной связи.

В. При получении положительных результатов я поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной связи.

С. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении совершенствования работы, поступающей через контур обратной связи.

D. Я привлекаю внимание подчиненных к недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.

Е. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рассчитываю на то, что они будут реагировать на мои замечания.

F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах повышения эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные шесть типов управления (А,...,F), которые представлены в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения производственных и личностных задач. Как видно, все поведенческие действия руководителя «укладываются» в некую систему допущений. Однако, какими бы ни были эти допущения, они становятся частью мировоззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения - предмет теории личного управления.

Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенным цели, в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.

Следует иметь в виду, что для эффективного управления необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допущений. ГРИД помогает руководителю понять совокупность допущений, которыми они пользуются в управленческой деятельности.

2.3 ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЙСТВИЙ МЕНЕДЖЕРА В СИСТЕМЕ ГРИД

Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) с низкой заботой о людях (1 балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы. Для него характерны высказывания типа D.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Основное допущение формулы 9.1 - это «когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».

Для менеджера типа 9.1 характерны следующие поведенческие элементы:

1. Разрешение конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

Менеджер, ориентированный на формулу 9.1, обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. По сути в решении конфликтной ситуации такой руководитель прибегает к «репрессивным мерам» и ведет борьбу за свои идеи «не на жизнь, а на смерть». Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и системы наказаний.

2. Инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкции. Поведение менеджера типа 9.1 направлено на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу». Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях:

1) регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;

2) консультации с подчиненными - признак слабости руководителя;

3) люди хотят, чтобы ими управляли.

3. Информированность. Охотно собирает данные о количественных параметрах, объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо - «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель типа 9.1 «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили бы руководителя признать правоту подчиненного. Воспринимает информацию с некоторой «опаской», так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

4. Защита своего мнения. Руководитель типа 9.1, не колеблясь, заявляет всем окружающим независимо от их положения о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу этого данный руководитель, как правило, откровенный и искренний человек.

Вместе с тем руководителю типа 9.1 часто присуща «черно-белая» философия. Занимая какую-либо позицию, он делает это без каких-либо оговорок, т.е. типичные безапелляционные высказывания: «все», «никогда», «невозможно» и т.п. Осторожность в суждениях, по его мнению, - это признак слабости. Никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое мнение, говоря: «Зачем это надо?», «Биться головой о стенку?».

5. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия решений. Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей решений. Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает его.

6. Критический анализ. Непременный атрибут поведенческого действия руководителя 9.1 - проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1 стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих.

Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Руководитель типа 9.1 не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает по сути дела в послушного исполнителя воли руководства, т.е. робота.

Поведенческие действия менеджера типа 1.9. В тенденции управления, описываемой формулой 1.9 (1 балл), минимальная забота о производстве сочетается с высокой заботой о работниках (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Функции управления осуществляются таким, образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное -- это создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им. Когда же подчиненные осознают подобную «доминанту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен.

Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со стороны подчиненных. Чувства своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в его адрес.

Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации будут страдать интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов будет приводить к снижению производственных показателей.

Для руководителей типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы:

1. Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:

а) отказ от имеющейся точки зрения;

б) «смягчение» остроты проблемы (отрицательные моменты «шлифуются», т.е. фактические данные трансформируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);

в) предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на «дружеской ноге»);

д) использование обещаний и извинений;

ж) «выпуск пара» - вовлечение третьих лиц и т.п.;

з) забывчивость - эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа 1.9. Поэтому такие люди бывают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.

2. Инициативность. Всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Менеджер типа 1.9 быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. (Это ложная инициативность, в ее результате формируется псевдоавторитет.)

Сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности.

Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это внешняя сторона (иллюзия). Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного и своего непосредственного руководителя. А дело в том, что ответственность за проявленную инициативу несет кто-либо другой, а не сам руководитель.

3. Информированность. Подход, который предпочитает руководитель типа 1.9, заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить.

Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему «самотеком». Если же информация не поступает, то и не надо.

Суть вопросов (содержание информации) состоит в выяснении заданий или ожиданий окружающих. Руководитель типа 1.9, как правило, -- хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.

4. Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение. а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают и как человека доверчивого и нерешительного.

5. Принятие решений. Представляет для руководителя типа 1.9 серьезную проблему, когда решения требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсуждение проблемы.

6. Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов или «светлых сторон» проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание - значит обострять у них чувство собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по сути, идет «на поводу» у подчиненных.

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в организации и одновременно находясь «вне ее», руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера, ориентированного на формулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме.

Он стремится оказаться «в тени» и не привлекать всеобщего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя. Сохранение столь «малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках - и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Для руководителя типа 1.1 характерны следующие поведенческие элементы:

1. Разрешение (управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не применяя «руководящих» действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром носит название «страусовой защиты» при которой проблем как бы не существует.

Приемы преодоления конфликтов следующие:

а) «отход на задний план» - уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т. п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии менеджера к делам фирмы и людям, работающим в ней. Поэтому он никогда не оказывается «крайним»;

б) сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий ему безопасность. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатления о том, что он «сдается». И, если вопрос обращен к такому менеджеру, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из которых нельзя сделать каких-либо определенных выводов, например: «Здесь могут быть самые различные варианты». И если кто-либо жалуется менеджеру, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах»;

в) разрешение «местной» инициативы. Представляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия местной инициативы;

г) тактика действенной позиции - не желая обидеть ни, ту, ни другую «фракцию», отмечает положительное и той и другой стороны, т.е. «можно пойти по пути X, но и путь Y не закрыт»;

д) тактика «внутренней эмиграции» - это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек... «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.

2. Инициативность. Руководитель типа 1.1 апатичен, и от него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность оправдывает примерно таким образом: «Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним».

3. Информированность. Девиз руководителя в этой области звучит примерно так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает остаться в своей «оболочке», не проявляя лишнего «любопытства» к происходящему. Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

4. Защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться существующей в этой связи фразы: «Вероятно», «Я не уверен», «Полагаю, что Вы правы» и т.п.

5. Принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения.

6. Критический анализ. Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он полностью не концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению.

Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Формула типа 5.5 расположена в середине системы ГРИД, где средняя или промежуточная степень заботы о производстве (5 баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого -- пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы. Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования.

Главная идея, которой руководствуется менеджер, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью будет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, имеют классический тип «рубахи-парня». Все, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен не критически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику, «ибо так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован».

Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы:

1. Разрешение конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что «выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента». Приемы преодоления конфликтов:

а) опора на прошлый опыт - тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, методов руководства и свода неписаных законов коллектива);

б) выработка и соблюдение правил - правило устанавливает уровень приемлемости и. желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость действовать по своему усмотрению. Т.е., если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает степень возможных разногласий между ними;

в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к конфликту с другими людьми. Не прибегает к «лобовой атаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

г) использование компромиссов (формы различны);

д) разъединение конфликтующих (формы различны: индивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);

ж) примирение с «тупиком», т.е. «мы согласны с противоречиями»;

з) «дистанцирование» -- избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.

2. Инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя типа 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись разумным и не противоречащим принятому порядку способом. Все усилия распределяются равномерно. Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. («Лучше не надо», «Пусть другие попробуют», «Слишком смело» и т.п.)

3. Информированность. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5.5 часто использует неформальные источники информации (это могут быть сплетни и слухи). Делает это он для того, чтобы держать руку на «пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Руководитель типа 5.5 считает, что надо пользоваться шестым чувством, встроенным радаром, чтобы знать, что происходит вокруг. Другие источники информации, например, технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знания позволяют добиться преимущества перед другими.

4. Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными (якобы «в интересах дела»). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты. Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной «безопасности». Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Т.е. он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества Затушевывание противоречий иногда может использоваться менеджером для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

5. Принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не испытывает трудностей при принятии оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях. Однако процесс принятия решений становится трудным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников.

Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты опроса мнения окружающих, «не высовывая головы наружу». Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий и т.п. «Групповое мышление» будет, как говорится, визитной карточкой менеджера типа 5.5.

6. Критический анализ. Модель подхода 5.5 к критическому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и положительного отношения руководителя к результатам работы.

...