Разработка и принятие управленческих решений в гостинице "Рэдиссон Славянская", г. Москва

1. Теоретическая часть. Влияние внешней среды на разработку и реализацию управленческих решений на предприятии

Начиная с 60-х годов, становится все более очевидным, что значительную роль для эффективного функционирования организации играет стратегия ее развития на долговременный период.

Сущность управленческих решений связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рис. 1.) [2. с. 10].

Рис. 1. Сущность управленческих решений

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Планируя разработку и реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу [1. с. 19].

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, опутанных связями с внешним миром.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспосабливаться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказались в числе исчезнувших. [3, с. 128]

1.1 Определение внешней среды

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: "Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации". [3, с. 130]

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия

Одним из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменения установок людей, социальных ценностей, политических сил и сфер юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних возможностей.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

управленческий гостиница риск потребитель

1.2 Сложность внешней среды

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Внешние факторы, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находиться в более сложном окружении, чем, предположим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна условия обеспечения менее сложными, чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: "Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходиться иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений". [3, с. 133]

1.3 Подвижность среды

Это скорость, с которой происходит изменения в окружение современных организаций, изменяется с нарастающей скоростью.

Однако, притом, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенна подвижна.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становиться более неопределенной, чем в ситуации, когда, имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становиться глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решения.

1.4 Специфика принятия управленческих решений при различных состояниях внешней среды

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1.4.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта;

n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

- определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

- методом "прямого счета" исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

- вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

- методы, основанные на дисконтированных оценках;

- методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле (1)

Pi = Fi / (1+ r) i (1)

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течение ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

- рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

- устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

- определяются элементы приведенного потока, Pi;

- рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле (2)

NPV= E Pi - IC (2)

- сравниваются значения NPV;

- предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

- оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;

- выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника "прямого счета" в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает "планирование").

Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных.

1.4.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

- известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

- предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

- субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1, 2,....., n;

- каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем

Ерк = 1;

- выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

- выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

1.4.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Это наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Выводы по теоретической части

Как и любой человек живет в обществе, так и любая организация находится во взаимодействии с внешней средой. Внешняя среда непосредственно влияет на всю деятельность организации, и конечно на управленческие решения.

На основе изученной литературы можно сделать вывод, что менеджеры в различных условиях пользуются разными методами. В условиях определенности менеджер использует метод, основанный на научно-практическом подходе. В условиях риска чаще всего используется метод, основанный на понятии "здравого смысла", а в условиях конфликта - метод, основанный на интуиции управляющего.

Сложность принятия управленческого решения является признанным фактом в силу сложной рыночной среды, в которой действует сегодня любое предприятие. Нет ничего более подвижного, чем социальная среда со сложными взаимоотношениями и факторами функционирования. Велико значение таких характеристик внешней среды как неопределенность, подвижность, сложность и взаимосвязанность факторов. Понимание природы среды принятия решения важный инструмент грамотного менеджера.

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика предприятия

Гостиница "Рэдиссон Славянская" была построена в 1989 г. и расположена в привилегированном районе Москвы, на берегу реки Москвы. Расстояние до международных аэропортов: "Шереметьево" - 35 км, "Домодедово" - 50 км.

К услугам гостей гостиницы "Рэдиссон Славянская" - 410 комфортабельных номеров и 24 апартамента, в том числе: стандартные и номера бизнес-класса, "полулюксы" и апартаменты.

Каждый из 410 номеров и 24 апартаментов гостиницы "Рэдиссон Славянская" оборудован отдельной ванной комнатой, системой кондиционирования (летом мощности центральной системы кондиционирования не всегда хватает для нормального охлаждения помещений) и нагрева воздуха с панелью индивидуального климат-контроля, компьютерным портом, прямым международным телефоном с индивидуальной голосовой почтой, а также мини-баром.

В стоимость всех номеров входит пользование фитнес-центром отеля (тренажерным залом, сауной и бассейном). Завтрак "Шведский стол" входит в стоимость всех номеров, кроме стандартных. Дополнительное место бесплатно предоставляется детям до 12 лет.

Гостиница "Рэдиссон Славянская" располагает всеми условиями для проведения деловых встреч и конференций: 14 банкетных залов могут вместить от 10 до 1500 человек, конференц-зал на 550 мест со сценой, киноэкраном, световой и акустической системами и 5-канальной системой синхронного перевода.

Помимо всего прочего, к услугам гостей гостиницы "Рэдиссон Славянская" казино "Славянка".

К услугам гостей гостиницы "Рэдиссон Славянская": 24-часовое обслуживание в номерах; депозитный сейф на рецепции; парковка; обмен валют; банкомат; бизнес-центр; конференц-зал; тренажерный зал; бассейн; сауна; джакузи; фито-бар; массаж; солярий; косметический салон; казино; ночной клуб; киноцентр; рестораны: "Талавера", "Баланчин", "Амадеус"; бары: суши-бар, лобби-бар; торговый центр; химчистка; прачечная; заказ такси; авиа- и ж/д билеты; экскурсионное бюро; камера хранения.

Гостиница "Рэдиссон Славянская" имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за два последних года представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. - Основные финансово-экономические показатели деятельности гостиницы "Рэдиссон Славянская" за 2011-2012 гг.

По данным табл. 2.1. видно, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг гостиницы "Рэдиссон Славянская" увеличилась на 5,4%, или на 22774 т. руб., составив в 2012 г. 442219 т. руб.

Численность сотрудников ресторана увеличилась - на 5 человек за тот же период или на 4,2% по сравнению с 2011 г, и составила 125 работников в 2012 г.

В результате того, что значение показателя выручки от реализации увеличилось в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень среднегодовой выработки 1-го работающего также увеличился на 1,2% или на 52,4 т. руб. по сравнению с 2011 г.

За счет роста фонда оплаты труда (на 5,4%) увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников гостиницы "Рэдиссон Славянская" - на 1,2% или на 5,5 т. руб. за год.

Вследствие увеличения выручки от реализации услуг в 2012 г. произошло увеличение себестоимости, однако более низкими темпами - т.е. на 5,5%, поэтому уровень затрат на 1 руб. реализации в этот же период понизился на 0,7%.

Значения этих показателей составили в 2012 г. 381192,7 т.руб. и 134,7 коп. - уровень себестоимости услуг и затрат на 1 руб. реализации соответственно.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ресторана по итогам 2012 года. За отчетный период прибыль увеличилась на 5,2%, составив 61026,3 т. руб. (рис. 2.1.)

Рис. 2.1. Основные показатели деятельности гостиницы "Рэдиссон Славянская" за 2011-2012 гг., т.р.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности гостиницы "Рэдиссон Славянская", можно отметить, что в 2011 г. значение показателя рентабельности деятельности составляло 25,2%. В отчетном периоде произошло повышение значения показателя рентабельности до 27,6%.

Соответственно выросло значение показателя "рентабельность продаж" (рис. 2.2.).

Рис. 2.2. Динамика значения показателей рентабельности деятельности и рентабельности продаж гостиницы "Рэдиссон Славянская" за 2011-2012 гг.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность гостиницы "Рэдиссон Славянская" в целом можно оценить как позитивное.

2.2 Анализ организационной структуры в гостинице "Рэдиссон Славянская" (действующая)

Под организационной структурой управления рестораном понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. На рис. 2.3. представлена организационная структура управления в гостиницы "Рэдиссон Славянская". Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

Рис. 2.3. Организационная структура управления в гостинице "Рэдиссон Славянская" (действующая)

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих уровней.

На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления, которые представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. - Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы "Рэдиссон Славянская"

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем по общим вопросам закреплена функция управления маркетинговой деятельностью, но при этом так и не удалось выяснить, закреплена ли за кем-либо функция управления рекламной деятельностью.

2.3 Анализ персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская"

Общая численность персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" на последний отчетный период 2012 г составила 125 человек, из которых 35 - аппарат управления, 90 -работники среднего и низшего звена. Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Структура персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" (по возрасту)

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить две основных сегмента диаграммы, это - 29,2% персонала в возрасте от 46 до 55 лет и 35% персонала и возрасте от 25 до 35 лет. По проведенному в гостинице в марте месяце анкетированию персонала, можно отметить, что руководители (за исключением генерального директора), специалисты и служащие - все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала колеблется в широких пределах. На рис. 2.5. представлена структура персонала ресторана по стажу работы на предприятии.

Рис. 2.5. Структура персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" (по стажу работы на предприятии)

Анализ развития гостиницы "Рэдиссон Славянская" показал, что с момента регистрации гостиницы прошло 23 года. Основной стаж работы персонала: 19% - стаж работы 1-5 лет, 30% - стаж работы 6-10 лет, 33% - стаж работы 11-15 лет, ну а 18% - это можно сказать старейшины предприятия. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, а проходил набор сотрудников в связи с расширением штатного расписания, что характеризует стабильность трудового коллектива.

На рис. 2.6. представлена структура персонала по уровню образования.

Рис. 2.6. Структура персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" (по образованию)

По данным рис. 2.6. видно, что большинство сотрудников - 44% имеют среднее специальное образование, 23% - высшее, чуть меньше - 20% составляют сотрудники с незаконченным высшим образованием и 13% имеют среднее образование.

На рис. 2.7. представлена структура персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская по полу.

Рис. 2.7. Структура персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" (по полу)

Из представленных данных видно, что 70% сотрудников - женщины, 30% - мужчины. Это напрямую связано со спецификой данного предприятия. В данной гостинице мужчины занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников гостиницы - женщины в возрасте - 25-35 лет или от 46 до 55 лет, имеющие среднее специальное образование. Таким образом, наибольшее внимание руководству гостиницей следует уделить повышению профессионального уровня образования сотрудников гостиницы.

2.4 Анализ динамики персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская"

Для анализа динамики персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" были использованы коэффициенты выбытия, приема и оборота кадров. В табл. 2.3. представлены коэффициенты динамики персонала гостинцы за 2011-2012 гг.

Таблица 2.3. - Коэффициенты динамики персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" за 2011 и 2012-й гг.

Из табл. 2.3. видно, что коэффициент выбытия персонала в 2011 г. составил 22%, а в 2012 г. наблюдается рост значения данного показателя до 22,7%.

Высокие значения показателя текучести кадров являются свидетельством нестабильности предприятия в период его становления. Коэффициент оборота по кадрам в 2011 и 2012 гг. составил соответственно 46% и 48,3%. Коэффициенты динамики персонала представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Коэффициенты динамики персонала гостиницы "Рэдиссон Славянская" за 2010 и 2011 гг.

Как видно из рис. 2.8., значения коэффициентов изменились незначительно.

Приведенные на рис. 2.8. значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, что объясняется отсутствием устойчивой системы материального и морального стимулирования.

Высокий процент текучести характерен для конкретных должностных позиций: менеджер службы обслуживания, горничная, бармен.

В заключение можно сделать вывод о необходимости повышения эффективности управления персоналом, и в частности - разработки и внедрения комплексных программ стимулирования сотрудников гостиницы, а также организации обучения персонала, в том числе - менеджеров.

2.5 Анализ потребителей гостиницы "Рэдиссон Славянская"

Для разработки новых видов предлагаемых услуг, необходимо выявить возможных покупателей услуг, изучить спрос. Для этого проводиться исследование населения. Используются такие методы, как опрос, интервьюирование, анкетирование.

Для определения основного сегмента потребителей услуг гостиницы "Рэдиссон Славянская" в 2012 г. было проведено исследование клиентов. В опросе участвовали только те туристы, проживающие в гостинице. Всего за 2012 г. было опрошено более 2000 человек. По данным анализа результатов опроса был составлен портрет потребителя услуг гостиницы "Рэдиссон Славянская".

Проанализируем полученные в ходе анализа клиентов данные.

На рис. 2.9. представлена структура потребителей гостиницы "Рэдиссон Славянская" по возрастному признаку.

Рис. 2.9. Структура потребителей гостиницы "Рэдиссон Славянская" по возрастному признаку

Анализ результатов исследования показал, что основными потребителями гостиницы "Рэдиссон Славянская" являются люди в возрасте от 31 до 45 лет. Их доля составляет 37%. 18% - лица в возрасте до 20 лет, 23% - лица в возрасте от 46 до 60 лет, 14% - от 21 до 30 лет и 8% - старше 61 года.

На рис. 2.10. представлена структура потребителей по уровню дохода на одного члена семь в месяц.

Рис. 2.10. Структура потребителей гостиницы "Рэдиссон Славянская" по уровню дохода на каждого члена семьи среднемесячно за 2012 год

Анализ результатов исследования показал, что подавляющее большинство потребителей услуг гостиницы "Рэдиссон Славянская" имеют доход выше среднего - свыше 30 тыс. руб. Их доля составляет 73% опрошенных. Доход от 15 до 30 тыс. руб. имеет 25% опрошенных и 2% респондентов указали, что их доход менее 15 тыс. руб. на одного человека в месяц.

На рис. 2.11. представлена структура клиентов компании по уровню образования.

Рис. 2.11. Структура клиентов гостиницы "Рэдиссон Славянская" по уровню образования

Анализ результатов исследования показал, что основная часть потребителей услуг гостиницы "Рэдиссон Славянская" имеют высшее образование. Их доля составляет 53%, 35% клиентов имеют среднее специальное образование и 12% - среднее образование.

На рис. 2.12. представлена структура клиентов компании по целям поездки.

Рис. 2.12. Структура потребителей гостиницы "Рэдиссон Славянская" по целям поездки

Анализ результатов исследования показал, что у большинства потребителей гостиницы "Рэдиссон Славянская" целью поездки является отдых и экскурсии, их доля составляет 57%, значительную долю также составляют бизнес туристы (25%), 10% путешествуют с целью шопинга и только 8% - с целью лечения.

На рис. 2.13. представлена структура ответов клиентов гостиницы "Рэдиссон Славянская" на вопрос "С кем Вы чаще всего путешествуете?"

Рис. 2.13. Структура ответов клиентов гостиницы "Рэдиссон Славянская" "С кем Вы чаще всего путешествуете?"

Как видно из рис. 2.13., большая доля клиентов фирмы предпочитают путешествовать всей семьей с детьми. Их доля составляет 33%, на втором месте 28% - тех, кто путешествуют с супругом (супругой) или с другом (подругой), 16% путешествуют с друзьями, 13% предпочитают отдыхать в одиночестве и 10% ответили, что отдыхают с кем получится.

На рис. 2.14. представлена структура ответов клиентов на вопрос "Каким видом транспорта Вы предпочитаете путешествовать?"

Рис. 2.14. Структура ответов клиентов гостиницы "Рэдиссон Славянская" на вопрос: "Каким видом транспорта Вы предпочитаете путешествовать?"

Как видно из рис. 2.14., большая часть - 30% предпочитают путешествовать самолетом, 26% - поездом, 16% предпочитают автомобиль, 11% ничего не имеют против автобуса, 10% выбирают вид транспорта в зависимости от обстоятельств и 7% респондентов затруднились ответить.

Так же был проведён опрос потребителей, направленный на изучение их мнения о деятельности гостиницы "Рэдиссон Славянская". Результаты сведены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. - Результаты анкетирования потребителей гостиницы "Рэдиссон Славянская"

По данным таблицы 2.4. ассортиментом услуг фирмы довольны 90% респондентов, качеством услуг остались довольны 70% респондентов и 30% не устроило качество предоставленных услуг. Часть респондентов заинтересована в снижении цен на услуги по сравнению с конкурентами, даже при условии снижения сервиса обслуживания. Половина респондентов считают необходимым увеличить число форм дополнительного обслуживания.

Также в анкете были вопросы, касающиеся лояльности клиентов к гостинице.

На рис. 2.15. представлена структура ответов на вопрос "Пользуетесь ли Вы ресторанами и барами гостиницы "Рэдиссон Славянская" и если да, то какими?"

Рис. 2.15. Структура ответов клиентов гостиницы на вопрос "Пользуетесь ли Вы ресторанами и барами гостиницы "Рэдиссон Славянская" и если да, то какими?"

Как видно из рис. 2.15, выбор клиентов распределился почти равномерно - 25% пользуется баром: суши-бар, на втором месте - 23% доля клиентов, пользующихся рестораном "Амадеус", 21% пользуются рестораном "Талавера", рестораном "Баланчин" пользуются 19% и 12% пользуются лобби-баром.

Следующий опрос касался того, считают ли клиенты себя лояльными. Результаты ответов представлены на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Структура ответов на вопрос "Считаете ли Вы себя лояльным клиентом?"

Как видно из рис. 2.16. только 13% считают себя лояльными клиентами. 48% себя таковыми не считают и 39% затруднились ответить.

На рис. 2.17. представлена структура ответов клиентов на вопрос: "Участие гостиницы "Рэдиссон Славянская" в программах лояльности или разработка программ лояльности для клиентов могло бы повысить Вашу лояльность к компании?"

Рис. 2.17. Структура ответов клиентов на вопрос: "Участие гостиницы "Рэдиссон Славянская" в программах лояльности или разработка программ лояльности для клиентов могло бы повысить Вашу лояльность к компании?"

Как видно из рис. 2.17. 35% несомненно повысили свою лояльность к компании, 26% ответили категоричное "нет", 26% затруднились ответить и 13% засомневались в этом.

2.6 Анализ конкурентов гостиницы "Рэдиссон Славянская"

Конкурентоспособность определяется в первую очередь двумя показателями:

1) качество товара;

2) его цена.

А точнее их соотношением.

Качество услуги представляет собой совокупность характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять определенные потребности. Поскольку главная услуга гостиничного бизнеса - это услуга по размещению клиентов.

Конкурентов у гостиницы "Рэдиссон Славянская" очень много, а это - "Аквамарин", "Будапешт", "Милан", "Садовое кольцо" и многие другие. Для сравнения мною были выбраны две гостиницы: "Аэротель Домодедово", "Элегант".

Сравнительная характеристика конкурентов гостиницы "Рэдиссон Славянская представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5.Сравнительная характеристика конкурентов гостиницы "Рэдиссон Славянская"

Для трансформации показателей табл. 2.5., выраженных в различных единицах измерения в одну - бальную оценку строится в табл. 2.6.

Таблица 2.6.Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку

Для проведения сравнительного гостиницы "Рэдиссон Славянская" и его конкурентов с целью получения бальной оценки конкурентоспособности туристского агентства строится таб.2.7., в которой определяются весовые коэффициенты по каждому показателю исходя из его значимости для клиентов.

Таблица 2.7. - Оценки конкурентоспособности гостиницы "Рэдиссон Славянская" и ее конкурентов

Из данных табл.2.7. видно, что "Рэдиссон Славянская" набрал 4,26 баллов. Гостиница "Рэдиссон Славянская" проигрывает гостинице "Элегант" на 0,14 баллов и выигрывает у гостиницы "Аэротель Домодедово" 0,11 баллов.

Поэтому конкурентный профиль гостиницы "Рэдиссон Славянская" будет строиться по отношению к гостинице "Элегант", имеющему лучшие конкурентные позиции (табл. 2.8.).

Таблица 2.8. - Конкурентный профиль гостиницы "Рэдиссон Славянская" по отношению к гостинице "Элегант"

После построение конкурентного профиля гостиницы "Рэдиссон Славянская" видно, что слабыми сторонами в деятельности предприятия по сравнению с конкурентном "Элегант" являются каналы сбыта, организация рекламы, исследование рынка, качество услуг, квалификация менеджеров, квалификация топ-менеджеров, а так же средняя цена проживания в номере за сутки, степень приоритетности которого равна 3.

Но есть и сильные стороны, такие как репутация (имидж), Качество обслуживания, средние затраты времени на обслуживание одного клиента, исследование рынка (1 степень приоритетности), что играет достаточно высокую роль в успешной деятельности предприятия, позволяет намного быстрее и лучше реагировать на какие-либо изменения во внешней среде предприятия.

Таким образом, опираясь на конкурентный профиль гостиницы "Рэдиссон Славянская", можно сделать вывод, что для улучшения позиций фирмы на рынке необходимо уделить особое внимание разработке рекламной стратегии, каналам сбыта, исследованию рынка, качеству предоставляемых услуг, квалификации менеджеров и топ-менеджеров и репутации (имиджу) предприятия и средней цены проживания в номере за сутки.

Заключение

Анализ клиентов гостиницы "Рэдиссон Славянская" показал, что основными потребителями гостиницы являются люди в возрасте от 31 до 45 лет. Подавляющее большинство клиентов имеют доход выше среднего, то есть выше 30 тыс. руб. в месяц на одного человека. Основная часть потребителей имеют высшее образование.

Анализ предпочтений клиентов гостиницы показал, что 57% клиентов путешествуют с целью отдыха или экскурсий, большая доля клиентов предпочитают отдыхать всей семьей, чуть более четверти клиентов предпочитают путешествовать самолетом и чуть меньшая доля - поездом. Ассортимент гостиницы устраивает 90% опрошенных, 70% получили по результатам ответов на вопрос о качестве услуг. Часть респондентов заинтересована в снижении цен на услуги по сравнению с конкурентами, даже при условии снижения сервиса обслуживания.

Половина респондентов считают необходимым увеличить число форм дополнительного обслуживания. Анализ уровня лояльности клиентов показал, что только четверть клиентов являются постоянными клиентами, а треть не собираются ими становиться.

Так описан основной сегмент, на котором работает гостиницы "Рэдиссон Славянская".

Конечно, это не означает что абсолютно все клиенты гостиницы именно такого возраста или статуса, но большая их часть подходит под такое определение, и именно эта группа потребителей позволяет быстро окупать затраты на производство и продвижение гостиничного бизнеса.

С другой стороны почти все гостиницы ориентированы на тот же сегмент. Значит, фирма должна стремиться завоевать покупательское расположение и доверие.

Все маркетинговые усилия должны быть направлены на формирование сильных и прочных предпочтений у действительных и потенциальных клиентов.

Задача - отвлечение большого числа клиентов от уже существующего рынка, привлечение новых категорий клиентов.

Список использованных источников

Основная

1. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - Новосибирск: СГГА, 2007г.

2. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебник / Саак А.Э., Тюшняков В.Н. - СПБ.: Питер, 2007 г.

3. Уткин Э.А. "Курс менеджмента" Учебник для Вузов. - М.: Издательство "Зерцало", 2000 г.

Дополнительная

1. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2006. - 126 с.

2. Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор: Учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузбожьев. - М.: Кнорус, 2005. - 352 с.

3. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005. - 544 с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения - М.: Инфра - М, 2005. - 304 с.

Периодические издания

Журналы по менеджменту и маркетингу

1. Маркетинг Менеджмент;

2. Маркетинг в России и за рубежом;

3. Практический маркетинг;

4. Маркетинг и маркетинговые исследования в России; Практический маркетинг;

5. Бизнес-журнал; Секрет фирмы;

6. Вестник Российской Экономической Академии им. Г.В. Плеханова;

7. Ваш бизнес.

Специализированные журналы по сфере гостеприимства

1. Современные аспекты экономики;

2. Парад Отелей;

3. Гостеприимство;

4. Сервис&Гостеприимство;

5. Отдел продаж;

6. Академия гостеприимства;

7. Гостиница и ресторан: бизнес и управление;

8. Пять звезд.

Приложения

Приложение 1

Рис. 2.22. Организационная структура управления в гостиницы "Рэдиссон Славянская" (проектируемая)

Приложение 2

Рис. 2.23. Проект мероприятий ПР - компании для продвижения образовательных услуг гостиницы "Рэдиссон Славянская" г. Москва

Приложение 3

Рис. 2.24. Проект мероприятий по разработке антикризисной программы гостиницы "Рэдиссон Славянская"

Приложение 4

Рис. 2.25. Проект мероприятий по разработке ценовой политики гостиницы "Рэдиссон Славянская" г. Москва

Размещено на Allbest.ru