Формирование системы мотивации команды проекта в ОАО "проект"

Рис.1.2 - Схема мотивации УКП

Оценка вклада сотрудников

Если целью программы мотивации УКП объявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить каким образом будет осуществляться оценка вклада УКП в достижение поставленных целей.

Измерение эффективности предусматривает вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые УКП, обычно выражаются в виде трудозатрат.

Критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит названия характеристик, корневая строка - оценки эффективности, а в клетках проставляются их возможные оценки (табл. 2).

Таблица 2 - Пример таблицы оценки эффективности деятельности УКП

	Оценки их эффективности, баллы
Название характеристик	1	2	3	4
Скорость принятия решения			*
Кол-во незавершенных по плану задач	*
Отставание от базового плана проекта				*
Наличие перерасхода бюджета проекта		*

Такие таблицы не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументировано.

Обычно характеристики имеют количественное выражение. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субъективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субъективизм ограничен.

Поощрения и взыскания для сотрудников

На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

объем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);

эффективность участия в проекте может рассчитываться как соотношение полученных выгод (возможно, в денежном выражении) и трудозатрат.

Премия по проекту для сотрудника (исполнителя работ по проекту) может быть рассчитана по формуле:

премия = чч * коэфоц * ставка

Здесь:

чч - количество человеко-часов, затраченных сотрудником па выполнение своих задач по проекту;

коэфоц - коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации (например, для «минимальной» оценки - 0; для «плановой» - 1, для «максимальной» - 2);

ставка - ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.

Отметим, что для «минимальной» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.

Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:

высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности УКП;

оценку эффективности проводят руководители проекта, которые мотивированы к снижению затрат на проект.

Для УКП премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:

снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);

стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.



2.3 Формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности участников команды проекта

Для формирования предлагаемой системы мотивации участников команды проекта необходимо первоначально определить критерии, на основе которых будет производиться оценка эффективности деятельности УКП, непосредственно отражающие достижение целей проекта. После этого определиться с количеством показателей, необходимых для формирования системы мотивации, и отобрать показатели, на основе которых будет производиться оценка. Далее определить их количественные и/или качественные значения:

определение критериев;

определение показателей для оценки степени удовлетворенности от проекта, без учета функций УКП;

разбиение показателей по зонам ответственности УКП за его окончательные результаты;

определение важности показателей по каждому УКП;

определение количественных и/или качественных значений показателей, которых необходимо достичь каждому УКП.

Критерии отбора показателей эффективности

Одним из необходимых условий развития и существования любой организации является преодоление состояния постоянного выбора одной из нескольких альтернатив. Отбор целей и инициатив для выполнения задач должен обсуждаться при разработке критериев и показателей эффективности деятельности команды проекта. Нигде процесс трудного выбора так же очевиден, как при отборе показателей эффективности деятельности. Эти показатели являются центральным элементом системы мотивации участников команды проекта и будут служить контрольной точкой и ориентиром для всех членов проекта.

Предлагается рассмотреть наиболее важные критерии отбора показателей, которые, как показал опыт и исследования, помогают' эффективно оценить и выбрать непосредственно показатели эффективности (табл. 2.1).

Таблица 2.1

№	Критерии отбора показателей	Содержание критериев
1.	Взаимосвязь целей деятельности каждого члена команды проекта с непосредственными целями всего проекта	Этот критерий самый явный и его значение можно представить в виде дерева целей проекта (WBS), заложив в основании деления 2 критерия: сами цели и участников команды проекта, на которых возложено их достижение. Последствия неверного выбор показателей, влияющих на достижение целей проекта, могут привести к достижению совсем не целей проекта, а к гонке за лучшие результаты именно в выбранных направлениях, и члены команды проекта будут расходовать ценные ресурсы на достижение поставленных показателей, от которых не зависит достижение общих целей проекта. Несмотря на это, первоначально может быть нелегко установить прямую связь
		каждого показателя с целями проекта, но сделать это необходимо па самых ранних этапах разработки проекта и программы мотивации его участников. В зависимости от общих и текущих целей проекта важность ряда показателей может меняться во времени. Для определения перечня показателей эффективности участников команды проекта необходимо учитывать стадию жизненного цикла проекта. Например, на этапе планирования целью проекта может быть заявлено достижение результата в условиях жестких ограничений по бюджету. Соответственно одной из целей менеджера проекта является максимально точное определение бюджета проекта. От точности прогнозов (расчетов) может зависеть судьба проекта на этапе реализации: при жестких ограничениях по бюджету проект может быть остановлен на этапе реализации в случае возникновения непредвиденных расходов и отказа инвестора от их покрытия. То глобальная цель менеджера проекта - доведение проекта до конечного результата -- может быть не выполнена по причине невыполнения или некачественного выполнения одной из задач на этапе планирования.
2.	Количественное выражение	Необходимо учитывать, что любой показатель деятельности членов команды проекта, который будет выступать в качестве показателя мотивации, нужно измерять количественно, т.к. качественная оценка показателей является достаточно субъективной и не может быть заложена в основу объективной системы мотивации. Например, для менеджера проекта может быть введен показатель качество подготовки
		документов по планированию проекта. Качество выполнения данной задачи можно оценивать как субъективно (хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно), так и с помощью количественных показателей: количество исправлений в версии, нареканий со стороны Заказчика.
3.	Доступность	Показатели, которые отбираются для оценки деятельности команды проекта должны иметь такое свойство - доступность, т.е. при оценке деятельности команды проекта необходимо учитывать, что будут определены некоторые показатели и заранее замерять их составляющие, т.е. показатели должны быть легко измеримыми. При наличии сложных вычислений при расчете показателей могут возникать ошибки, влияющие на конечный результат оценки.
4.	Доходчивость	Конечной целью разработки системы мотивации команды проекта является повышение эффективности деятельности каждого члена команды, поэтому система мотивации каждого участника должна быть понятна ему, т.е. каждый член команды проекта должен знать, что ждет от него Заказчик в проекте и что он получит при любом достигнутом результате: минимальном, среднем, максимальном.
5.	Сбалансированность	Все показатели, входящие в систему мотивации команды должны быть скоординированы между собой. Необходимо учитывать, что повышение одного показателя выше максимально запланированного уровня может резко снизить ряд других показателей.
6.	Релевантность	Показатели в системе мотивации должны точно отражать процесс или цель, которые необходимо оцепить. Хорошей проверкой является определение возможности
№	Критерии отбора показателей	Содержание критериев
		действовать на основе результатов данного показателя. Если какой-либо аспект деятельности выполняется плохо, должна существовать возможность оценить содержание проблемы и ликвидировать ее.
7.	Обеспечение единообразного понимания показателей	Система мотивации может включать ряд специфических показателей, для которых необходимо выработать единое понимание. Например, быстрота реакции на замечания Заказчика со стороны менеджера проекта. Например, по мнению Заказчика этот показатель должен составлять не более 2-х часов, по мнению менеджера проекта не более 3-х дней. Соответственно такие расхождения приводят к нареканиям со стороны Заказчика. В случае, если этот показатель будет определен заранее и обе стороны о нем проинформированы, то подобных разногласий можно избежать.

В целом система проектной мотивации должна включать ряд элементов (рис. 2.4):

объекты мотивации (категории сотрудников и проектов, на которых направлена программа мотивации);

цели мотивации (к чему должна стимулировать программа мотивации проектных групп);

методы поощрения и взыскания;

бюджет программы мотивации;

критерии, процедуры оценки для различных категорий УКП;

ответственность за выполнение мероприятий по мотивации.

Рис.1.3 - Элементы системы проектной мотивации

Внедрение или изменение системы мотивации команды проекта - это процесс не единовременный. Многие компании делают основную ошибку, останавливаясь сразу после разработки системы мотивации. Результаты разработки, полученные долгим и упорным трудом ряда специалистов, не используются на практике. Система мотивации команды проекта является частью общей системы мотивации, использующейся в организации, соответственно ее необходимо увязать с действующей системой, проинформировать о ней членов команды проекта и применять на практике.

Разработанная система мотивации УКП может дать другим подсистемам компании набор показателей, по плановым значениям которых необходимо оценивать деятельность и участников команды проекта, и всей компании. При определении показателей эффективности деятельности команды проекта необходимо максимально использовать показатели, уже существующие в компании.



Глава 3. Формирование системы мотивации команды проекта в ОАО “проект”

3.1 Методика построения системы мотивации менеджера проекта

Для создания системы мотивации менеджера проекта необходимо выделить ключевые задачи данного участника команды проекта и оценить влияние исполнения/неисполнения данных задач на достижение конечных целей проекта. Система мотивации менеджера проекта должна учитывать качество выполнения поставленных перед ним задач. Качество выполнения задач необходимо оценивать с помощью количественно измеримых показателей для достижения объективности. Любам задача по проекту имеет важное значение, т.к. связана с конечными целями всего проекта. В связи с этим необходимо проранжировать задачи по степени влияния на конечные цели проекта и в зависимости от функций участника команды проекта. Также необходимо учитывать, что в выбранные задачи могут попадать задачи, лежащие на «критическом пути» в плане проекта. Соответственно для таких задач необходимо дополнительно обратить внимание па оценку показателя своевременности их выполнения. Показатель своевременности выполнения задачи в данном случае может считаться как отклонение фактического времени выполнения задачи от планового.

Для менеджера проекта, как ключевого УКП, необходимо выделить задачи в разрезе этапов жизненного цикла проекта. В рамках работы будет использоваться 3-х стадийная модель жизненного цикла проекта. Данный выбор обоснован спецификой деятельности ОАО “проект”, в рамках которой разрабатывается и опробуется данная методика. Для компании важное значение имеет этан завершения проекта. Этот этап характеризуется не только сдачей результатов Заказчику для дальнейшего их использования, но проведением ряда работ по анализу выполненного проекта, по пополнению базы знаний по проектам.

Таблица 3 - Основные задачи менеджера по проекту

Этап проекта	Задачи менеджера
Инициация и планирование проекта	Разработка плана проекта.
	Разработка бюджета проекта.
	Разработка ТЗ на проект.
	Согласование всех документов внутри организации и с Заказчиком.
Исполнение проекта	Четкая и своевременная постановка задач исполнителем.
	Контроль за исполнением работ (по срокам и качеству).
	Управление отклонениями по проекту: по срокам, качеству, бюджету.
	Управление рисками проекта
	Введение Списка открытых вопросов по каждому результату проекта.
	Предоставление отчетности по проекту.
	Достижение результатов проекта и согласование их с Заказчиком.
Завершение проекта	Передача результатов проекта Заказчику, обеспечение их использования Заказчиком.
	Анализ хода реализации проекта, его результатов, передача информации в базу знаний

Для определения степени достижения каждой выделенной нами задачи необходимо придать ей количественное выражение (табл. 3.1). Количественное выражение задачи может быть условным и определяться в зависимости от проекта, Заказчика, установленных процедур внутри компании Исполнителя. Далее будут приведены наиболее типичные значения для ОАО проект при реализации проекта

Таблица 3.1 - Количественное выражение задач, поставленных перед менеджером проекта.

Этап проекта	Задачи менеджера проекта	Количественное выражение результатов
Инициация и планирование проекта	Разработка плана проекта.	Количество версий, количество накладок в каждой версии по вине менеджера проекта.
	Разработка бюджета проекта.	Качество планирования бюджета - степень его приближенности к реальному бюджету проекта
	Разработка технического задания на проект.	Количество неучтенных, но необходимых результатов проекта.
	Согласование всех документов внутри своей компании и с Заказчиком.	Количество версий, разрабатываемых из- за ошибок менеджера проекта.
Исполнение проекта	Четкая и своевременная постановка задач исполнителям	Количество накладок по работам разных проектов. Количество простоев по вине менеджера проекта.
	Контроль за исполнением работ (по срокам и качеству).	Количество дней (недель) просрочки по работам. Количество исправлений(переделок) по работам.
	Управление отклонениями по проекту: по срокам, качеству, бюджету	Насколько превышен бюджет, сроки проекта. Сколько получено замечаний от Заказчика.
	Управление рисками проекта.	Количество своевременно не выявленных опасностей по проекту.
	Ведение Списка открытых вопросов по каждому результату проекта.	Количество вопросов в списке.
	Предоставление отчетности по проекту.	Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (педеля, месяц).
	Достижение результатов проекта и согласование их с Заказчиком.	Количество итераций по сдаче результатов Заказчику.
	Четкая и своевременная постановка задач исполнителям	Количество накладок по работам разных проектов. Количество простоев по вине менеджера проекта.
Завершение проекта	Передача результатов проекта Заказчику, обеспечение их использования Заказчиком.	Количество переделок (недоделок), количество итераций сдачи результатов.
	Анализ хода реализации проекта, его результатов, передача информации в базу знаний.	Полнота сведений по проекту, скорость подготовки этих сведений и передачи в базу знаний.

При разработке системы мотивации любого участника проекта необходимо учитывать, что существует несколько типов задач, частичное или полное выполнение которых по-разному влияет на достижение целей проекта.

Можно выделить 3 варианта задач:

Частичное исполнение которых отрицательно влияет на конечный результат проекта;

Частичное выполнение задачи достаточно для достижения целей проекта;

Полная реализация задачи необходима для достижения целей проекта.

После определения количественного выражения задач менеджера проекта необходимо оцепить периодичность их контроля в проекте со стороны непосредственного руководителя, которому подчиняется менеджер проекта. Как правило, это руководитель проектного офиса, также контролировать работу менеджера проекта могут члены управляющего комитета или куратор проекта.

Параллельно с определением периодичности контроля за данными параметрами необходимо оценить степень влияния достижения и/или недостижения данных задач па конечные цели проекта (Таблица 3.4). Степень влияния достижения и/или недостижения задач можно оценить по аналогии с подобными проектами или экспертным путем.

В данной организации наиболее целесообразно для специалистов, разрабатывающих систему мотивации, привлечь на данном этапе сотрудников, которые смогут достаточно объективно определить степень влияния этих показателей на конечные результаты проекта.

В табл. 3.2 определим, к какому из описанных выше вариантов задач относятся функции менеджера проекта. Задачи менеджера проекта в рамках этапа буду т определяться экспертным путем с целью учета наиболее важных функций, которые должны быть выполнены в рамках рассматриваемого этапа жизненного цикла проекта.

Таблица 3.2 - Определение типов задач, поставленных перед менеджером проекта

Этап проекта	Задачи менеджера проекта	Определение вариантов задач
Инициация и планирование проекта	Разработка плана проекта.	Необходима полная реализация задачи (3)
	Разработка бюджета проекта.	Частичное выполнение задачи достаточно для реализации проекта (2)
	Разработка технического задания на проект.	Необходима полная реализация задачи (3)
	Согласование всех документов внутри своей компании и с Заказчиком.	Необходима полная реализация задачи (3)
Исполнение проекта	Четкая и своевременная постановка задач исполнителям	Необходима полная реализация задачи (3)
	Контроль за исполнением работ (по срокам и качеству).	Частичное выполнение задачи достаточно для реализации проекта (2)
	Управление отклонениями по проекту: по срокам, качеству, бюджету	Необходима полная реализация задачи (3)
	Управление рисками проекта.	Частичное выполнение задачи достаточно для реализации проекта (2)
	Ведение Списка открытых вопросов по каждому результату проекта.	Частичное исполнение отрицательно влияет па результаты проекта (1)
	Предоставление отчетности по проекту.	Частичное выполнение задачи достаточно для реализации проекта (2)
	Достижение результатов проекта и согласование их с Заказчиком.	Частичное исполнение отрицательно влияет на результаты проекта (1)
Этап проекта	Задачи менеджера проекта	Определение вариантов задач
Завершение проекта	Передача результатов проекта Заказчику, обеспечение их использования Заказчиком.	Необходима полная реализация задачи (3)
	Анализ хода реализации проекта, его результатов, передача информации в базу знаний.	Частичное выполнение задачи достаточно для реализации проекта (2)

Для менеджера проекта ранее на основе сложившейся практики реализации проектов были выделены основные показатели для оценки его деятельности. Далее необходимо определить периодичность контроля каждого показателя и степень его влияния на результаты проекта. Периодичность контроля задач зависит от стадии проекта, поэтому в системе мотивации менеджера проекта будем учитывать периодичность контроля задачи на этапе се реализации.

В рамках дипломной работы степень влияния показателей на результаты проекта можно определять экспертным путем.



Таблица 3.3 - Перечень показателей и степень их влияния на конечные результаты проекта.

Этап проекта	Показатели эффективности работы	Периодичность контроля	Вклад задач в достижение целей,%
Инициация и планирование проекта	Количество версий плана проекта	1 раз в неделю	30
	Разрыв планового бюджета проекта и фактического	1 раз в месяц	30
	Количество неучтенных по необходимости результатов проекта	1 раз в неделю	30
	Количество версий документов разрабатываемых для старта проекта	1 раз в неделю	15
Исполнение проекта	Количество простоев по вине менеджера проекта.	1 раз в неделю	15
	Количество исправлений (переделок) по работам.	1 раз в неделю	25
	Разрыв между планируемыми и фактическими сроками проект.	1 раз в неделю	15
	Количество своевременно не выявленных опасностей но проекту.	1 раз в месяц	10
	Количество вопросов в Списке открытых вопросов по каждому результату проекта.	1 раз в месяц	10
	Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (неделя, месяц).	1 раз в месяц	5
	Количество итераций по сдаче результатов Заказчику.	1 раз в неделю	20
Завершение проекта	Количество переделок(недоделок)	1 раз в неделю	80
	Полнота сведений по проекту, скорость подготовки сведений и передачи в базу знаний.	1 раз в неделю	20

После определения периодичности контроля показателей и степени их влияния на конечные результаты проекта необходимо определиться с желаемыми плановыми значениями показателей для проекта / проектов, в случае если менеджер управляет не одним проектом.

Данные показатели не должны отражать завышенных ожиданий руководства компании от участников проекта, а должны быть объективно определены исходя из ранее накопленного опыта и статистических данным по аналогичным проектам. Соответственно данные значения показателей «спускаются сверху» руководителем организации или непосредственным руководителем менеджера проекта.

Таблица 3.4 - Плановые значения показателей эффективности работы менеджера проекта (внутренний стандарт)

Этап проекта	Показатели эффективности работы	Плановые значения показателей
Инициация и планирование проекта	Количество версий плана проекта	Не более 3-х версий
	Разрыв планового бюджета проекта и фактического	Не более 15%.
	Количество не учтенных, но необходимых результатов проекта.	Не более 2-х.
	Количество версий документов, разрабатываемых для старта проекта.	Не более 3-х версий каждого документа
Исполнение проекта	Количество простоев по вине менеджера проекта.	Не более 8 часов.
	Количество исправлений (переделок) по работам.	Не более 2-х.
	Разрыв между планируемыми и фактическими сроками проекта.	Не более 15% общего времени проекта.
	Количество своевременно не выявленных опасностей по проекту.	Не более 2-х.
	Количество вопросов в Списке открытых вопросов но каждому результату проекта.	Не более 3-х.
	Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (неделя, месяц).	Не более 3-х дней.
	Количество итераций по сдаче результатов Заказчику.	Не более 2-х итераций.
Завершение проекта	Количество переделок (недоделок).	Не более 2-х исправлений (версий).
	Полнота сведений по проекту, скорость подготовки этих сведений и передачи в базу знаний.	Не более 2-х версий, Не более 5 рабочих дней с момента завершения проекта.



После определения плановых показателей эффективности деятельности менеджера проекта необходимо сформировать интервал значений (от минимально возможного до максимально возможного) показателей для количественного определения качества его работы. Определение плановых показателей и возможных интервалов отклонений производится непосредственным руководителем менеджера проекта или руководителем портфеля проектов. Интервалы определяются на основе расчета допустимых отклонений показателей от внутренних норм предприятия и организации, при которых эти показатели в своих минимальных или максимальных значениях не изменяют утвержденные показатели оценки жизнеспособности и окупаемости проекта.

Таблица 3.5 - Допустимые интервалы значений показателей эффективности работы менеджера проекта

Этап проекта	Показатели эффективности работы	Наилучшие значения	Плановые значения	Допустимые значения
Инициация и планирование проекта	Количество версий плана проекта	1 версия	Не более 3 версий	Не более 5 версий
	Разрыв планового бюджета проект а и фактического	Не более 5%.	Не более 15%.	Не более 25%.
	Количество не учтенных, но необходимых результатов проекта.	Не более 1	Не более	Не более 3
	Количество версий документов, разрабатываемых для старта проекта.	Одна версия	Не более 3 версий каждого документа	Не более 5 версий каждого документа
Исполнение проекта	Количество простоев по вине менеджера проекта.	Нет простоев	Не более 8 часов.	Не более 12 часов.
	Количество исправлений (переделок) по работам.	Нет исправлений	Не более 2	Не более 4
	Разрыв между планируемыми и фактическими сроками проекта.	Разрыв не более заложенного общего резерва	Не более 15% общего времени проекта.	Не более 25% общего времени проекта.
Этап проекта	Показатели эффективности работы	Наилучшие значения	Плановые значения	Допустимые значения
	Количество своевременно не выявленных опасностей по проекту.	0	Не более 2	Не более 4
	Количество вопросов в Списке открытых вопросов по каждому результату проекта.	0	Не более 3	Не более 5
	Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (неделя, месяц).	0 дней.	Не более 3 дней.	Не более 7 дней.
	Количество итераций по сдаче результатов Заказчику.	Результаты сданы с первого раза	Не более 2 итераций.	Не более 3 итераций.
Завершение проекта	Количество переделок (недоделок).	1 версия	Не более 2 исправлений (версий).	Не более 4 исправлений (версий).
	Полнота сведений по проекту, скорость подготовки этих сведений и передачи в базу знаний.	1 версия, Не более 2 рабочих дней с момента завершения проекта.	Не более 2 версий, Не более 5 рабочих дней с момента завершения проекта.	Не более 4 версий, Не более 10 рабочих дней с момента завершения проекта.

После определения возможных отклонений по показателям деятельности менеджера проекта необходимо сформировать так называемую мотивационную матрицу. Она будет состоять из перечня показателей на каждом этапе проекта, интервала их значений, удельного веса каждого показателя и степени их влияния на конечные результаты проекта. Менеджер проекта может использовать данную матрицу для самостоятельной оценки своей работы на каждом этапе. Его непосредственный руководитель должен производить оценку на регулярной основе (1 раз в неделю / 2 недели / месяц). Премирование на основе разрабатываемой матрицы осуществляется по итогам завершения проекта и оценки его результатов.

Премирование менеджера проекта может осуществляться по итогам проекта в целом или по итогам реализации подпроектов в соответствии с выбранной стратегией работы компании, длительностью проектов и политикой по персоналу.

На этапе планирования проекта и принятия решения о его старте необходимо определиться с вопросом о размерах и методах стимулирования его участников в случае успешного завершения проекта. Эти затраты необходимо заложить в бюджет проекта.

Одновременно с определением плановых показателей работы УКП необходимо оцепить, какие результаты будет иметь проект, если каждый УКП достигнет своих плановых показателей. Таким образом будет определен общий возможный премиальный фонд команды проекта.

Определение премиального фонда команды проекта необходимо осуществлять на этапе планирования проекта. Он будет меняться в соответствии с достигнутыми показателями на этапе реализации проекта и окончательно определен на этапе завершения, а именно будут внесены корректировки по размерам премиального фонда, составу участников в зависимости от фактически достигнутых результатов.

Таблица 3.6 - Мотивационная карточка менеджера проекта

ФИО Работника: Должность: Менеджер проекта Структура дохода: оклад + ежемесячная премия + бонусы Мотивационная таблица распространяется на XXX проект
Этап проекта	Показатели эффективности работы	Вклад задач в достижение целей в рамках этапа,%	Вес группы,%	Значения показателей		Влияние на доход МП,%
				Наилучшие	Плановые	Допустимые	Фактические значения
Инициация проекта	Количество версий плана проекта	30	15	1 версия	Не более 3 версий	Не более 5 версий
	Разрыв планового бюджета проекта и фактического	30		Не более 5%	Не более 15%	Не более 25%
	Количество неучтенных, но необходимых результатов проекта	30		Не более 1	Не более 2	Не более 3
	Количество версий документов, разрабатываемых для старта проекта	30		Одна версия	Не более 3 версий каждого документа	Не более 5 версий каждого документа
Исполнение проекта	Количество простоев по вине менеджера проекта.	15	75	Нет простоев	Не более 8 часов.	Не более 12 часов.
	Количество исправлений (переделок) по работам.	25		Нет исправлений	Не более 2-х.	Не более 4-х.
	Разрыв между плановыми и фактическими сроками проекта.	25		Разрыв не более заложенного общего резерва	Не более 15% общего времени проекта.	Не более 25% общего времени проекта.
	Количество своевременно не выявленных опасностей по проекту.	5		0	Не более 2	Не более 4
	Количество вопросов в Списке открытых вопросов по каждому результату проекта.	10		0	Не более 3	Не более 5
	Общее количество дней задержки по отчетности за определенный период (неделя, месяц).	5
	Количество итераций по сдаче результатов Заказчику.	15
Завершение проекта	Количество переделок (недоделок).	80	10	1 версия	Не более 2 исправлений (версий).	Не более 4 исправлений (версий)
	Полнота сведений по проекту, скорость подготовки этих сведений и передачи в базу знаний.	20		1 версия, не более 2 рабочих дней с момента завершения проекта.	Не более 2 версий, не более 5 рабочих дней с момента завершения проекта.	Не более 4 версий, Не более 10 рабочих дней с момента завершения проекта.

3.2 Методика построения системы мотивации для администратора проекта

Администратор проекта является помощником менеджера проекта. Его основная роль - снятие рутинных функций с менеджера проекта. Делегирование части функций администратору проекта помогает менеджеру проекта сосредоточить усилия па наиболее важных задачах по проекту. Менеджер проекта, как капитан корабля, должен вести проект, а все задачи, которые могут достаточно качественно сделать его подчиненные, должен передавать им. Администратор проекта назначается на конкретные задачи проекта и помогает менеджеру проекта. Его загрузка на одном проекте не является, как правило, полной. В данной организации пользуются следующим методом: один администратор назначается на несколько проектов одновременно, находящихся на разных стадиях. Это помогает компаниям максимально использовать имеющийся персонал и соответственно распределять затраты по разным проектам. Как правило в данной организации администратору дается в работу около 5-7 проектов. Его функции по этим проектам четко прописываются в Уставе проекта и утверждаются менеджером / менеджерами проектов.

Для администратора любого проекта, на всех этапах реализации проекта основными задачами выступают:

формирование плана проекта и его обновление (в т.ч. прием фактических трудозатрат от исполнителей), если данная функция делегирована от менеджера проекта;

обеспечение взаимодействия в проекте по указанию менеджера проекта;

подготовка еженедельного отчета по проекту и отправка отчета Заказчику после согласования Руководителем проекта;

архивирование документации но завершению проекта;

координация изменений в перечне, составе и дизайне отчетов и представлений в информационной системе;

поддержка информационной системы управления проектами в рабочем состоянии;

поддержка корпоративного пула ресурсов, добавление и удаление ресурсов и календарей ресурсов по согласованию с Руководителем портфеля проектов.

Система оплаты труда администратора проекта, как правило, зависит только от результатов его деятельности и не связана с результатами конкретного проекта. Хотя такая система и наиболее распространена, но все же она имеет свои достоинства и недостатки. При такой системе администратор не нацелен на результаты проекта, он мотивирован только па выполнение конкретных функций по проекту, что может отрицательно сказаться на результатах конкретного проекта. Таким образом, наша задача сформировать систему мотивации администратора проекта, которая будет учитывать качество его работы по всем проектам и стимулировать на достижение целей по каждому.

Можно предложить следующую систему мотивации: за выполнение своих функций администратор проекта будет получать оклад. При качественном выполнении функций по всем проектам ему будет выплачиваться ежемесячная надбавка. При закрытии проекта и оценке его деятельности по конкретному проекту -- премия.

Для определения эффективности работы администратора проекта необходимо ввести ряд «затратных» показателей оценки его деятельности. Данные показатели индивидуально разрабатываются и зависят от типа проекта, организационной структуры управления компании, от внутренних норм и правил отчетности персонала перед непосредственным руководителем.

Для проектов организации такими показателями могут быть:

наличие документов проекта по завершенным задачам;

соответствие названия документов внутренним стандартам;

наличие связей между работами проекта и документами, выложенными в программном продукте для управления проектами;

своевременная актуализация графика проекта;

своевременная подготовка отчета о статусе проекта для Заказчика;

своевременное исправление нарушений прошлого отчетного периода;

своевременная проверка правильности планирования загрузки исполнителей по проекту;

своевременное принятие обновлений по проекту.

На основе этих или подобных показателей необходимо анализировать работу администратора проекта по каждому проекту. По итогам анализа работы по каждому проекту необходимо провести комплексный анализ работы, а именно просуммировать все недоделки по всем проектам в соответствии с выбранными показателями. Таким образом, получим количество нарушений по работе администратора проекта над всеми проектами. Эти показатели будут влиять на ежемесячную надбавку.

Последний компонент, составляющий систему мотивации администратора проекта - премия по итогам проекта. Премия по итогам проекта для сотрудников, занимающих соответствующие должности должна быть определена на этапе планирования проекта. Это фиксированная сумма, зависящая от ряда факторов:

достижения командой проекта целей проекта;

своевременности реализации проекта и соблюдения бюджета проекта;

от качества работы самого администратора проекта.



Таблица 3.7 - Зависимость размера премии администратора проекта от командной и индивидуальной работы

Показатели/степень достижения показателей деятельности	Полностью достигнуты	Частично достигнуты показатели эффективности деятельности	Недостигнуты показатели эффективности деятельности
Достижение целей проекта	100% премии	0	0
Соблюдение бюджета проекта	100% премии	0	0
Соблюдение сроков проекта	100% премии	Если не по вине администратора -- 20% премии	0
Качество работы администратора	100% премии	0	0

Таблица 3.8 - Мотивационная матрица администратора проекта

ФИО Работника: Должность: Администратор проекта Структура дохода: оклад + надбавка + премия Мотивационная таблица распространяется на XXX проект
Критерии эффективности деятельности	Методика расчета показателя эффективности деятельности	Значения показателей
		Минимальные значения	Плановые	По итогам проекта
		Оклад	Оклад + надбавка	Премия
			До 5 проектов	Свыше 5 проектов
Формирование графика проекта и его обновление(в т.ч. прием фактических данных от исполнителей )	Отсутствие нарушений по показателям эффективности (оценка ежемесячно/по итогам проекта)	Одно и более попаданий в красную зону и/или свыше 2 попаданий в желтую зону	Оставаться в зеленой зоне	Не более 2 попаданий в желтую зону	Зависит от коллективных и индивидуальных показателей
Подготовка черновика еженедельного отчета по проекту
Ведение архива проектной документации, корректное наименование документов
Передача данных на резервное хранение в ИТ отдел
Заполнение черновиков карточек по проекту
Обеспечение взаимодействия по указанию менеджера проекта(назначение встреч; отправка документов по эл.почте; подготовка материалов для отправки Заказчику; уточнение статуса работ по проекту как на стороне Заказчика, так и Исполнителя)		Свыше 2 факторов сбоя (фиксируется МП)	Работа без сбоев(фиксируется МП)	Не более 2 факторов сбоя(фиксируется МП)

Размещено на http://www.allbest.ru/

3.3 Методика построения системы мотивации для исполнителя работ по проекту

Исполнитель работ по проекту - сотрудник компании, основными функциями которого является выполнение поставленных перед ним менеджером проекта задач своевременно и качественно.

Функции исполнителя работ:

в участвует в планировании состава, длительности и трудозатрат задач проекта по запросу менеджера проекта;

выполняет назначенные ему задачи в проекте;

с заданной периодичностью или по запросу менеджера проекта отчитывается о ходе выполнения работ.

Материальное стимулирование исполнителя работ по проекту осуществляется па основе анализа следующих показателей:

Своевременность выполнения назначенных работ: по продолжительности и по срокам. Своевременность будет определяться:

отклонениями от графика по срокам начала/окончания работ;

отклонениями от графика по продолжительности работ.

Качество выполнения поставленных задач, которое определяется:

количеством вносимых изменений в результаты работ по вине исполнителя;

количеством версий документов.

При оценке деятельности исполнителя работ но проекту, как правило, применяется следующая система:

При попадании полученных оценок по выбранным показателям в минимально допустимые значения премия не выплачивается,

При попадании в плановые интервалы значений выплачивается минимальная премия по проекту, установленная на этапе его планирования,

При превышении плановых значений по проекту и достижении целей проекта всей командой выплачивается максимальная премия, размер которой был установлен па этапе планирования проекта.

Таблица 3.9

Оценка эффективности исполнителя работ по проекту

Наименование показатели	Период оценки	Плановое значение показателя	Минимальное значение показателя	Фактические значение
Суммарное отклонение начала/окончания работ	2 недели	Не более 1го дня	Не более 3-х дней
Суммарное отклонение по продолжительности работ	1 педеля	Не более 2-х часов	Не более 4-х часов
Количество времени, затраченное исполнителем на корректировку документа по итогам сдачи Заказчику	После каждого документа (комплекта документов)	Не более 2-х часов	Не более 4-х часов

При достижении результатов ниже минимальных значений необходимо произвести оценку и выявить причины таких результатов:

проверить полученные результаты повторно;

если результаты верные и нет ошибки в расчетах, провести объективную оценку показателей;

если показатели объективны и результаты минимальны, то необходимо довести это до сведения исполнителя и проверить соответствие его реальной и заявленной в проекте квалификации.

На основании выделенных ранее показателей эффективности деятельности исполнителя работ по проекту предлагается построить его мотивационную матрицу.



Таблица 3.10 - Мотивационная матрица исполнителей работ по проекту

ФИО Работника: Должность: Консультант/системный аналитик Структура дохода: оклад + премия Мотивационная таблица распространяется на XXX проект
Показатель	Методика расчета показателя эффективности деятельности	Значения показателей
		Минимальные значения	Плановое	По итогам проекта (фактические)
Суммарное отклонение начала/окончания работ	Расчет отклонений (ежемесячно/по итогам проекта)	Не более 3-х дней	Не более 1-го дня	Зависит от индивидуальных показателей
Суммарное отклонение по продолжительности работ		Не более 4-х часов	Не более 2-х часов
Количество времени, затраченное исполнителем на корректировку всех документов по итогам сдачи Заказчику		Не более 4-х часов	Не более 2-х часов

Необходимо отмстить, что для исполнителей работ по проекту система мотивации, как правило, строится не по проектному принципу: они получают свое основное вознаграждение в подразделении, к которому относятся. За участие в проекте предусматривается премия, которая выплачивается за качественно и своевременно выполненные задачи. Сроки выплаты премий таким сотрудникам зависят от длительности проекта, наличия возможности разбиения на подпроекты (при длительности проекта более 1 года), источников финансирования проекта.

В любом случае для любого сотрудника, участвующего в проекте, необходимо выстраивать систему мотивации. Она помогает компании понимать, за что конкретно и в какой период времени она платит сотруднику зарплату, премию, бонус. И помогает сотруднику понимать, что хочет и в какие сроки получать компания, каких результатов должен добиваться сотрудник в своей деятельности.

Предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по проектам. С другой стороны, они стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта сознательно увеличил бюджет, то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта и, соответственно, уменьшится премиальный фонд. Если руководитель проекта не предусмотрел всех затрат, то резервы уйдут на покрытие непредвиденных расходов, что также приведет к уменьшению премиального фонда. Руководителю проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект -- это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению объема участия в проекте, способствуют уменьшению премии. Объем участия сотрудника в проекте можно выразить отношением его трудозатрат на проект к общим трудозатратам по проекту (сумма трудозатрат всех участников).

Поскольку прибыль организации складывается из прибыли по отдельным проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их участников в общие финансовые результаты компании.



Заключение

Проведенное исследование методов проектно-ориентированного управления трудовыми ресурсами позволяет сделать ряд выводов.

Мотивация сотрудников проектно-ориентированных организаций обеспечивается за счет повышения эффективности и качества их работы. Повышается прозрачность оценки работы сотрудников как для них самих, так и для руководства за счет применения инновационных методов проектной мотивации, основанных на построении мотивационных матриц для каждого участника команды проекта.

Важное значение при организации системы мотивации персонала проектной организации имеют принципы ее построения.

На эффективность деятельности участников команды проекта влияют материальные и нематериальные стимулы.

...