Стратегический анализ культурной отрасли и конкурентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1.Теоретико-методологический анализ стратегии для конкуренции в новых отраслях

1.1 Понятие «стратегии»

1.2 Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Глава 2.Конкурентная стратегия в новых отраслях

2.1 Структурные особенности

2.2 Отношения с конкурентами

Глава 3.Анализ стратегического направления развития культурной отрасли

3.1 Общая характеристика сферы культуры

3.2 Сроки и этапы государственной программы

3.3 Прогноз сводных показателей государственных заданий по этапам реализации государственной программы

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегический анализ является одним из важнейших этапов стратегического планирования, поскольку обеспечивает исходную базу как для определения целевых ориентиров, так и для формирования его стратегии.

В отличие от текущего и оперативного анализа стратегический анализ является не только ретроспективным, т.е. основанным на изучении данных прошлого периода, но и перспективным, создающим информационную базу для принятия решений относительно будущего развития.

Тема курсовой работы - Стратегический анализ отрасли и конкурентов - очень актуальная в наше время, т.к. для того, чтобы предприятие в условиях рыночной экономики могло эффективно функционировать, ей необходимо анализировать внутриотраслевых конкурентов, потенциальных конкурентов и конкурентов, производящих товары-заменители. Необходимо оценивать текущую стратегию конкурентов, их сильные и слабые стороны, среду, в которой работают конкуренты и анализировать будущие цели конкурентов. стратегия конкуренция культурный

Цель данной работы - углубленное изучение теоретических основ методики стратегического анализа в новой отрасли и конкурентов.

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее сильно влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.



Глава 1. Теоретико-методологический анализ стратегии для конкуренции в новых отраслях

1.1 Понятие «стратегии»

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Изначально термин «стратегия» пришел в экономику из военной области. Он произошел от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести), объединенные вместе они образуют слово «srategia» (полководец) или «strategos» (военачальник). По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. «В более узком смысле стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.» См. там же

Использование стратегии в бизнесе имеет сравнительно недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее, сегодня является общепризнанным, что определение долгосрочного успеха предприятия неразрывно связано с её умениями в области стратегии.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т.е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотносится как содержание и форма.

Понятие делового развития используется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения: процесса увеличения бизнеса; усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса; процесса создания новых сфер бизнеса; стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса.

Как процесс деловое развитие решает два класса задач. Первый предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение текущих издержек производства, преследует цель расширения операций компании. При этом разумеется, что в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. Тем не менее деловое развитие, как любая перспективная стратегии фирмы программа, например, программа повышения качества, в текущий момент может оказать отрицательное влияние на рентабельность. Второй класс задач предусматривает решение проблемы оживления основной деятельности фирмы за счет активизации ее внутренних источников. Проблема состоит в том, что многие компании затрачивают значительные усилия и средства на сохранение внутренней структуры и организации. Обеспечение стабильности может незаметно привести к бюрократизации управления, что, в свою очередь, может стать причиной потери компанией конкурентоспособности. Сосредоточение аппарата управления на внутренних проблемах, как правило, сопровождается снижением восприимчивости к изменениям во внешней среде, например потребительскому спросу.

В экономической литературе существуют два противоположных взгляда на понимание сути стратегии.

Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре фирмы детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой. Опыт показывает, что данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более она не отражает процессы, происходящие в рыночной экономике. Поэтому данная концепция не может реализовать преимущества от изменений во внешней среде и порождаемых ими возможностей.

Примером данного типа стратегии может служить долгосрочный план производства продукции, устанавливающий номенклатуру и объемы производства, распределенные по плановым периодам.

При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая планирование стратегии фирмы направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования, и приводящая фирму к ее целям. Если цели фирмы определяют количественные и качественные параметры хозяйственной деятельности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результате осуществления своей миссии, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов планируется достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

В таком понимании стратегии исключается детерминизм в окружающей среде, а сама стратегия предусматривает свободу выбора участников хозяйственной деятельности с учетом изменяющейся ситуации. В данной трактовке стратегию можно охарактеризовать как долгосрочную задачу поведения фирмы в изменяющейся среде, решение которой должно привести фирму к достижению стоящих перед ней целей.

Примерами стратегий второго типа могут быть следующие: увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, без снижения цены; организация производства конкретного изделия при одновременном сокращении производства другого изделия; увеличение объема продаж за счет изменения рекламной политики и т.п.

1.2 Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Отрасли сильно разнятся по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высокодифференцированную продукцию. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться.

Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов.

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на семь вопросов:

1.Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2.Каков уровень конкуренции и какое влияние оказывает каждая из конкурентных сил?

3. Что вызывает изменение в отрасли?

4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто и какие стратегические шаги предпримет скорее всего в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определяют успех в конкурентной борьбе?

7. Является ли данная отрасль привлекательной с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней начинается с обзора основных экономических характеристик. Факторы, которые необходимо изучить для того, чтобы определить основные характеристики отрасли, в основном стандарты:

размеры рынка;

масштабы конкуренции (конкуренция в местном, региональном национальном или мировом масштабе);

темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);

число конкурентов и их относительные размеры - действует ли в отрасли множество мелких компаний или в ней доминирует небольшое число крупных фирм;

количество покупателей и их финансовые возможности;

идет ли интеграция "вперед" или "назад";

направления и темпы технологических изменений как в нроцессе производства, так и в создании новых продуктов;

легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными. слабодифференцированными или практически одинаковыми;

имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий;

является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

имеет ли кривая "обучение/опыт" в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшалась по мере того как кумулятивный выпуск (и, таким образом, опыт, приобретаемый в процессе производства) растет;

осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Экономические характеристики отрасли важны, так как имеют большое значение при разработке стратегии. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий "груз" высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом получая больший доход на доллар основных активов. Так, коммерческие авиакомпании для увеличения доходности своих дорогих авиалайнеров сокращают время их пребывания на земле (один самолет совершает в сутки больше полетов) и снижают цены на билеты для того, чтобы заполнить места в салонах, которые иначе остались бы пустыми.

Таблица 1. Влияние характеристик отрасли на стратегию организации.

Фактор/характеристика	Стратегическая важность
Размеры рынка	Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли.
Темпы роста рынка	Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм.
Излишки или нехватка мощностей	Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту
Прибыльность отрасли	Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая - сокращению числа компаний на рынке.
Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка	Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие - сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков
Цена - наиболее важный фактор для покупателей	Большее число покупателей покупают по наименьшим ценам
Стандартные товары	Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого
Быстрые технологические изменения	Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа.
Требования к размерам необходимых капиталовложений	Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка
Вертикальная интеграция	Повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм.
Экономия на масштабах производства	Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам
Быстрое обновление ассортимента продукции	Укорачивает жизненных цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед



Глава 2. Конкурентная стратегия в новых отраслях

2.1 Структурные особенности

Технологическая неопределенность. В новой отрасли, как правило, существует значительная неопределенность в отношении технологии. Какая конструкция изделия окажется, в конечном счете, наилучшей? Какая технология производства будет наиболее эффективной?

Стратегическая неопределенность. Большое разнообразие стратегических подходов, которые нередко пытаются применить участники отрасли, связано не только с технологической неопределенностью. В отсутствие четко определенной «правильной» стратегии фирмы или группы фирм не только делают ставку на различные технологии производства и конструктивные решения продукта, но и применяют разные подходы к определению позиции в отношении продукта/рынка, маркетингу, обслуживанию и т.д. Например, фирмы, работающие в области производства отопительных систем на базе солнечной энергии, принимают различные решения относительно снабжения компонентами, сегментации рынка, каналов сбыта. С этой проблемой тесно связана другая: фирмы часто не имеют нужной информации о конкурентах, характеристиках потребителей, состоянии отрасли на ее начальном этапе. Например, никто не знает всех своих конкурентов: достоверные данные об их объеме продаж или доле рынка часто просто недоступны.

Высокие первоначальные издержки и их резкое снижение. Небольшие объемы производства и новизна обычно ведут к высокому уровню издержек по сравнению с тем потенциальным уровнем, который отрасль может достичь. Как правило, сначала имеет место очень крутая кривая обучения даже в условиях технологий, при которых она позднее быстро принимает пологий характер. Вскоре появляются идеи о том, как усовершенствовать технологические процессы, планирование производства и т.д. Приобретая опыт, работники достигают значительного роста производительности. Увеличение объемов продаж способствует росту масштабов производства, а также общего объема выпущенной фирмой продукции. Действие этих факторов усиливается, если для большинства компаний отрасли производственные технологии на первом этапе значительно более трудоемки, чем могут стать в отрасли в конечном счете.

Результатом крутой кривой обучения являются быстрые темпы снижения изначально высоких издержек производства. Если по мере роста отрасли выигрыш, получаемый за счет обучения, сочетается с возрастающими возможностями экономии на масштабе, снижение издержек будет еще более быстрым.

Начинающие компании и фирмы, созданные путем отделения. Для стадии возникновения отрасли обычно характерна наибольшая доля вновь создаваемых компаний, которая затем сокращается. Множество новых компаний можно наблюдать в период возникновения таких отраслей, как производство персональных компьютеров или систем отопления на базе солнечной энергии. Это явление наблюдалось и на заре автомобильной промышленности и производства мини-компьютеров. В условиях отсутствия таких сдерживающих факторов, как установленные правила игры или экономия на масштабе, вновь создаваемые компании могут легко входить в новую отрасль.

Присутствие новых компаний связано с таким явлением, как спин-оф, то есть создание фирм работниками, покидающими действующие компании, чтобы организовать собственное дело. Так, в отрасли мини-компьютеров целый ряд новых фирм были созданы бывшими работниками таких компаний, как Digital Equipment, Varian Associates и Honeywell. Можно также и в других отраслях привести многочисленные примеры создания компаний таким путем. Это явление вызвано рядом факторов. Во-первых, в условиях быстрого роста и больших ожиданий участие в акционерном капитале сулит большие выгоды, чем заработная плата в действующей компании. Во-вторых, подвижность технологии и стратегии на этапе становления отрасли открывает перед работниками действующих фирм широкие перспективы использования своих знаний и реализации новых идей. Они уходят не только ради личной материальной выгоды, но и по той причине, что их идеи зачастую сталкиваются с нежеланием руководства и невозможностью их реализации, в том числе из-за их несоответствия сделанным ранее инвестициям. Как отмечали обозреватели, Data General была создана группой работников Digital Equipment, столкнувшихся с невозможностью реализации их идеи нового продукта, которую они считали перспективной. Поскольку структура отрасли не содержит существенных барьеров вхождения для вновь создаваемых фирм, является обычным явлением для новых отраслей.

Первоначальные покупатели. Покупатели продукции или услуг новой отрасли, естественно, являются первоначальными покупателями. В этих условиях задача маркетинга состоит в стимулировании замещения, побуждении покупателя к приобретению нового продукта вместо какого-либо другого. Покупатель должен быть информирован о свойствах и функциях нового продукта или услуги, убежден в том, что эти свойства и функции соответствуют заявленным и что риск приобретения оправдан потенциальной выгодой. Например, компании, выпускающие отопительные системы на базе солнечной энергии, стремятся убедить домовладельцев в реальной возможности экономии затрат, в надежности систем, в том, что нет смысла медлить с применением новой технологии в ожидании от правительства налоговых льгот. В дальнейшем я остановлюсь подробнее на факторах, побуждающих покупателей к принятию нового продукта или услуги.

Короткий горизонт прогнозирования. Во многих новых отраслях потребность в привлечении покупателей или в производстве продукта для удовлетворения спроса столь велика, что вынуждает решать проблемы и устранять узкие места, исходя из текущей целесообразности, а не на основе анализа будущих условий. В то же время общепринятая отраслевая практика часто складывается на основе чистой случайности. Например, одна фирма в ценообразовании принимает двухуровневую цену, которой менеджер по маркетингу пользовался в компании, где он работал раньше, а другая фирма копирует ее, не имея готовой альтернативы. Все это ведет к формированию «традиционной мудрости».

Субсидии. Во многих новых отраслях возможно субсидирование первых участников, особенно если отрасли связаны с радикально новой технологией или решением социальных проблем. Субсидии могут предоставляться различными государственными органами и неправительственными организациями. Субсидирование может быть в форме грантов, направляемых непосредственно фирмам, или осуществляться косвенным путем через налоговые льготы, субсидии покупателям и т.д. Субсидирование часто вносит значительную нестабильность в отрасль, которая становится зависимой от политических решений, подверженных быстрым изменениям. Хотя субсидии, безусловно, во многих отношениях способствуют развитию отрасли, они часто ведут к значительному государственному вмешательству в отрасль, что может иметь неоднозначные последствия. Тем не менее задачи преодоления стартовых трудностей заставляют многие новые отрасли обращаться за субсидиями.

2.2 Отношения с конкурентами

Отношения с конкурентами в новой отрасли могут стать серьезной проблемой, особенно для фирм, явившихся новаторами и занявших ведущие позиции на рынке. Увеличение числа участников отрасли за счет вновь создаваемых фирм и отделившихся от действующих компаний может привести к напряженным отношениям, в то же время фирма-новатор сталкивается с описанными выше внешними факторами, которые ставят ее в определенную зависимость от конкурентов при развитии отрасли.

Одна из распространенных проблем новых отраслей состоит в том, что фирмы-новаторы тратят чрезмерные ресурсы на защиту своей высокой доли рынка и противодействие конкурентам, которые могут иметь незначительные шансы на превращение в мощную рыночную силу в долгосрочной перспективе. Отчасти это может объясняться эмоциональной реакцией. Даже если в некоторых случаях энергичный ответ конкурентам на раннем этапе может быть целесообразным, для фирмы лучше укрепление собственных сильных сторон и развитие отрасли. Продуктивным может быть даже поощрение появления некоторых конкурентов, например, путем предоставления лицензий или других мер. Учитывая характерные особенности начальной фазы развития отрасли, фирме часто бывает выгодно, когда другие компании осуществляют агрессивные продажи продукта отрасли и участвуют в ее технологическом развитии. Компания может также предпочесть иметь конкурентов известного масштаба, чем сохранять для себя большую долю рынка, оставляя место для появления крупных состоявшихся конкурентов в период зрелости отрасли. Делать обобщенные выводы о подходящей стратегии весьма сложно, но можно сказать, что при быстром росте отрасли лишь в редких случаях защита близкой к монопольной доле рынка возможна, а иногда и прибыльна, даже если фирма обладала ею с самого начала.

Методы прогнозирования

Основной характеристикой новых отраслей является высокий уровень неопределенности, сопровождаемый уверенностью в предстоящих изменениях. Формулирование стратегии невозможно без ясного прогноза или молчаливого представления о том, как будет эволюционировать структура отрасли. К сожалению, при таком прогнозировании необходимо учитывать огромное количество переменных. Поэтому желательно применять подходы, упрощающие процесс прогнозирования.

Для новых отраслей особенно полезным инструментом может служить метод сценариев. Сценарии представляют собой дискретные, логически согласованные представления о будущем, отобранные с учетом вероятности и отражающие спектр возможных итоговых состояний объекта. Примерное использование метода сценариев для прогнозирования новых отраслей представлено на рис. Исходным моментом прогнозирования является оценка будущей эволюции продукта и технологии по таким параметрам, как стоимость, многообразие, технические характеристики. Аналитик должен отобрать небольшое количество логически согласованных сценариев, отражающих развитие комплекса «продукт/технология» и охватывающих вероятные итоги этого развития. Затем по каждому из этих сценариев аналитик разрабатывает свой сценарий, описывающий будущие рынки, их размер и характеристики. На этом этапе вступает в действие первая обратная связь, поскольку характер первоначальных рынков может оказать влияние на дальнейшую эволюцию продуктов и технологий. Аналитик должен включить это взаимодействие в сценарии, используя итеративный метод.

Рисунок 1

Следующий шаг состоит в продолжении изучения влияния каждого полученного сценария «продукт/технология/рынок» на конкуренцию и затем -- в прогнозировании вероятных успехов различных конкурентов. Этот процесс может также потребовать прогнозирования вхождения в отрасль новых конкурентов. Его завершение связано с учетом дальнейших обратных связей, поскольку характер конкурентов и их ресурсы могут воздействовать на направление развития отрасли.

По завершении описанного процесса разработки сценариев фирма получает возможность проанализировать свою позицию и оценить, на какой из сценариев она будет делать ставку или каким будет ее стратегическое поведение при фактическом развитии по каждому из сценариев. Фирма может направить развитие по наиболее выгодному сценарию, если обладает для этого достаточными ресурсами; либо при ограниченности ресурсов или высокой неопределенности она будет вынуждена сохранять гибкость. В любом случае фирма выиграет, если будет четко представлять главные события, сигнализирующие о развитии по тому или иному сценарию, и получит возможность определять основные задачи стратегического планирования и технологического мониторинга.

В какую отрасль войти

Принятие решения о вхождении в ту или иную новую отрасль зависит от результатов работы по составлению прогнозов, как это описано выше. Новая отрасль привлекательна, если ее итоговая структура соответствует прибыльности выше среднего уровня и если фирма способна занять в отрасли защищенную в долгосрочном плане позицию. Выполнение последнего условия зависит от ее ресурсов относительно будущих барьеров мобильности.

Слишком часто фирмы входят в новые отрасли лишь потому, что они развиваются высокими темпами, их будущие масштабы обещают быть значительными или их действующие участники имеют высокие прибыли. Эти факторы могут служить в качестве дополнительных аргументов, но решение должно основываться, прежде всего, на структурном анализе.



Глава 3. Анализ стратегического направления развития культурной отрасли

3.1 Общая характеристика сферы культуры

Российская культура располагает огромным наследием и не менее значительным потенциалом развития.

Она объединяет деятельность по сохранению объектов культурного наследия, развитию библиотечного, музейного, архивного дел, поддержке и развитию исполнительских искусств (в том числе театрального, циркового, музыкального), кинематографии, современного изобразительного искусства, сохранению нематериального культурного наследия народов Российской Федерации и развитию традиционной народной культуры, укреплению межрегиональных и международных связей в сфере культуры.

По состоянию на начало 2012 года отрасль культуры включает 92 160 бюджетных учреждений культуры (Таблица 2). На государственной охране находятся более 144 тыс. памятников истории и культуры: памятники архитектуры (59 тыс.), памятники археологии (57 тыс.), истории (24 тыс.), и монументального искусства (около 4 тыс.). В их числе более 22 тыс. объектов имеют федеральное значение. В список объектов культурного наследия входят также более 3 тыс. ансамблей и более 2 тыс. достопримечательных мест. Значимой составляющей отрасли являются и частные организации культуры (в том числе более 370 театров и более 80 музеев). Общая численность работающих в отрасли, включая архивы, составляет 855 тысяч человек.



Таблица 2. Структура отрасли культуры Российской Федерации в 2011 г.

№	Типы учреждений культуры	Количество учреждений, ед.
1	Театры	618
2	Учреждения культурно-досугового типа	44 978
3	Парки	368
4	Концертные организации	143
5	Самостоятельные коллективы	176
6	Музеи	2 631
	в т.ч. музеи-заповедники	108
7	Библиотеки	43 179
8	Цирки	67

Культурная среда сегодня становится ключевым понятием современного общества и представляет собой не отдельную область государственного регулирования, а сложную и многоуровневую систему, внутри которой решение проблем может быть только комплексным, учитывающим множество смежных факторов и соединяющим усилия разных ведомств, общественных институтов и бизнеса.

Российская Федерация обладает огромным культурным потенциалом, но этот потенциал до сих пор используется не в полной мере. Реализуемый комплекс государственных мер при положительной динамике отдельных показателей, отмеченной за последние 10 лет, пока не оказал решающего позитивного влияния на ситуацию в культуре, позиции которой были серьезно подорваны в 90-е годы. В соответствии со Стратегией национальной безопасности Российской Федерации до 2020 года, утвержденной Указом Президента Российской Федерации от 12 мая 2009 г. № 537, главными угрозами национальной безопасности в сфере культуры являются засилье продукции массовой культуры, ориентированной на духовные потребности маргинальных слоев общества, а также противоправные посягательства на объекты культуры.

В последние десятилетия удалось преодолеть спад в развитии культуры, добиться расширения форм и объемов участия государства и общества в поддержке культуры.

Вместе с тем многие проблемы сферы культуры пока остаются нерешенными.

В последние годы в мировой и отечественной культуре произошли принципиальные изменения, связанные и с внедрением новой техники коммуникации и с возникновением на их основе новых социокультурных связей и взаимодействий. Многоканальное цифровое телевидение, интернет, мобильная телефония, разного рода устройства (гаджеты) в корне трансформировали культурную жизнь в первую очередь молодого поколения в городе и деревне. Процессы глобализации культуры сочетаются со все большим разнообразием культурных практик. Становится очевидным, что культура включает не только искусство и наследие, но и нравы, обычаи, традиции и ценности различных народов и иных сообществ, что предполагает необходимость учет в государственной политике и их интересов.

Стремительно развиваются коммерческие формы культуры и развлечения, находящиеся вне сферы влияния не только Минкультуры России, но и других государственных органов. В этой связи финансовые органы нередко усматривают возможность сокращать бюджетное финансирование культуры. Реально для сохранения баланса между различными формами творчества и культурной деятельности для противовеса коммерциализации сферы культуры, у которой есть и позитивная и негативная сторона, финансирование «высокой» культуры, культуры малых народов и немногочисленных культурных сообществ должно в соответствующей пропорции увеличиваться. В противном случае возникает риск утраты тех ценностей, которые составляют основу национального единства и многообразия российской культуры.

Отрасль культуры испытывает острый дефицит в квалифицированных кадрах

Продолжает нарастать дефицит квалифицированных кадров, требуемых для проведения необходимых реставрационных работ в фондах музеев и библиотек.

В системе культурно-досуговых учреждений наблюдаются тенденции «старения» и снижения квалификации персонала, роста неадекватности их профессиональных знаний и умений потребностям сегодняшнего дня, острая нехватка менеджеров, которые умели бы разрабатывать и успешно реализовать бизнес-планы учреждений, найти общий язык с властными структурами, грантодателями, меценатами, потребителями услуг, персоналом, поставщиками ресурсов и другими заинтересованными сторонами.

Отрасль испытывает острый дефицит в кадрах, которые владеют иностранными языками, обладают профессиональными знаниями и навыками привлечения в организации культуры денежных средств и иных ресурсов, могут устанавливать, поддерживать и развивать контакты с субъектами приграничного сотрудничества в сфере культуры сопредельных государств, разрабатывать и успешно осуществлять совместные культурные проекты.

Проблемы правового регулирования сферы культуры

Требуют улучшений аспекты правового регулирования сферы культуры, связанные с определением:

прав человека и гражданина в сфере культуры;

отношений в сфере образования в области культуры;

установления социальных гарантий для творческих работников, а также вопросов, связанных с творческими союзами;

организации и развития государственно-частного партнерства в области культуры;

законодательного закрепления новых организационно-правовых форм организаций культуры (многофункциональные культурные и образовательные комплексы и др.);

защиты интеллектуальной собственности в телекоммуникационных сетях, ответственности информационных посредников за размещение контента, нарушающего авторские права.

Низкий уровень доходов работников отрасли культуры

В отрасли культуры занято 855 тысяч человек. При этом уровень оплаты работников отрасли неудовлетворителен. По состоянию на 2012 год не выявлено ни одного субъекта Российской Федерации, в котором размер средней заработной платы работников учреждений культуры доведен или превышает размер средней заработной платы в соответствующем регионе. Особенно сложная ситуация наблюдается в учреждениях, расположенных в сельской местности. Средняя зарплата в учреждениях культуры субъектов за 2011 год составила 11 149,1 рублей или 47,06 % от средней зарплаты по экономике региона.

Полноценный рынок культурных услуг не сформирован

Развитие независимого от государства некоммерческого частного сектора в сфере культуры и искусства является одним из признаков становления гражданского общества. Частные культурные институции весьма разнообразны как по масштабам, так и по характеру своей деятельности. Среди них можно выделить коммерческие структуры, формирующие творческие проекты с целью извлечения прибыли и объединения, нацеленные на художественный поиск, имеющие сугубо некоммерческих характер. Каждый из этих видов независимых организаций занимают свое место в современном художественном процессе. Вместе с тем на сегодняшний день полноценный рынок культурных услуг не сформирован, и частные организации не способны составить реальную конкуренцию государственному сектору.

Данные обстоятельства требуют перехода к качественно новому уровню функционирования отрасли культуры, включая библиотечное, музейное, архивное дело, концертную, театральную и кинематографическую деятельность, традиционную народную культуру, сохранение и популяризацию объектов культурного наследия, а также значительному укреплению потенциала России в сфере культуры, в т.ч. для формирования положительного образа страны как в ее границах, так и за рубежом.

Воплощение такого подхода предполагает:

качественное изменение подходов к оказанию услуг и выполнению работ в сфере культуры, а также к развитию инфраструктуры отрасли, повышению профессионального уровня персонала, укреплению кадрового потенциала отрасли;

усиление развития регионального компонента в культуре, содействие внедрению программно-целевых механизмов на региональном и местном уровнях управления сферой культурой;

преодоление значительного отставания учреждений культуры России в использовании современных информационных технологий, создании электронных продуктов культуры, а также в развитии отраслевой информационной инфраструктуры, в первую очередь обеспечивающей новые возможности использования фондов музеев, библиотек и архивов;

реализацию мер по увеличению объемов негосударственных ресурсов, привлекаемых в сферу культуры;

повышение эффективности управления отраслью культуры на всех уровнях управления.

3.2 Сроки и этапы государственной программы

Реализация Государственной программы «Развитие культуры и туризма» будет осуществляться в 3 этапа:

1 этап: 2013-2015 годы;

2 этап: 2016-2018 годы;

3 этап: 2019-2020 годы.

На первом этапе (2013 - 2015 гг.) должны быть сформированы правовые, организационные и методические условия, необходимые для эффективной реализации государственной программы, в том числе: совершенствование нормативно-правовой базы сфер культуры и туризма, организация и проведение научных исследований и разработок в части развития сфер культуры и туризма, осуществление подготовки и переподготовки персонала, внедрение проектного управления, информационная поддержка государственной программы и др.

Реализация данного этапа будет осуществляться в условиях преодоления негативных последствий мирового финансового кризиса и предполагает акцент на повышении эффективности деятельности организаций культуры и туризма с учетом реально сложившейся ситуации и ограниченности ресурсного обеспечения.

Второй этап (2016 - 2018 гг.) Государственной программы будет ориентирован на полноценное использование созданных условий для обеспечения нового качества услуг в сферах культуры и туризма и повышение конкурентоспособности рынка туристских услуг страны.

На данном этапе осуществляется внедрение инноваций в сферы культуры и туризма, обеспечивающих выход на современные стандарты качества услуг и др., будет осуществлена модернизация и развитие необходимой для реализации государственной программы инфраструктуры, созданы условия, обеспечивающие равный и свободный доступ населения ко всему спектру культурных благ и туристских услуг.

Также будет активизирована интеграция России в мировой культурный процесс, будет укреплен позитивный образ страны за рубежом.

На третьем этапе (2019 - 2020 гг.) будут продолжены внедрение инноваций и модернизация отраслей культуры и туризма, в полной мере будет проводиться мониторинг, контроль и оценка их эффективности, выявление и внедрение лучшего российского и зарубежного опыта управления в сферах культуры и туризма, регулярное информирование общественности и других заинтересованных сторон о ходе реализации государственной программы и др.

3.3 Прогноз сводных показателей государственных заданий по этапам реализации государственной программы

В рамках реализации государственной программы ««Развитие культуры и туризма» планируется оказание федеральными государственными учреждениями культуры следующих государственных услуг (выполнение работ) Приказ Минкультуры РФ от 29.11.2011 № 1100 «Об утверждении базового перечня государственных услуг (работ), оказываемых (выполняемых) федеральными государственными учреждениями в сфере культуры, искусства, архивного дела, историко-культурного наследия, кинематографии» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 27.01.2012 № 23043).:

Услуга по показу спектаклей, концертов и концертных программ, цирковых номеров и программ, иных зрелищных программ;

Услуга по осуществлению библиотечного, библиографического и информационного обслуживания пользователей библиотеки;

Услуга по публикации музейных предметов, музейных коллекций путем публичного показа, воспроизведения в печатных изданиях, на электронных и других видах носителей, в том числе в виртуальном режиме;

Услуга по предоставлению архивных документов и информации на их основе;

Услуги по обеспечению доступа пользователей к коллекции фильмов и других материалов Госфильмофонда России;

Работа по созданию спектаклей, концертов и концертных программ, цирковых номеров и программ, иных зрелищных программ;

Работа по сохранению нематериального культурного наследия народов Российской Федерации в области традиционной народной культуры;

Работа по формированию и учету фондов библиотеки;

Работа по библиографической обработке документов и организации каталогов;

Работа по обеспечению физического сохранения и безопасности фонда библиотеки;

Работа по формированию и учету Музейного фонда Российской Федерации;

Работа по хранению, изучению и обеспечению сохранности предметов Музейного фонда Российской Федерации;

Методическая работа в установленной сфере деятельности;

Работа по организации и проведению фестивалей, выставок, смотров, конкурсов, конференций и иных программных мероприятий силами учреждения.



Заключение

Стратегический анализ отрасли и конкурентов следует проводить в первую очередь для оценки конкурентоспособности предприятия на рынке, т.е. другими словами, какое положение на рынке занимает предприятие.

Исходя из этого определения, для того чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение предприятия на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Изучение отрасли требует систематического наблюдения за главными конкурентами, не упуская из виду потенциальных конкурентов. Полученную информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ информации, ее интерпретация позволяет специалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основным конкурентам.

Отрасли сильно различаются между собою и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответ на следующие вопросы:

- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли

- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют

- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны

- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции

- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом

- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение

- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней

 Список литературы

1. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2009.

2. Государственная программ Российской Федерации «Развитие культуры и туризма»

3. http://www.mos.ru/

4. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Изд-во Эксмо, 2012.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

6. Журнал «Маркетинг» №6 / 2005. SWOT - Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.2009.

7. Маркетинг: Учеб. / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.

9. Современная экономика / Под ред. Мамедова О.Ю. Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010.

10. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2009.

11. Экономика: Учебник / Под ред. доц. А.С. Булатова.- М.: Издательство БЕК, 2011.

12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012.

13. Экономическая теория / Под ред. А.И.Добрынина, Л.С. Тарасевича: Учеб. для вузов. - СПб: Изд. СПбГУЭФ, 2011.

Размещено на Allbest.ru

...