Эффект синергизма

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основной закон организации

1.1 Сущность закона синергии

1.2 Взаимосвязь законов организации

Глава 2. Эффект синергизма - важнейшая задача менеджмента

2.1 Организованность как условие возникновения синергетического эффекта

2.2 Эффект синергизма как результат эффективного управления

Глава 3. Синергетические эффекты в стратегическом планировании

3.1 Экономический феномен синергизма И. Ансоффа

3.2 Синергетические эффекты как стратегические соответствия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Создателем синергетического направления и изобретателем термина "синергетика" является профессор Штутгартского университета и директор Института теоретической физики и синергетики Герман Хакен. Сам термин «синергетика» происходит от греческого «синергена» - содействие, сотрудничество, «вместедействие».

По Хакену, синергетика занимается изучением систем, состоящих из большого (очень большого, «огромного») числа частей, компонент или подсистем, одним словом, деталей, сложным образом взаимодействующих между собой. Слово «синергетика» и означает «совместное действие», подчеркивая согласованность функционирования частей, отражающуюся в поведении системы как целого. Очевидно, что методологии разных областей знания столь различны, что их общность может быть реализована лишь на концептуальном уровне. Подтверждением того, что замысел Г. Хакена был в определенной мере неопределенен и субъективен, являются свидетельства некоторых ученых, в беседах с которыми Г. Хакен говорил, что название предложенного им научного направления «синергетикой» случайно и непринципиально. Трудно, однако, согласиться с мнением, что название непринципиально, и с полаганием, что синергетику можно было бы с неменьшим успехом назвать Х-наукой. В конечном счете начинание Г. Хакена оказалось плодотворным именно благодаря естественно понимаемой ассоциации синергетики с самоорганизацией.[6, с.157]

В менеджменте синергизм означает взаимодействие различных сфер бизнеса организаций. Например, различные организации могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных организаций (иносказательно 2+2=5). [4, с. 61]

В то же время многие исследователи концепции синергизма делают акцент не только на роли его экономической базы, потенциале не только материальных, но и нематериальных активов и их тесной связи со способностями организации. Во многом аналогичное понимание синергизма характерно и для других исследователей управленческих проблем. Концепция синергизма в ее сокращенном и полном определении оказала заметное влияние на управленческое мышление. В обзоре обширной литературы по диверсификации Фридрих Тротвайн, профессор Бохумского университета в Германии, обнаружил, что менеджеры очень часто объясняют необходимость слияний в терминах синергизма, а большинство практических рекомендаций относительно приобретений компаний в управленческой литературе исходит из положения о том, что они являются оправданными только в случае реализации синергетического потенциала. [4, с.94]

Поэтому тема моей курсовой работы «Эффект синергизма» весьма актуальна.

В курсовой работе рассматриваются теоретические основы менеджмента, предпосылки возникновения синергетического эффекта. Кратко даются определения основных законов организации, условия возникновения экономического феномена синергизма, основы стратегического планирования. Подробно рассматривается деятельность менеджеров в условиях рыночной экономики.

В курсовой работе ставятся следующие задачи: изучить литературу по данной теме, дать основные определения, рассмотреть синергизм как важнейшую задачу менеджмента. Исходя из поставленных задач, структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе кратко рассматривается сущность закона синергии. Во второй главе анализируются условия его возникновения, получившие развитие в современных условиях. В третьей главе определяются стратегические соответствия. В заключение подвожу итог работы.

Глава 1. Основной закон организации

1.1 Сущность закона синергии

Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности. При этом под свойством элемента понимаются характеризующий его состав параметров, их взаимозависимость, изменение во времени. Получаемый суммарный эффект носит название синергетического.[7,с.89]

Очень близко к открытию закона синергии подошел А. Богданов. Он повторил высказанную еще Аристотелем характеристику целого: «Целое больше простой суммы своих частей». «Таково, например, элементарное сотрудничество. Уже соединение одинаковых рабочих сил на какой-нибудь механической работе может вести к возрастанию практических результатов в большей пропорции, чем количество этих рабочих сил. Если дело идет, положим, о расчистке поля от камней, кустарников и корней и если один человек расчищает в день 1 десятину, то два вместе выполнят за день не двойную работу, а больше: 21/4-21/2 десятины. При 3, 4 работниках отношение может оказаться еще более благоприятным -- до известного предела, разумеется. Но не исключена и та возможность, что 2, 3, 1 работника совместно выполняют менее чем двойную, тройную, четверную работу. Оба случая всецело зависят от способа сочетания данных сил. В первом случае вполне законно утверждение, что целое оказалось практически больше простой суммы своих частей, во втором -- что оно практически ее меньше. Первое и обозначается как организованность, второе -- как дезорганизованность» [2, Т. 1, с. 114].

Достаточно легко представить, каким образом взаимодействие людей может уменьшить результаты их совместного труда. Но каким образом люди могут взаимодействовать так, чтобы это увеличивало результат сверх их индивидуальных возможностей, из ничего же не получается что-то?

В действительности у представителей различных наук достаточно легко найдется свое объяснение причины возникновения дополнительного эффекта. Экономист укажет на возможность получения дополнительного эффекта за счет разделения и кооперации труда. Психолог может объяснить это явление тем, что уже самый обыкновенный контакт вызывает соревнование и «действует на нервную систему работника оживляющим, ободряющим образом и тем повышает интенсивность труда» [2, Т. 1, с. 114]. Физиолог укажет, что «соединение двух сил позволяет преодолевать препятствия, каждую из них в отдельности превышающие» [2, Т. 1, с. 115]. Любой из этих ответов по сути определяет причину возникновения синергетического эффекта.

Интересно, что система управления трудом рабочих, разработанная Ф. Тейлором, находится в полном соответствии с законом синергии. Синергетический эффект в данном случае достигается за счет повышения организационной роли менеджмента. Разработанные им оптимальные методы осуществления работ, стандарты, задания-предписания, нормы, стимулы позволил управляющим существенно улучшить организацию труда и тем самым открыть именно те дверцы, которые ведут к получению синергетического эффекта.

Наряду с совершенствованием организации труда источником синергетического эффекта выступают и совершенствование организации производства, и совершенствование организации управления.

Закон синергии часто называют основополагающим законом организации. И это вовсе не случайно. Именно благодаря его проявлению организация становится четвертым фактором производства, что достаточно убедительно демонстрируют приведенные выше примеры. Основательность закона синергии определяется также и тем, что действие других законов организации в конечном счете направлено на достижение более высоких значений синергетического эффекта.

Закон наименьших, как его характеризует А. Богданов, «громадного жизненного и научного значения», сформулирован им следующим образом: «Суммарная устойчивость комплекса по отношению к данной среде есть, очевидно, сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям». Другими словами, «структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью» [2, Т. 1, с. 216]. Этот общеорганизационный закон относится к любым видам целостных образований в природе и в обществе. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое в отношении прочности ее звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов критики.[7,с.92]

1.2 Взаимосвязь законов организации

Теория организации -- сравнительно молодое научное направление, соответственно и ее законы еще не в полной мере получили признание. Поэтому углубленное изучение законов организации является важным фактором становления этой теории как науки.[7, с.89]

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения. Таким образом, от объединения в организацию для субъектов существует реальный выигрыш. [3, с.195]

Закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т.п.) позволяет извлекать одновременно выгоды и из тех и из других, а следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности.

Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы. Например, излишние работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что и в том и в другом случае возникают экономические потери, которых при разумном подходе к делу можно избежать.

Закон композиции говорит том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются по отношению к ней подцелями.

Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий.

Речь идет об избежании серьезных потрясений, ведущих к потере устойчивости (например, изменения границ, рангов ключевых фигур); о соблюдении экономии и рациональном использовании ресурсов, расширении масштабов и сферы деятельности и т. п.

Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития.

В организациях, естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.

Закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.

Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.

Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей. В соответствии с перечисленными законами живут все виды организаций.[3, с.195-196]

Законы организации действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом, образуя систему. В этой системе законов можно выделить их координационное (по горизонтали) и субординационное (по вертикали) взаимодействие. В первом случае законы как бы имеют собственные сферы действия, не подменяя, а взаимодополняя друг друга. Такое взаимодополнение, к примеру, явно прослеживается между, скажем, законом наименьших и законом пропорциональности. Благодаря действию последнего можно через установление рациональных пропорций подтянуть слабые звенья системы до ушедших вперед в своем развитии. Именно эти механизмы широко применяются в производственных системах, когда возникает необходимость в выравнивании мощностей (пропускной способности) между различными производственными переделами внутри предприятия. Тем самым удается ликвидировать «узкие места» (слабые звенья) на пути увеличения выпуска продукции. Типичным примером совместного использования законов наименьших и пропорциональности могут служить способы оптимизации сетевых моделей во времени, по исполнителям и по стоимости в системах сетевого планирования, известные под названиями Реrt-tiте, Реrt-соst и СРМ. В качестве слабых звеньев выделяются работы, находящиеся на критических и подкритических путях сетевого графика, характеризующие сроки и возможности его реализации. Изменяя пропорции в распределении ресурсов между работами, лежащими на критических (напряженных) и не критических (имеющих большой запас прочности) путях, можно не только добиться оптимизации сроков выполнения всего комплекса работ, но и повысить надежность успешного завершения плана в установленные сроки. Можно было бы привести еще немало примеров, иллюстрирующих координационное взаимодействие между законами организации, но суть данного взаимодействия от этого не изменится.[7, с.123]

Типичной системой законов, находящихся в субординационных связях, выступает система, в которой главную роль играет так называемый основной закон, а все остальные законы находятся по отношению к нему в определенном соподчинении.

Выделение из всех законов организации основного закона имеет большое методологическое значение. Основной закон организации -- ядро и фундамент совокупного действия остальных законов. Познание его -- начало познания сущности организационных отношений. Без уяснения основного закона организации невозможно понять другие законы. Поэтому выделение основного закона организации открывает возможности более целеустремленно анализировать организационные связи и механизмы их реализации как в природе, так и в обществе, подчинить второстепенное главному и с точки зрения этого главного оценивать каждое организационное явление. [7, с.124]

Глава 2. Эффект синергизма - важнейшая задача менеджмента

2.1 Организованность как условие возникновения синергетического эффекта

В качестве основного закона организации выступает закон синергии, отражающий главное организационное отношение в природе и обществе: связь между организованностью и синергетическим эффектом. Все организационные процессы в конечном счете сводятся к образованию и развитию организационных комплексов, обеспечению их устойчивости и неустойчивости, слияния и разъединения, перехода из одного состояния в другое. При этом обобщающим критерием организованности является синер-гетический эффект. Его прирост характеризует повышение уровня организованности целого (системы), прогрессивное влияние внутренней упорядоченности на выживаемость, устойчивость жизнедеятельности системы, а его снижение, отрицательное значение характеризуют дезорганизованность, вызывающую разрушение и гибель целостных образований. [7, с.124]

Механизм действия закона синергии, подтверждающий его всеобщий, основополагающий характер, достаточно полно раскрыт А.А. Богдановым. Хотя он и не описывал непосредственно этот закон, ибо понятие «синергетика» возникло значительно позже, тем не менее, исследуя истоки организованности, порождающие синергетический эффект, А.А. Богданов предвосхитил появление данного эффекта. В частности, он отмечает, что в природе существует объективная целесообразность как результат мировой борьбы организационных форм, в которой протекает процесс естественного отбора. Биологи уже давно характеризовали организм как «целое, которое больше суммы своих частей». И происходит это потому, что его наличные активности соединяются более успешно, чем противостоящие им сопротивления. Наш мир, по мнению А.А. Богданова, есть вообще мир разностей. Там, где сталкиваются активности и сопротивление, результат зависит от способа их сочетания. Для целого эта сумма увеличивается на той стороне, на которой соединение более гармонично, заключает меньше противоречий, что и означает более высокую организованность. В этом смысле нет принципиальных различий в природе: между живым и неживым, сознательным и стихийным. Элементы всякой организации, всякого комплекса, изучаемого с организационной точки зрения, сводятся к активностям -- сопротивлениям. Исходя из возможных сочетаний активностей и сопротивлений можно получить три вида комплексов: организованные (целое больше суммы своих частей); дезорганизованные (целое практически меньше суммы своих частей); нейтральные (целое равно сумме своих частей) [2, Т.1 с. 112-125]. В первом случае синергетический эффект положителен, во втором - отрицателен, в третьем -- отсутствует, т.е. практически равен нулю.

Таким образом, всеобщность и основательность закона синергии в его универсальности. Его действие распространяется на комплексы любой природы, элементами которых являются активности -- сопротивления всех возможных родов, находящиеся в вышеозначенных сочетаниях и проявляющиеся во всем многообразии природных и общественных систем, будь то механизм, животное, человек, Солнечная или кибернетическая система, социальные организации и др. Они различаются по величине практической суммы их элементов, качественно-количественной характеристикой, которой является синергетический эффект.

Действия всех остальных законов организации в большей или меньшей степени, но обязательно связаны с изменением синергетики организованного целого. К примеру, закон онтогенеза, отражающий этапы саморазвития системы, одновременно отражает и изменения, происходящие в организации (самоорганизации) этой системы. Так, на начальном этапе становления системы идет процесс ее организационного формирования (синергетический эффект растет), в период наступления «зрелости», когда система достигает полного «расцвета», ее синергетика также достигает максимальных значений. И, наконец, в период увядания системы организованность системы уменьшается (синергетический эффект снижается), что приводит к ее разрушению. [7, с.125]

Аналогичным образом на синергетику единой системы влияют диспропорции и разбалансированность между ее элементами. Соблюдение рациональных пропорций поддерживает организованность системы (синергетический эффект сохраняет свое значение), внутренняя разбалансировка приводит к его снижению. Или возьмем закон информативности, согласно которому рост энтропии (меры информационной неопределенности) ведет к дезорганизации и хаосу (синергетический эффект снижается вплоть до отрицательных значений). В то же время рост негэн-тропии дает обратный эффект. В качестве примеров рассмотрим поведение менеджера -- организатора производства, познавшего, скажем, механизмы действия законов синергии, онтогенеза, самосохранения. Из закона синергии, в частности, следует, что организация выступает важнейшим фактором повышения эффективности деятельности фирмы. Внесение организационных изменений, как правило, должно предшествовать технической модернизации, освоению новой техники, передовой технологии и т.п., ибо при низком организационном уровне производства вряд ли удастся добиться высокой эффективности использования каких-либо инноваций. В этих условиях организационные потери могут превысить полезный результат. [7, с.126]

2.2 Эффект синергизма как результат эффективного управления

С исследованиями и активной консультационной деятельностью Питера Дракера в XX веке связывают целую эпоху в разработке и усвоении концепций, новых форм, методов, стилей и отношений управления, эпоху осмысления и обобщения многостороннего опыта менеджмента. Дракер выдвинул множество идей в области менеджмента. Несомненно, стержневой в его учении является идея об исключительной роли профессиональных менеджеров: управленческая элита, по его мнению, является основой предпринимательства и должна играть ведущую роль в развитии современного бизнеса и общества. Опираясь на эту идею, Дракер в своих работах основное внимание уделял подходам, методам и механизмам адаптации менеджеров к быстрым изменениям как жизненно важному свойству систем управления.

Решение все усложняющихся задач управления Дракер связывал с современными, профессионально подготовленными управляющими, умеющими находить нестандартные подходы к сложным проблемам, способными привлечь к разработке и реализации решений непосредственных исполнителей, а также эффективно использовать все ресурсы фирмы, и прежде всего людские ресурсы. Еще в середине 1950-х годов он отмечал, что достижение экономических результатов связано только с людскими ресурсами. Все другие ресурсы (материальные, финансовые и пр.) подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их «выход» никогда не будет большим, чем сумма их «входов», [5, с.53] т.е. не произойдет синергетического эффекта. По его убеждению, важнейшая задача менеджмента заключается в том, чтобы делать знания производительными.

Компании становятся заинтересованными в управлении знаниями, потому что понимают, что они должны осуществлять значительные инвестиции в создание, сохранение и использование знаний, которые превратились в важнейший ресурс. Дракер ввел термин «работник по знаниям» и охарактеризовал знания как «единственное устойчивое конкурентное преимущество». Вот почему особое внимание должно уделяться человеку, обладающему знаниями. Такой работник должен стать основным ресурсом, главным объектом затрат в развитой экономике. Но чтобы сделать знания производительными, отмечал Дракер, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации. [5, с.127]

Дракер не раз подчеркивал, что современным менеджерам приходится управлять дискретным хаосом, и головной болью всех, кто связан с управлением, становятся изменения в менеджменте, необходимые для того, чтобы справиться с этим хаосом. По мнению ученого, менеджер является динамическим, жизнеобразующим элементом любого бизнеса. В этой роли, по его мнению, деятельность менеджеров выходит за пределы стен офисов, так как управление является базовым, доминирующим институтом западной цивилизации. Согласно Дракеру, менеджеры, во-первых, выполняют задачу создания некоего единства, являющегося большим, чем просто сумма составляющих его частей (эффект синергизма), а во-вторых, гармонизируют в своих решениях и действиях требования будущего развития. [5, с.129]

Организационно-административное воздействие менеджеров на подчиненных основывается в первую очередь на распределении ответственности за достижение установленных целей и за контроль результатов деятельности. Базой для этого служат организационная структура управления и соответствующая регламентация процедур подготовки и принятия управленческих решений. Необходимость выполнения задач, поставленных перед каждым ответственным исполнителем, превращается в одну из наиболее острых и постоянных проблем организации. Подчиненный несет полную ответственность за выполнение тактических задач, что служит основой всех форм мотивации и поощрения. Концептуально этот подход представляет собой симбиоз положений различных теорий: «целевого управления», «человеческих отношений», «организационного поведения» и др.

Дракер постоянно обращался к анализу теоретических основ инновационного менеджмента. При этом он полагал, что бизнес использует нововведения как средство защиты своих интересов, которое позволяет получать прибыль в изменяющихся условиях. Он отмечал, что «управляющие должны преобразовывать общественные потребности в благоприятные возможности для прибыльного бизнеса». Это, по его мнению, и есть определение нововведения. [5, с.304]

В последние годы Дракер обратился к проблематике будущего. По мнению ученого в будущем будут существовать только «организации», отличающиеся друг от друга примерно так же, как отличаются друг от друга различные «здания» -- нефтеперегонный завод, кафедральный собор и жилой дом. Любая организация (и не только коммерческая) в развитых странах должна будет создаваться для конкретной задачи, времени и места (или культуры)».

Рассуждая о будущем, Дракер много внимания уделял проблеме лндерства, стремился как можно выше поднять значимость, авторитет и роль менеджеров-новаторов, руководителей нового поколения. Великие менеджеры, писал он в статье «Менеджер будущего», могут быть харизматичными и бесцветными, скупыми и щедрыми, интуитивными или рассудочными, объединяет их только одно - они все эффективны. [5 с.423]

Глава 3. Синергетические эффекты в стратегическом планировании

3.1 Экономический феномен синергизма И. Ансоффа

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты и др.). И. Ансофф написал большое число статей и книг на темы стратегического планирования и стратегического менеджмента, он предпринял одну из первых попыток определения синергизма как экономического феномена. Предложенная автором структура корпоративной стратегии отличается логикой и аналитичностью. За прошедшие с тех пор годы И. Ансофф написал множество работ о корпоративной стратегии, но его концепция синергизма в целом осталась неизменной Шестидесятые годы XX в. стали эпохой быстрого роста и диверсификации компаний, и И. Ансофф стремился облегчить менеджерам процесс принятия связанных с данными проблемами наилучших решений. Должна ли компания стремиться к проникновению на рынки новой продукции? Какие новые сферы бизнеса обеспечивают наилучшие возможности для конкретной компании? Стратегическая модель И. Ансоффа призвана помочь менеджерам ответить на эти вопросы. Автор определяет четыре основных компонента стратегии: масштабы товарного рынка, вектор роста, конкурентные преимущества и синергизм. [1, с.43]

Каждый (все) из этих компонентов могли бы обеспечить согласованность усилий менеджеров, определяя характер управленческих решений относительно будущего компании. Масштабы товарного рынка определяются набором отраслей, в которых конкурирует фирма; вектор роста детерминирует направление развития компании в соответствии с комбинацией новых товаров и рынков, которые она выбирает; конкурентные преимущества предопределяют рыночные возможности фирмы (доминирующие позиции в новой отрасли или на рынке, высокие издержки входа на который ограничивают число конкурентов). Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.

И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект. Таким образом, И. Ансофф утверждает, что принимая решения о входе в новые отрасли менеджеры должны учитывать очевидные и скрытые риски. Предлагаемая ученым процедура предполагает определение потенциальных синергизмов различных направлений бизнеса и последующее их сравнение с профилем деловых способностей компании. На первом этапе необходимо идентифицировать потенциальные совместные эффекты различных бизнесов в таких областях, как общий менеджмент, производство или продажи. На данной стадии такого рода широкие возможности существуют лишь в теории. Потенциал достижения компанией синергизмов зависит от ее собственных способностей в каждой области деятельности; следовательно, менеджеры должны проанализировать силы и слабости фирмы. Профиль деловых способностей компании позволяет идентифицировать навыки и компетенции, которыми она обладает в той или иной функциональной области. Наилучшими возможностями в достижении синергизма обладают компании, способные капитализировать свои сильные стороны, и предложенная И. Ансоффом структура помогает менеджерам выявить способности, которые фирма должна использовать в новых областях деятельности. [1, с.154]

В то же время, по мнению Ф. Тротвайна, эмпирические доказательства того, что слияния и поглощения позволяют воспользоваться эффектом синергизма, отсутстувуют. Другие исследователи и ученые также весьма скептично отзываются о синергетическом эффекте.

Тот факт, что многие попытки достижения синергизма терпят фиаско, широко признан. Но данное обстоятельство отнюдь не повлекло за собой отвержения данной концепции. В своей более поздних исследованиях И. Ансофф отмечает наличие значительного разрыва между теорией и практикой.

В период возникновения концепции синергизма некоторые исследователи слияний и поглощений настаивали на ее бесполезности. По их мнению анализ последствий реструктуризации корпораций позволяет сделать вывод о том, что предварительные оценки потенциального синергетического эффекта как правило оказывались в значительной степени завышенными. Но проблема заключается не столько в концепции синергизма, сколько в том, что корпоративный менеджмент не уделяет должного внимания и не применяет соответствующую власть для того, чтобы удостовериться в необходимых усилиях руководства стратегических бизнес-единиц (СБЕ), естеcтвенное предназначение которых -- независимая «гребля в своей лодке» в отсутствие какого либо влияния со стороны других дивизионов компании.[8,с.68]

Другие «гуру» менеджмента, например, Майкл Портер, рассматривают концепцию синергизма как весьма важную: «Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции».[8,с.79]

Но гуру менеджмента остаются приверженцами рассматриваемой нами концепции не просто в силу слепой веры -- они опираются на практические доказательства важности синергетических эффектов. Например, Гэри Хэмел из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалад из INSEAD восхищенно отзывались о японских корпорациях, которые сумели создать и использовать стержневые компетенции и прежде всего технологические знания в соответствующих отраслях, что стимулировало их западных коллег имитировать стратегии успешных конкурентов. В научной литературе неоднократно приводился пример NEC, как корпорации, добившейся благодаря использованию синергизма устойчивых конкурентных преимуществ. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех Banc One, объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами Unilever позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.[8,с.80]

Еще одно свидетельство в его пользу -- обширные статистические исследования (несмотря на то, что многие из них не отличаются четкостью и не совсем убедительны). Так, например, Ричард Румельт обнаружил, что результаты деятельности диверсифицированных компаний, имевших взаимосвязанные бизнесы, существенно превосходили показатели конгломератов. Но более поздние исследования показали, что различия в показателях были вызваны скорее отраслевыми различиями, а не типом диверсификации. Недостатком крупномасштабных статистических исследований является то, что они позволяют определить лишь, опережает ли в целом группа родственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на связанных между собой, родственных видах бизнеса) по достигнутым показателям неродственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на не связанных между собой, неродственных видах бизнеса, конгломерат). Данный метод оценки синергетических эффектов представляется слишком грубым. Внутри самой группы «родственных диверсификаторов» эффектами синергизма может пользоваться часть компаний. Но такого рода различия не могут быть обнаружены в общих данных по категории. Более того, приверженцы данной методологии игнорировали различия между обобществлением стратегически важных ресурсов и ресурсов, не представляющих вообще или имеющих лишь незначительную стратегическую ценность.[8,с.82]

Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Ожидаемые доходы могут быть оценены на основе данных базы «PIMS». По мнению Дж. Уэллса и других исследователей, использовавших для изучения эффекта от объединения деятельности, обобществления знаний и навыков, общего имиджа разнообразные подходы, синергетический эффект в определенной степени зависит от того, что именно обобществляется в рамках компании. Например, значительный эффект масштаба может быть достигнут, если связанные с ИИР издержки будут распределены среди группы подразделений. Но такая экономия отразится на прибыльности компании, только если на ИИР уходит львиная доля ее затрат. Обобществление малозначимых активов вряд ли принесет сколько-нибудь значительные преимущества. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений Дж. Уэллс определил организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и сравнил результаты их деятельности с показателями группы неродственных диверсификаторов. Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережали неродственных диверсификаторов. Но компаниии с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имели в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.[4,с.183]

При изучении результатов обобществления имиджа Дж. Уэллс в роли критерия использовал качество. Он обнаружил, что корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц. По мнению авторов, менеджеры должны учитывать, что синергизм или эффект от обобществления могут быть и негативными (что отмечается и в работах И. Ансоффа). Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля -- короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока. И. Ансофф обосновывает необходимость анализа менеджерами факторов риска, а в дальнейших главах предлагаются «маршруты» преодоления «заминированных участков» [1, с.224]

3.2 Синергетические эффекты как стратегические соответствия

В стратегическом управлении синергетические эффекты еще называют стратегическими соответствиями. Они определяются как сходные статьи затрат в структуре издержек различных организаций, которые могут трансформироваться друг в друга. При осуществлении горизонтальной интеграции могут проявляться маркетинговые, и производственные и управленческие стратегические соответствия.

Маркетинговые стратегические соответствия -- это единый элемент, общие географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис. Здесь стратегические преимущества связаны со снижением издержек на маркетинговые усилия, с быстрым освоением нового рынка нового канала сбыта.

Производственные стратегические соответствия -- это единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР, снижением издержек при расширении производства за счет эффекта масштаба и на НИОКР.

Управленческие стратегические соответствия -- это единая система управления и обучения персонала. Стратегическое преимущество проявляется в повышении оперативности управления, снижении постоянных расходов. [3,с.167]

Изучение синергетического эффекта при стратегическом планировании предприятия является темой данного исследования.

Необходимо также учитывать возможность негативного синергетического эффекта («1 + 1 < 2»), особенно проявляющегося в области общекорпоративного управления, когда приобретаются организации, резко отличающиеся по уровню развития. Потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом интеграционных процессов, впоследствии оказывается нереализованным.

На сегодняшний день диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях -- это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, установивших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.

Диверсификация может использоваться как средство:

* получения большей прибыли, чем при простом наращивании объемов производства;

* снижения степени предпринимательского риска путем распределения его между различными сферами деятельности;

* инвестирования капиталов фирмы в другие сферы бизнеса при ограниченных возможностях других форм экспансии; изменения существующего хозяйственного портфеля фирмы с целью попытки создания более гармоничного бизнес портфеля; устоять в период кризиса;

* покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;

* добиться эффекта синергии с другим бизнесом.

Выделяют три вида стратегии диверсификации: горизонтальную концентрическую и конгломератную.

Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирм новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей. [3, с.183]

Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологически и/или коммерческом плане между существующей деятельность и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель -- расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.

Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации освоение фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижет риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы. синергетический эффект экономический ансофф

Диверсификация может быть средством не только наступления, и защиты. Это определяется направленностью стратегической цели фирмы, что в сочетании с характером цели дает обоснования стратегии диверсификации.

Сокращение и переориентация применяются, когда у фирмы есть необходимость в сокращении части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т. п.), отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения.

Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличение прибыли через сокращение количества операций. [3, с.201]

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не докали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных печек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданны, когда:

* данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентных преимуществ (составляет небольшую часть в общей себестоимости конечной продукции) и не связана с ключевыми факторами успеха;

* определенные операции могут быть выполнены качественнее и экономически эффективнее независимыми организациями.

В качестве объекта исследования методов измерения синергического эффекта при разработке экономической стратегии предприятия возьмем стратегию повышения эффективности инновационной деятельности предприятия.

В результате сокращения жизненных циклов, нестабильности внешней среды менеджмент организаций все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы. Для снижения отрицательного эффекта необходима стратегическая гибкость, т.е. ориентация на снижение уязвимости компании путем перераспределения риска между различными видами деятельности. Высокая вероятность различных неожиданностей как позитивных, так и негативных заставляет руководство компании минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Осуществляется это в основном путем увеличения видов деятельности, предпочтительно без взаимосвязи между собой, в рамках хозяйственного портфеля фирмы. [3, с.258]

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой проблеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно. Растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергетического взаимодействия всех видов деятельности фирмы вызывает рост конкурентного давления. Чем выше ожидаемая нестабильность и интенсивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

При управлении набором видов деятельности следует учитывать противоречие между стратегическими ориентирами фирмы. Если предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельности, то тем самым подрываются долгосрочные показатели. Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельности для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциальный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между противоречащими друг другу ориентирами. Приоритеты зависят от того:

* что предпочитает руководство компании -- текущие прибыли ( модель американского менеджмента) или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмента);

* как оценило руководство допустимый уровень риска, связанные с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекательность различных видов деятельности с точки зрения перспектив роста и рентабельности.

Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управление, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизировать загрузку производственного оборудования, добиться увеличения объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к постоянному поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБЕ. [3, с.294]

Заключение

Исходя из результатов моей курсовой работы, можно сделать вывод, что каждый вид управленческой деятельности предполагает источник синергизма. Для любой организации координация усилий в таких видах деятельности, как закупка, внедрение новых технологий, производство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет сократить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок несколькими организациями позволяет добиться от поставщика скидок, а объединение научных исследований и разработок -- успешнее справляться с разработкой новых технологий.

Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые И. Ансофф называет управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. [1, с.185]

По мере познания механизмов действия законов организации, специфики их проявления открываются возможности для их практического использования в организаторской деятельности человека. Применение этих законов заключается прежде всего в учете тенденций их действия и по возможности создании наиболее благоприятных условий для их реализации. Из закона синергии, в частности, следует, что организация выступает важнейшим фактором повышения эффективности деятельности фирмы. Следовательно, профессиональный менеджер должен постоянно проявлять заботу о повышении уровня организованности во всех структурных составляющих. [5, с.92]

С переходом к рыночной экономике в нашей стране изменились требования и к руководителю-менеджеру. Успех организации ощутимо стал зависеть от его умения находить пути решения сложных управленческих проблем и, прежде всего, наиболее полно использовать потенциал каждого наемного работника и производственной группы в интересах собственника средств производства.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.

2. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. Т. 1-2. - М.: Экономика, 1989.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: Проспект, 2006.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учеб. - М.: Экономистъ, 2003.

5. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

6. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Вильямс», 2004.

7. Иванов А.П. Менеджмент: конспект лекций. - СПб, Изд-во Михайлова В.А., 2000.

8. Орлов А.И. Менеджмент. Учеб. - М.: «Изумруд», 2003.

Размещено на Allbest.ru