Реализация корпоративной стратегии на российских предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н.Г. ЧЕРНЫШЕВСКОГО

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

КУРСОВАЯ РАБОТА

РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Студентки II курса 221 группы

Направления (специальности) менеджмента

Экономического факультета

Корноваровой Анастасии Олеговны

Научный руководитель

доцент кафедры менеджмента

и маркетинга, к.э.н Лабунская А.А.

Саратов

2014



Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятия, направления и типы корпоративной стратегии

1.2 Способы, характеристики и мифы корпоративной стратегии

2. Практическая часть

2.1 Разработки корпоративной стратегии на российских предприятиях

2.2 Реализация корпоративной стратегии на российских предприятиях

Заключение

Список литературы



Введение

Необходима ли компании корпоративная стратегия? Вопрос далеко не праздный, поскольку компании вкладывают значительные средства в разработку стратегических направлений развития. В наши дни исследованиям проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического подхода уделяется большое внимание.

Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

В настоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия.

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Корпоративная стратегия оказывает влияние на реализацию стратегии предприятия, так как это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Цель - определение сущности и изучение особенностей корпоративной стратегии любого предприятия.

Объект - определение сущности и изучение стратегии, предмет - корпоративная стратегия.

Задачи курсового проекта следующие:

1. Выявление сущности и роли корпоративной стратегии.

2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.

3. Изучение моделей развития корпоративной стратегии.



1. Теоретическая часть

1.1 Понятия, направления и типы корпоративной стратегии

В зависимости от условия стратегических решений различают три вида стратегий:

Корпоративная;

Деловая;

Функциональная.

Корпоративная

Деловые стратегии: функциональные стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1.1 Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия -- первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 2003.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Тема корпоративная стратегия интересует многих ученых, у каждого из них своя трактовка этого понятия.

Корпоративная стратегия

- это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности;

- это общий план управления фирмой, которой направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и проходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компанией;

- это стратегия для компании и сфере её деятельности в целом;

- это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности;

- это способов, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках;

Последнее определение имеет три важных аспекта:

Первый - делает акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках, включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий - акцентирует внимание на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002

В корпоративной стратегии учитывается 4 основных направления:

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент определяет масштаб (число отраслей).

Повышение производительности всех подразделений. Этот элемент направлен на сохранение долгосрочных конкурентных позиций и повышение прибыли всех подразделений

Превращение элементов в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли с исходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгодность стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

Типы корпоративной стратегии:

Стабильности: Основывается на видах бизнеса и их поддержка. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Роста: увеличение организации за счет проникновения или захвата новых рынков.

Сокращения : используется в случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Её разновидностью является следующее:

Стратегия разворота: используется если организация действует не эффективно, но еще не достигла своей критической точки.

Стратегия отделения: если компания включает несколько видов бизнеса и один из них при этом работает плохо, производится отказ от него.

Стратегия сокращения расходов: ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Стратегия ликвидации: в случае достижения критической точки происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Она является нежелательной, создает неудобства и убытки для акционеров и работников фирмы. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: ООО “Издательство Проспект”, 2003

1.2 Способы, характеристики и мифы корпоративной стратегии

Существует четыре основных способа, посредством которых корпоративный центр может увеличить стоимость стратегической организационной единицы, находящейся под его контролем:

Автономное влияние. Корпорация повышает автономное качество работы организационных единиц.

Влияние взаимосвязей. Корпорация увеличивает ценность взаимосвязей между организационными единицами.

Функциональное влияние и влияние обслуживания. Корпоративный центр обеспечивает функциональное управление и прибыльные услуги для организационных единиц.

Деятельность по развитию корпорации. В этом случае центр создает стоимость, изменяя структуру портфеля организационных единиц.

Три важнейшие характеристики определяют корпоративную стратегию как таковую:

Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься;

Связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой;

Метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации. . Стратегическое планирование. Учебное пособие. Под ред. А.Петрова. Спб., 21.

Корпоративная стратегия включает:

Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

Изменение структуры корпорации;

Единую стратегическую ориентацию подразделений. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002

Мифы корпоративной стратегии

О мифах корпоративной стратегии нам рассказывает Ричард Кох, преподаватель экономики уравнения и стратегии бизнеса Школы бизнеса при Бирмингемском университете. Ричард Кох рассказывает о мифах на примере своей истории из жизни. Он рассказывает, что когда был маленьким, была очень популярна песня Денни Кэя, в которой говорится про старый миф короля, которого обманом заставили купить несуществующий костюм, и каждый человек из лести или из смущения, притворялся, что видел его и восхищался им. Только один мальчик был готов сказать, что на короля на самом для нет никакого костюма.

То же самое и с корпоративной стратегией. В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы, покупая и продавая компании в рамках портфеля корпорации, предлагая замечательные стратегии для конкретной бизнес-единицы, добиваясь от последней превосходной работы и в целом обеспечивая значительное лидерство.

На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М. Портера «Конкурентная стратегия».

Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, средства не поступали бы.

Однако пора найти маленького мальчика и положить этому конец.

Корпоративная стратегия в общем и целом -- это западня и иллюзия. Позвольте мне внести ясность в этот вопрос. Я имею в виду то, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленьким и делал как можно меньше.

Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни -- в самой сущности реальной жизни корпораций. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.

Если думать об этом, вся идея корпоративного центра кажется довольно странной. У центра нет операций, доходов или покупателей, не зависимых от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все компании, состоящие из многих фирм, устроены таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы совершенно счастливо существовать, если бы центр взорвался или все в нем были бы убиты. Центр просто является посредником между фирмами, которые создают материальные ценности, и банкирами и инвесторами, которые предоставляют денежные средства.

Однако должно быть понятно, что и в отношении большинства корпоративных центров, и в целом в отношении корпоративных центров верно следующее:

Немногие корпоративные центры малы по своим размерам. Работа большинства из них являются дорогостоящей, и они потребляют большие суммы из прибыли, созданной производственными фирмами, которыми они владеют.

Большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты.

Независимо от того, во что они обходятся, большинство корпоративных центров разрушают больше стоимости, чем они создают. Другими словами, даже если люди в центре работали бы бесплатно, фирмам было бы лучше жить без них. http://www.management.com.ua

Эти выводы могут показаться крайностью. Они, конечно, если верны, являются по своему смыслу революционными.



2. Практическая часть

2.1 Разработка корпоративной стратегии на российском предприятии

В этом разделе мы рассмотрим и проанализируем эффективность Российских компаний на примере организации «Газпром».

В последнее время многие отечественные крупные компании также разрабатывают свои корпоративные стратегии.

Формирование корпоративной стратегии - сложный управленческий процесс.

Не каждая компания может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов

Но в условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для российских компаний, возрастает важность разработки стратегии компании, которая позволит ей успевать за изменениями, происходящими в ее внешнем окружении.

Без эффективной стратегии организация не может создать условия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Стратегия должна определить, как организация может опередить конкурентов, т.е. как действовать оперативнее, масштабнее и мудрее их. Без стратегии любая организация всегда будет на второстепенных ролях, подстраиваясь под действия соперников и реагируя в защитных целях на их инициативы.

Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным компаниям успешно участвовать в конкурентной борьбе, которая постепенно у нас в России приобретает международный характер. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. - М.:Инфра-М, 2005. - С. 192-202.

Стратегической целью Компании является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надёжности поставок.

Для того, чтобы продемонстрировать, в какой мере стратегия Компании соответствует задачам устойчивого развития, необходимо понять, что включает в себя заявленная формула лидерства, каким образом интересы основных заинтересованных сторон учитываются в стратегии Компании.

Газпром выстраивает свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить энергетические потребности экономики России, зарубежных стран и максимально использовать возможности, открывающиеся на международных энергетических рынках.

Определяя стратегическую цель, Газпром ориентируется на глобальные тенденции: энергетические потребности населения Земли будут расти по мере роста объёма мирового валового продукта. Временное сокращение энергопотребления в 2008-2009 гг., связанное с финансовым кризисом и снижением темпов промышленного роста, не изменило очевидной закономерности - мировое потребление энергии будет увеличиваться. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 124-125.

Под лидерством в глобальной энергетике Газпром подразумевает не только наивысшие показатели производственной и инновационной деятельности. Компания расширяет понятие лидерства, включая в него также способность быстрее других и с гарантией положительного результата при любых сценариях ответить на актуальные вопросы современной энергетики.

Сегодня международная общественность стоит перед необходимостью решения задачи, как обеспечить энергией население Земли с наименьшим ущербом для окружающей среды и будущих поколений. Предлагая свой ответ, Газпром стоит на реалистичных, рациональных позициях и исходит из убеждения, что в ХХI в. ископаемые виды топлива в мировом энергобалансе по-прежнему будут доминировать. При этом наиболее предпочитаемым компонентом «энергетической корзины» в настоящем и ближайшем будущем останется природный газ.

Таким образом, стратегическая задача достижения лидерства имеет несколько аспектов.

Географический аспект.

Это курс на сохранение доли на традиционном европейском рынке при условии обеспечения необходимой рентабельности продаж, а также расширение участия в зарубежных проектах и развитие деятельности на новых рынках.

Ресурсный аспект.

Поддержание запасов на уровне, достаточном для выполнения всех контрактных обязательств.

Технологический аспект.

Деятельность по созданию предпосылок для быстрого перехода на новые технологии в каждом из звеньев технологической цепочки в случае появления неопровержимых аргументов в пользу необходимости и оправданности таких нововведений.

Организационный аспект.

Совершенствование управления корпоративной деятельностью и развитие взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Экологический и социальный аспекты.

Развитие бизнеса Компании с учётом необходимости бережного отношения к окружающей среде и участие в социально-экономическом развитии регионов присутствия. Воробьева, Л.Е. Стратегическое развитие газового комплекса России с учетом приоритетов внешнеэкономической деятельности/Л.Е. Воробьева. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2008.

Основные ожидания заинтересованных сторон Компании по-прежнему связаны с газовым бизнесом. Это объясняется, прежде всего, тем, что Газпром является основным производителем газа в России и занимает заметное место в мировом производстве. В связи с этим свою миссию ОАО «Газпром» видит в надёжном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Выполнению миссии способствуют запасы углеводородного сырья, права на разработку которых принадлежат Газпрому, и наличие газотранспортной системы. Свою деятельность по развитию ресурсной базы и транспортной системы, в том числе участие в реализации международных проектов транспортировки природного газа по дну Балтийского и Чёрного морей, Газпром рассматривает как свой вклад в укрепление гарантий обеспечения энергоресурсами европейских государств.

Ещё одно направление, способствующее выполнению миссии, - развитие переработки. Природный газ является источником компонентов, которые могут быть использованы при создании ценных и инновационных продуктов.

В соответствии со Стратегией развития газохимического и газоперерабатывающего комплексов.

Газпром планирует увеличивать степень извлечения и эффективного использования ценных компонентов добываемого сырья, а также расширять номенклатуру выпускаемой продукции. Эти планы соответствуют и приоритетным задачам развития национальной экономики. Таким образом, в своей основе стратегия Компании направлена на развитие газового бизнеса и на достижение целей устойчивого развития, таких как обеспечение доступности энергоресурсов для потребителей и надёжности их поставок, а также рациональное использование природных ресурсов и разработка новых продуктов на их основе.

На всех этапах своей истории Газпром играл ключевую роль в осуществлении государственной энергетической политики. С момента акционирования Компания начала воспринимать корпоративные интересы и интересы государства с учётом того факта, что у неё появились новые заинтересованные стороны в лице акционеров и инвесторов, не связанных с государством.

При этом сохранилась общность миссии по обеспечению энергетической стабильности страны. Поэтому Компания проводит политику тесного сотрудничества и взаимодействия с государством, которое является одной из её основных заинтересованных сторон.

В своей стратегии Газпром учитывает цели, поставленные в Энергетической стратегии России на период до 2030 г. Компания принимала участие в разработке этого документа. Предложения Газпрома вошли в Сводный план мероприятий государственной энергетической политики в части:

- оптимизации топливно-энергетического баланса;

- диверсификации экспортных энергетических рынков;

- диверсификации структуры экспорта, включая предложения по повышению доли СПГ в экспорте газа. http://www.info-works.com.ua

Выводы:

Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности. При планировании и реализации своих проектов «Газпром» уделяет особое внимание инновационной деятельности. Кроме того, успех работы компании невозможен без развития долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации.

Эффективной работе Газпрома способствует правильная расстановка приоритетов и поступательное движение к цели. Стратегические задачи развития энергетики в Российской Федерации напрямую связаны с целями развития ОАО «Газпром». Мы наблюдаем это в таких вопросах, как пути развития минерально-сырьевой базы, повышение эффективности использования углеводородного сырья, переход к новым технологиям и продуктам, усиление позиций российских компаний на международных рынках и расширение форм взаимодействия с иностранными партнёрами в энергетической сфере. Отметим, что по всем этим направлениям Газпром работает в тесном взаимодействии с государством. Результаты такого сотрудничества имеют конкретные осязаемые формы. Примером может служить разработка Генеральной схемы развития газовой отрасли до 2030 г. - документа, определяющего стратегию развития газовой отрасли России. Кузьмин, Б.И. Корпоративное управление ОАО «Газпром» в процессе интеграции и глобализации / Б.И. Кузьмин, Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.

2.2 Реализации корпоративной стратегии на российском предприятии

ОАО «ГАЗПРОМ» для того чтобы реализовать стратегию сначала ищет, рассматривает и изучает недостатки действующей корпоративной стратегии.

По мере того как корпорация развивается, конкурирует и наращивает свои ресурсы, растет ее размер, усложняется структура, возрастает число организационных уровней и звеньев. Корпоративная, деловая, функциональная и оперативная стратегии, составляя целое, используются ОАО «Газпром», ключевой проблемой которого выступает поздний выход на рынок.

Миссию газовой корпорации, на наш взгляд, целесообразно трактовать как экономические отношения внутри и вне транснациональной корпорации газового комплекса, складывающиеся по поводу стратегического развития, ключевых принципов работы, ее ценностных ориентиров и их гармонизации в соответствии с направлениями деятельности и конфигурацией движения газовой компании на географических и товарных мировых рынках с учетом энергетической безопасности и международной конкурентоспособности как внешнеэкономических приоритетов страны. Стратегия конкуренции представляет собой набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке. На наш взгляд, понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, поскольку последняя, кроме методики определения уровня и силы конкуренции, включает действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить самостоятельно:

1)проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;

2)получение достоверной информации о новом рынке и культуре за счет создания стратегических альянсов с местными компаниями;

3)получение навыков и компетенций, сконцентрированных у хозяйствующих субъектов в определенных географических регионах.

Вопрос о том, когда начать стратегическое действие, не менее важен, чем вопрос о том, какое это действие. В контексте выявления причин и последствий позднего выхода ОАО «Газпром» на мировой рынок проанализируем стратегию первопроходца. По нашему мнению, данная стратегия эффективна в определенных случаях:

первопроходец получает уникальный имидж и репутацию у покупателей; корпоративный стратегия предприятие

опережение в новых технологиях и каналах сбыта способствует созданию абсолютного преимущества по издержкам;

первые покупатели сохраняют приверженность компании, совершая повторные покупки;

стратегия обеспечивает захват незанятых пространств, что затрудняет ее воспроизведение конкурентами.

Под корпоративной стратегией мы понимаем общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии, на наш взгляд, следует отразить четыре направления. Крис Зук, Джеймс Аллен. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.: Пер.с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.

Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб, число отраслей и характер диверсификации. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности, т.е. решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом создаст новую компанию или приобретет действующую. Стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений.

Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившиеся при этом средства целесообразно направлять на укрепление перспективных и приобретение новых подразделений. Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечивать достижение функциональных целей и миссии. Оперативная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их повседневной стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы. Компаративную оценку стратегических решений разного уровня приведем в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 Корпоративная оценка стратегических решений ОАО «Газпром»

Показатель	Уровни стратегии
Деловая	Функциональная	Корпоративная
Тип	Смешанный	Операционный	Концептуальный
Приспособляемость	Средняя	Высокая	Низкая
Связь с текущей деятельностью	Смешанная	Дополняющая	Инновационная
Риск	Средний	Низкий	Значительный
Потенциальная прибыль	Средняя	Небольшая	Значительная
Издержки	Средние	Умеренные	Значительные
Временной период	Средний	Короткий	Длительный
Эластичность	Средняя	Низкая	Высокая

Чтобы избежать негативного влияния прежних обязательств, необходимо учитывать их при выборе новых стратегий. Временной фактор должен приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии, что связано с возможностями и угрозами для фирмы и планируемыми ею изменениями в определенных временных границах. При этом важно учитывать календарное время и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа корректности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по нескольким направлениям: уточняется, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы предполагает оценку того, насколько она коррелирует с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура предприятия успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Детерминируем несколько стратегий для ОАО «Газпром» как компании, функционирующей за пределами национального рынка и вступившей в транснациональную и глобальную конкурентную борьбу. Мультинациональная стратегия имманентна отраслям, где доминирует мультинациональная конкуренция, а ключевое значение имеют индивидуальные параметры местных рынков. При глобальной стратегии компания применяет стандартную конкурентную стратегию во всех странах, где осуществляет операции. Сравним мультинациональную и глобальную стратегии 2.2.2

Таблица 2.2.2 Дифференциальные признаки мультинациональной и глобальной стратегий

Тип стратегии	Глобальная стратегия	Мультинациональная стратегия
Бизнес-стратегия	Стандартная стратегия с адаптацией к местным условиям	Стратегии, ориентируемые на ситуацию отдельной страны
Стратегия в ассортименте	Стандартная продукция	Корреспондируется с менталитетом и предпочтениями местных покупателей
Производственная стратегия	Аллокация предприятий по принципу конкурентного преимущества	Предприятия рассредоточены по многим странам, каждое производит продукцию, соответствующую местной специфике
Источники поставок сырья и комплектующих	Экономически выгодные поставщики в любой стране	Предпочтительны местные поставщики
Продажа и распространение	Высокий уровень координации в мировом масштабе	Корреспондируется с обычаями и культурой каждой страны
Стратегические связи между странами	Использование общих технологий, знаний и опыта на рынках всех стран; стратегические инициативы и конкурентные возможности, эффективные в одной стране, внедряются в других странах	Передача идей, технологий и опыта, применяемых в разных странах
Организационная структура компании	Стратегические решения координируются центром	Создание дочерних компаний

По нашему мнению, ключевой элемент мультинациональной стратегии - адаптация конкурентной стратегии компании к условиям конкретной страны. Мультинациональная стратегия предпочтительна, если: страны, в которых работает компания, существенно различаются покупательскими традициями и потребностями; местные правительства требуют, чтобы продукция компании соответствовала техническим условиям или потребительским стандартам; правительства стран вводят настолько разнообразные и сложные торговые ограничения, что координируемый в мировом масштабе рыночный подход невозможен.

Полагаем, что мультинациональная стратегия имеет два существенных недостатка: во-первых, она затрудняет распространение опыта и ресурсов за пределы одной страны, во-вторых, препятствует созданию единого конкурентного преимущества. Основная цель мультинациональной стратегии - адаптация к условиям каждой страны, а не формирование возможностей на межнациональном уровне, обеспечивающих конкурентное преимущество над мультинациональными, глобальными и местными компаниями. Мультинациональная стратегия, затрудняя достижение превосходства по издержкам, позволяет использовать стратегию дифференциации, эффекты масштаба и обучаемости. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - С. 203-204.

Потребность в мультинациональной стратегии возникает вследствие значительных отличий культурных, экономических и политических конкурентных условий в разных странах. Чем разнообразнее условия национальных рынков, тем весомее аргументы в пользу проведения мультинациональной стратегии, когда компания адаптирует свои стратегические подходы к ситуации на рынке отдельной страны. Компании, ориентированные на мультинациональную стратегию, выбирают одну из базовых стратегий конкуренции, внося необходимые изменения для максимального удовлетворения нужд покупателей и противостояния местным конкурентам.

Глобальная стратегия позволяет сосредоточиться на создании преимущества по ресурсам, издержкам и за счет дифференциации. Если различия между странами не слишком велики и можно избрать глобальную стратегию, то последняя предпочтительнее мультинациональной, поскольку объединяет усилия всех подразделений компании для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей, не поддающихся воспроизведению конкурентами.

Стратегическая цель ОАО «Газпром» - выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.



Выводы

Стратегическая цель ОАО «Газпром» - выход на лидирующие позиции среди глобальных энергетических компаний посредством реализации тщательно выстроенной маркетинговой стратегии.

Приоритетной задачей «Газпрома» в рамках данной стратегии является сохранение достигнутой доли на традиционных рынках (Европа), что означает безусловное выполнение существующих обязательств по поставкам газа, повышение их надежности, развитие отношений с традиционными и новыми партнерами, а также дальнейшее наращивание объемов экспорта.

К задачам «Газпрома» на европейском рынке также относится повышение эффективности реализации природного газа за счет участия в сегментах распределения газа, производства электроэнергии и выхода на конечного потребителя.

В соответствии со стратегией расширения деятельности, предложили стратегию поведения ОАО «Газпром» на рынке Италии. Самойлов Ю.В. Стратегическое управление региональным банком в условиях кризиса // Банковское дело. - 2009.



Заключение

Самое важное - необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.

Ценность корпоративной стратегии состоит в том, что она устраняет непоследовательность в поведении, действиях и принятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и эффективность всех элементов.

Подводя общие итоги работы, можно сделать следующие обобщающие выводы:

1. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.

3. План корпоративной стратегии должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

4.Корпоративная стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

5. Первичными внутренними факторами, воздействующими на корпоративную стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

Именно от выбора стратегии зависит эффективность функционирования каждой компании. Разработать выгодную для компании корпоративную стратегию под силу только высококвалифицированным управленческим кадрам. Таким образом, главный вывод состоит в том, что каждая компания должна осознавать важность выбора стратегии и полагаться в выборе на специалистов в области управления, которые обладают обширным опытом и способны осуществлять стратегическое планирование.



Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питерком, 2003.

2. Алмазовой Н.И. -Пер. с англ. Стратегический менеджмент: Учебник - М.: ООО “Издательство Проспект”, 2003

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегически менеджмент. - М.:Инфра-М, 2005. - С. 192-202.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - С. 124-125.

5. Воробьева, Л.Е. Стратегическое развитие газового комплекса России с учетом приоритетов внешнеэкономической деятельности/Л.Е. Воробьева. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2008.

6. Крис Зук, Джеймс Аллен. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.: Пер.с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.

7. Кузьмин, Б.И. Корпоративное управление ОАО «Газпром» в процессе интеграции и глобализации / Б.И. Кузьмин, Л.Е. Воробьева, О.В. Воробьева// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - С. 203-204.

9. А.Петрова Стратегическое планирование. Учебное пособие.

10. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002

11. Самойлов Ю.В. Стратегическое управление региональным банком в условиях кризиса // Банковское дело. - 2009

12. http://www.management.com.ua

13. http://www.info-works.com.ua

Размещено на Allbest.ru

...