Разработка предложений по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в организации ООО "Техноавиа"

2) материально-техническое снабжение и сбыт;

3) реализация товаров народного потребления и промышленных товаров;

4) организация фирменного, торгового и сервисного обслуживания продаваемых товаров народного потребления;

5) посреднические услуги в купле-продаже, снабжении и сбыте;

6) маркетинг и консультации, услуги в области рекламы;

7) транспортные услуги;

8) погрузочно-разгрузочные работы;

9) гостиничное обслуживание;

10) организация баров, кафе, ресторанов;

11) строительство, эксплуатация автостоянок;

12) благотворительная деятельность;

13) услуги в области бухгалтерского учета;

14) представительские услуги;

15) строительно-монтажные работы;

16) производство строительных материалов (товарного бетона, строительного раствора, пиломатериалов, продукции деревообработки);

17) производство и реализация полиграфической, аудио-, фото-, видео - продукции;

18) организация ярмарок, лотерей, аукционов;

19) заготовка и переработка отходов металлообработки, металлолома и других металлических изделий и сплавов из них;

20) разработка и внедрение новых прогрессивных технологий в области охраны окружающей среды;

21) инвестиционная деятельность;

22) операции с векселями и ценными бумагами;

23) организация предприятий туризма и отдыха;

24) общественное питание;

25) организация производства и поставок нефтегазопромыслового оборудования и запасных частей;

26) организация производства на договорных и кооперативных началах по переработке и использованию отходов и вторичных ресурсов, изготовление товаров народного потребления, производство строительных материалов, разработка, изготовление и внедрение научно - технической продукции;

27) размещение изготовления опытных экспериментальных образцов разовых заказов, серийного производства;

28) осуществление посреднических функций между предприятиями по использованию научно - технической продукции, материально-техническому снабжению;

29) оптовая и розничная поставка (продажа) нефти и нефтепродуктов, с правом организации автобензозаправок;

30) организация пунктов обмена, проката, сервисного обслуживания.

ООО "Техноавиа" является коммерческой организацией, созданной на основе решения учредителей. Эта организация осуществляет свою деятельность в секторе розничной и оптовой торговли.

Компания "Техноавиа" является крупнейшим в России производителем и поставщиком спецодежды, формы, обуви и средств индивидуальной защиты.

"Техноавиа" - это активно развивающаяся организация с мощной производственной базой, выпускающая продукцию, соответствующую мировым стандартам. В распоряжении организации современное оборудование, новые технологии производства одежды и обуви, автоматизированная система проектирования моделей. В ассортименте организации более 500 наименований изделий: специальная одежда и обувь для сотрудников химической, нефтегазовой, металлургической, пищевой, фармацевтической, автомобильной промышленности, транспорта и строительства, коммунального хозяйства. Стиль работы организации направлен на эффективный механизм комплексного решения вопросов охраны труда, связанных с обеспечением спецодеждой и средствами защиты.

Основная цель организации (миссия) образует фундамент для установления главных общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной организацией ООО "Техноавиа" миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: расширение круга предлагаемой продукции и услуг, постоянное обновление ассортимента, установление приемлемых цен на все виды продукции, повышение квалификации сотрудников, изучение потребностей потребителей. На выполнение именно этой миссии и направлена торговая деятельность организации.

ООО "Техноавиа" является одной из немногих организаций по продаже продукции материально - технического назначения, в котором:

- действует автоматизированная система обслуживания покупателей;

- осуществляется работа с потенциальными клиентами по каталогам под заказ;

- создан оптовый отдел по работе с корпоративными клиентами, для которых разработана гибкая система скидок;

- по договоренности осуществляется доставка товара до подъезда покупателя с гибкой системой оплаты данной услуги;

- предоставляется услуга заказа товара по телефону с доставкой и оплатой на дому заказчика;

- предоставляется возможность покупателям произвести оплату как безналичным, так и наличным путем;

Среди потребителей организации выделяют две основные группы:

1) фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;

2) розничные потребители.

Таблица 2 - Отчет о прибылях и убытках

Показатели	2012 год	2013год	Изменения (+, -)
	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе
А	1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи товаров за минусом НДС	4420	100,0	9427	100,0	+5007
Себестоимость проданных товаров	3392	76,7	7617	80,8	+4225	+4,1
Валовая прибыль	1028	23,3	1810	19,2	+782	-4,1
Операционные доходы и расходы	-13	-0,3	-5	-0,1	-18	+0,2
- доходы	180	4,1	170	1,8	-10	-2,3
- расходы	193	4,4	175	1,9	-18	-2,5
Внереализационные доходы и расходы	-	-	27	0,3	27	0,3
- доходы	-	-	83	0,9	83	0,9
- расходы	-	-	56	0,6	56	0,6

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что финансовым результатом деятельности организации за 2013 год является убыток, который образовался за счет превышения суммы операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности организации.



Таблица 3 - Издержки обращения по элементам затрат

Показатели	2012год	2013год	Изменения (+, -)
	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе	тыс. руб.	в уд. весе
А	1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации товарооборота	4420	100,0	9427	100,0	+5007	100,0
Издержки обращения всего:	1949	44,1	3103	32,9	1154	-11,2
- материальные затраты	1292,2	29,2	1902,1	20,2	609,9	-9
- затраты на оплату труда	300,1	6,8	704,4	7,5	404,3	+0,7
- отчисления на социальные нужды	122,8	2,8	229,6	2,4	106,8	-0,4
- амортизация основных фондов	44,8	1,0	49,7	0,5	4,9	-0,5
- прочие	189,1	4,3	217,2	2,3	28,1	-2,0

Рисунок 7- Изменение структуры издержек обращения по элементам затрат, тыс.руб.

Таким образом, издержки обращения ООО "Техноавиа" составили в 2013 году 3103 тыс. руб. или в процентах к товарообороту - 32,9%, этот показатель выше в сравнении с 2012 на 1154 тыс. руб., но на 11,2% ниже в процентах к товарообороту.

Компания "Техноавиа" имеет линейную организационную систему управления, которая представлена ниже.



Рисунок 8 - Организационная структура ООО "Техноавиа"

Функции и обязанности сотрудников следующие:

1. Генеральный директор:

- организация, координация и контроль работы предприятия

- организация эффективного взаимодействия структурных подразделений компании;

- стратегическое планирование развития предприятия и реализация этих планов;

- участие в формировании бюджета и контроль его выполнения;

- обеспечение эффективного документооборота и своевременного движения информации в компании.

2. Главный бухгалтер:

- качественно организовать работу по постановке и осуществлению учетного процесса в компании;

- грамотно сформировать учетную политику, отвечающую всем современным требованиям законодательства о налогообложении и бухгалтерском учете;

- руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и приводит ее в полное соответствие с требованиями, предъявляемыми законодательством ко всем видам учета на предприятии;

- на нем лежит обязанность по соблюдению финансовой и кассовой дисциплины, следованию сметам расходов и контролю над законностью списания недостач, задолженности и прочих потерь.

3. Начальник отдела продаж:

- выработка стратегии поиска новых клиентов;

- информирование компании о ситуации на внешнем рынке;

- поддержание дисциплины в своем отделе;

- оценка и контроль результатов;

- распределение поощряющих стимулов;

- работа с жалобами и клиентами.

4. Старший менеджер:

- осуществляет руководство отдела продаж;

- ведет разработку перспективных направлений;

- распределяет области работ между менеджерами;

- составляет графики работ отдела;

- организовывает и проводит встречи с потенциальными клиентами;

- контролирует поступление денежных средств от заказчика за предоставление услуги на расчетный счет организации.

5. Заместитель главного бухгалтера:

- ведение бухгалтерского учета расчетов с подрядчиками, заказчиками;

- ведение бухгалтерского учета расчетов и движения средств по кредитам и займам;

- формирование годовой и квартальной бухгалтерской отчетности;

- оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

- контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

6. Бухгалтер:

- осуществление операций по выписке счетов-фактур;

- ведение книги покупок и книги продаж по налогу на добавленную стоимость;

- вести общий справочник клиентуры предприятия;

- готовить соответствующие документы по встречным проверкам налоговых органов.

7. Менеджер по работе с юридическими лицами:

- проводить работу по обеспечению клиентов информационными материалами и рекламной продукцией;

- осуществлять контроль над качеством обслуживания клиентов;

- периодически проводить опросы и анкетирование работников с целью выявления их предложений по повышению качества обслуживания клиентов.

8. Менеджер по работе с корпоративными клиентами:

- работа с корпоративными клиентами по продажам услуг организации;

- поиск клиентов;

- ведение переговоров с крупными компаниями на уровне первых лиц и руководителей структурных подразделений;

- проведение предпродажной работы с клиентом;

- подготовка и заключение договора;

- сопровождение договора, расширение проекта.

9. Менеджер по персоналу:

- участвует в разработке перспективных и текущих планов по работе с персоналом;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- организует необходимый кадровый учет и кадровое делопроизводство в организации в соответствии с требованиями законов и государственных стандартов;

- проводит на рынке труда поиск и подбор персонала необходимых организации профессий, специальностей и квалификаций.

10. Менеджер по продажам:

- поиск покупателя;

- переговоры с покупателем;

- оформление сделки, торгового заказа;

- организация выполнения торгового заказа и контроль за соблюдением сроков и условий;

- сдача заказа клиенту.

2.2 Анализ степени и качества карьерного роста в ООО "Техноавиа"

Управление карьерой персонала требует анализа и оценки кадрового потенциала.

Корпоративное управление выдвигает повышенные требования к кадровому потенциалу.

Это связано в первую очередь с тем, что для эффективного корпоративного управления важен профессиональный и психологический потенциал персонала.

Оценка персонала является подсистемой в системе управления персоналом и обеспечивает систему управления персоналом информацией о его качестве с точки зрения соответствия стратегии организации, целям бизнеса.

Анализ кадрового потенциала - деятельность, проводимая на различных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

- при определении потребности в персонале на этапе кадрового планирования. Оценивается существующий кадровый потенциал, и формируются требования к привлечению персонала;

- при отборе персонала (на этапе его привлечения) с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;

- при определении потребности в повышения квалификации персонала на этапе его обучения и развития. Оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных сотрудников, проверяется соответствие должности сотрудников их компетентности;

- при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:

1) для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;

2) выработки мер по мотивации и стимулированию труда;

3) планирования кадрового резерва;

4) планирования персональных перемещений.

Таблица 4 - Анализ кадрового потенциала "Техноавиа"

Показатель	Значение показателя
1. Количество сотрудников	25 человек
2. Руководство	5 человек
3. Гендерный состав	60 % - мужчины, 40 % - женщины
4.Количество работающих с высшим образованием	75 % (из них 60 % - женщины, а 40 % - мужчины)
5. Владеют иностранным языком	55 % сотрудников
6. Результаты последней аттестации	83 % сотрудников организации подтвердили свою квалификацию, из них: 54 % мужчины, 46 % женщин. 3 человека было уволено как не соответствующих занимаемой должности, 15 человек по результатам аттестации было премировано за отличные результаты, 8 человек поставлены в очередь на повышение.
7.Удовлетворенность деятельностью руководства	72 % сотрудников организации удовлетворены решениями и действиями руководства организации
8.Участие в культурно-массовых мероприятиях	75 % сотрудников участвуют во всевозможных конкурсах и других мероприятиях
9.Количество сотрудников, проходящих обучение на заочных отделениях высших учебных заведений	9 человек, из них 72 % - женщины.
10.Количество сотрудников, прошедших через курсы повышения квалификации	15 человек, из них 69 % мужчины

На основании данных таблицы 4 можно сделать следующие выводы.

1. Кадровый потенциал организации средний - при всех этих цифрах эффективность деятельности ряда специалистов не очень высока.

2. Цифры говорят о том, что сотрудники могут и хотят развиваться.

3. Степень доверия к руководству компании не очень высока.

Данные проверки персонала показывают, что в коллективе есть "лишние" руки и головы.

Однако, согласно результатам исследования, в организации существуют проблемы в сфере управления персоналом (28 % работников, а это 9 человек, недовольны деятельностью руководства). Это может быть связано со следующими проблемами:

- неудовлетворение темпами развития карьеры;

- нарушение коммуникативного пространства в коллективе;

- отсутствие благоприятного психологического климата в коллективе;

- нарушена координация между отделами организации.

Таблица 5 - Основные мероприятия по планированию карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

В таблице 5 определены основные мероприятия по планированию карьеры таких субъектов как сам сотрудник, менеджер по персоналу, линейный руководитель. Рассмотрим основные организационные мероприятия необходимые для планирования карьерного роста сотрудников. (Таблица 6).

Таблица 6 - Организационные мероприятия, способствующие карьерному росту

Этап	Мероприятия
Предварительный	1.Ознакомительная беседа с новичками об истории организации, о традициях. 2.Знакомство с коллективом
Становление	1.Тренинг общения - посредством данной программы новички быстрее привыкают к условиям новой работы, налаживая хорошие взаимоотношения с коллективом. 2.Персональный коучинг. Коучинг - это консультирование по профессиональным или частным проблемам.
Продвижение	1.Система профессиональных тренингов, призванная для формирования профессиональных навыков, необходимых для той или иной профессии. 2.Устроение профессиональных конкурсов, которые стимулируют развитие личных и деловых качеств сотрудников.
Сохранение	Курсы повышения квалификации
Пенсионный	Отсутствует

В зависимости от качества выполнения плана, отзывов покупателей, сотрудников по вопросам соблюдения корпоративной этике руководством организации решается вопрос о дальнейшем карьерном продвижении.

При приеме на работу сотрудника любого ранга (от работника технической службы до управляющего) необходимо учитывать степень обучаемости потенциальных сотрудников, насколько она соответствует должности.

Для большей эффективности работы менеджеров по продажам, других специалистов и управленцев в организации разработана система обучения, направленная на повышение квалификации каждого сотрудника и отделов в целом.

В течение года менеджер по персоналу отслеживал трудовые достижения сотрудников после очередных этапов обучения. Получилась вот какая картина.

Рисунок 8 - Взаимозависимость показателей затрат на обучение персонала и объем продаж, тыс. руб.

Менеджер по персоналу на основании графика взаимозависимости сделал вывод о том, что чем выше затраты на обучение персонала, тем выше показатели объема продаж.

2.3 Анализ проблем в управлении карьерой в ООО "Техноавиа"

В результате проведенного анализа в ООО "Техноавиа" были выявлены следующие проблемы:

1. Гендерная (половая) дискриминация в вопросах продвижения карьерой.

Из 10 человек, которые продвинулись по вертикальной карьерной лестнице с 1 января 2013 года по 31 декабря 2013 года - 6 человек мужчины.

Среди управленческого аппарата 75% составляют мужчины. Должности управляющего, генерального директора никогда за всю историю организации не занимали женщины.

Среди низшего звена управления 65% сотрудников составляют женщины. То есть шанс женщине пройти по всей длине карьерной лестницы равна 1 к 100.

По статистике, женщина, проработав в организации 6 месяцев, увольняются.

2. Второй проблемой, выявленной по результатам анализа, является - в организации имеются должности, функционал которых полностью повторяется, создавая при этом "лишних" работников.

К примеру, на одно функциональное подразделение (с небольшой проходимостью и оборотом) предусмотрены штатным расписанием 3 бухгалтера и 2 работника кадровой службы.

В результате, возможности карьерного роста специалистов резко сокращается.

3. Большая текучесть кадров среди низового звена управления.

В 2010 году из организации уволились 6 сотрудников, не проработав и 6 месяцев.

В 2011 году уволилось уже 10 человек.

В 2012 году, не выдержав конкуренции и гонки за результатами, уволилось 17 сотрудников.

И по результатам 2013 года организацию покинуло 20 человек.

Подобные результаты текучести кадров говорят о неблагополучии в сфере управления персонала.

Уволенные работники объясняют свой уход:

- завешенные требования нормативов;

- невозможность сделать объективно-хорошую карьеру вследствие субъективных предпочтений руководства;

- низкий уровень оплаты труда.

Менеджер по персоналу как показал анализ практически не занимается планированием карьерного роста сотрудников. В его функции в настоящее время не входит управление карьерой. Частично функции управления карьерой выполняет директор ООО "Техноавиа" и линейные менеджеры.

Однако основными функциями системы управления карьерой соответственно целям должны быть:

- исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

- планирование профессионального развития (учебы, стажировок), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями организации, потребностями и способностями персонала;

- организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации;

- активизация карьерных устремлений руководителя, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы);

- регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

- координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

- контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерой на основе определенной системы показателей.

Значительным фактором в процессе управления карьерой является мотивация персонала, которая сводится не только в удовлетворяющем сотрудника уровне оплаты труда. В организации не разработан механизм эффективной мотивной карьерного роста сотрудников.

Эффективность реализации функций управления карьерой может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и особенные карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм. Все это отсутствует сегодня в организации.

Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально - нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе организации; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии".

Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их разумному решению.

Следовательно, в настоящее время отсутствует система и механизм управления карьерой в ООО "Техноавиа".



3. Совершенствование системы управления карьерой персонала в ООО "Техноавиа"

3.1 Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой

Анализ проблем в управлении карьерой сотрудников ООО "Техноавиа" показал, что в организации отсутствуют система управления карьерой, эффективная система мотивации карьерного роста и как следствие не эффективное обучение персонала.

Предлагается разработать полную систему управления карьерой.

Система управления карьерой должна включать связанные между собой цели, функции, технологии, структуру и кадры управления карьерой.

Цели управления карьерным процессом должны исходить из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь особенность данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

- формирование, развитие и подходящее использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

- обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

- достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

- создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Карта карьеры для менеджера по продажам.

Для каждого нового сотрудника составляется индивидуальная карта карьеры, которая примерно выглядит так.



Таблица 7 - Карта карьеры

Должность	Менеджер по продажам
Стаж в компании	0 лет
Квалификация	3 года после получения высшего образования по специальности "Менеджмент организации"
Дополнительные сертификаты	Курсы "1С: Бухгалтерия 8.2" Сертификат профессионального бухгалтера
Профессиональные навыки	навыки активных / прямых продаж; навыки ведения переговоров; навыки планирования продаж; навыки поиска новых надежных поставщиков; навыки работы с возражениями; навыки размещения рекламы в Интернете, журналах и информационных справочниках; навыки составления коммерческих предложений; знание офисных программ: MS Word, Excel; знание 1С; способность убеждать;
Личные качества	активная жизненная позиция; аналитический склад ума; быстрая обучаемость; высокая работоспособность; готовность брать ответственность; грамотная речь; дисциплинированность; желание работать и зарабатывать; жизнерадостность; инициативность; коммуникабельность;
Желаемая карьерная позиция	Управляющий
Карьерных ступеней	Стажер - Помощник менеджера - Менеджер по продажам - Старший менеджер - Администратор - Заместитель - Управляющий



Рисунок 9 - Предполагаемая карьера менеджера

Конечно, карьерную лестницу каждый менеджер - новичок проходит по-разному и останавливается на своем этапе, но подняться вверх в организации возможно только по такой схеме.

Для выхода на новую ступень по карьерной лестнице необходимо:

- выполнить нормативы (выручка за день, стабильность результатов);

- пройти обучение.

Таблица 8 - Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Важность цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Оптимизировать издержки на подбор кадров	0,11	Процент снижения издержек на подбор персонала	По прошествии 6 месяцев после внедрения программы снизить издержки на подбор персонала на 20%
Постоянное пополнение кадров руководителей	0,12	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста сотрудников	0,13	Количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные карьерограммы
Снижение уровня текучести кадров среди наиболее перспективных сотрудников	0,15	Процент уволившихся из числа кадрового резерва	Не более 10%
		Интегральный показатель удовлетворенности резервистов	Не ниже 35%
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	0,15	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации перспективных сотрудников	0,15	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
		Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
		Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
		Процент прошедших процедуру ассесмент-центр	Не ниже 70%
		Процент соответствия модели управленческих компетенций	Не ниже 70%
Утверждение организации в роли социально-ориентированного предприятия, улучшение имиджа организации как работодателя	0,10	Полнота решения поставленных задач в течение установленного срока	Не менее 70% опрошенных сотрудников должны оценивать организацию, как стабильного, социально - ориентированного участника рынка труда
Войти в смету	0,09	Лимит расходов на подготовку одного резервиста	Максимально допустимое превышение бюджета расходов - 20%

В любых обстоятельствах все поставленные цели должны быть заданы в определенных единицах измерения: рублях, процентах и прочее.

Указав единицы измерения, можно установить количественные показатели 100%-ного выполнения различных задач.

После постановки количественно измеримых целей следует определить показатели, оказывающие влияние на эффект от проведения мероприятий по управлению карьерой.

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации отображена на таблице 9.

Таблица 9 - Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой

Функции управления	Генеральный директор	Главный бухгалтер	Начальник отдела продаж
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П
Совершенствование организации замещения кадров	Р	О	У
Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П
Повышение квалификации сотрудников, зачисленных в резерв	Р	О	У
Оформление в резерв и передвижение по должностям	Р	О	П
Организация учета по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П
Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств сотрудников	Р	О	П
Создание резервов кадров на выдвижение	Р	О	У
Контроль выполнения руководителями отделов работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П
Изучение движения кадров	Р	О	П
Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У
Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П

Условные обозначения.

Р - принимает решения, утверждает документ

О - отвечает за выполнение, организует, оформляет окончательный документ.

У - участвует в выполнении данной функции

П - представляет исходные даны для выполнения функции.

Планирование карьеры - это процесс сравнения скрытых возможностей, целей и способностей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Раз в 3 года в организации проводится аттестация сотрудников на соответствие занимаемой должности.

Для подобной аттестации привлекаются должностные лица и сотрудники организации, отработавшие более года.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды в организации, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

- разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

- доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

- оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация сотрудников, как правило, снижается.

- учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие точных критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех сотрудников соответственно результатов их работы.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей сотрудников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование сотрудников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе можно также провести психологическое тестирование сотрудников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных сотрудников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы сотрудников и данные по их индивидуально - психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, то есть применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

- оценка и признание личных заслуг отдельных сотрудников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, фотографии или сообщения на специальных стендах и "Досках почета", почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

- оценка и признание заслуг отдела: информирование о достижениях отдела на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Например, материальная мотивация персонала отдела продаж может быть такой.

Менеджер по работе с корпоративными клиентами. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за развитие клиента" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Старший менеджер. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж" + "премия за каждый разработанный заказ" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: "оклад" + "0,1% от объема продаж отдела" + "единовременные премии за открытие нового филиала" + "премия за выслугу лет" + "премия за квалификацию".

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект - демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.



Рисунок 10 - Процесс разработки эффективной мотивации карьерного роста

Таким образом, для разработки эффективной мотивации карьерного роста сотрудников необходимо выполнить ряд мероприятий на каждом этапе разработки. (Рисунок 10)

Таблица 10 - Нормативы для менеджера по продажам с 1 января (в тыс. рублях)

Категория	Кварталы
	План	План	План	План
Продажи	60	70	50	90
Телефонные переговоры	10	12	10	30
Холодные звонки (новые клиенты)	50	50	50	50
Реклама	25	25	25	25
Предпродажная подготовка	63	85	58	104
ИТОГО	208	242	193	299



Подобные нормативы устанавливаются для каждого менеджера по продажам.

Для внедрения системы управления карьерой персонала, эффективной системы мотивации карьерного роста, а также для развития персонала рекомендуется проводить ежегодно обучение менеджеров и сотрудников.

В связи с этим предлагается подготовить менеджера по персоналу, менеджера по продажам, а также заместителя главного бухгалтера по следующим программам:

I. Роль обучения и развития персонала в общей системе повышения эффективности организации:

1. Профессиональное обучение и развитие в общей системе управления организацией:

- эффективность и результативность работы как основное требование к персоналу в организации;

- роль профессионального обучения и развития в общей системе управления эффективностью.

II. Комплексные программы развития персонала в организации:

1) Программы целевой подготовки специалистов;

2) Курсы "молодого бойца" (программы адаптации);

3) Программы развития карьеры;

4) Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

III. Организация обучения в компании:

1.Планирование обучения:

- Технология составления планов по обучению для организации;

- Определение необходимых ресурсов (методические материалы, техническое оснащение и т.п.).

2. Бюджетирование мероприятий по развитию и обучению.

3. Администрирование мероприятий по обучению. Основные требования к организации контроля за прохождением программ обучения.

Организаторы настоящего семинара, а также его ведущие - коучеры должны предоставить все материалы для эффективной работы по управлению карьерой и развитием персонала.

3.2 Эффективность предложенных мероприятий

Исходя из планов развития организации перед каждым мероприятием в области управления карьерой ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть четко сформулированы и расставлены по приоритетам. Расчет и анализ эффекта и эффективности от мероприятий по управлению карьерой позволяет руководству организации принять взвешенное решение о дальнейшем внедрении системы. Кроме того, при правильном подходе система управления карьерой позволяет выявить слабые и сильные стороны во всей деятельности организации.

В связи с этим предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка системы "Управление карьерным ростом".

2. Разработка эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников.

3. Развитие персонала через обучение.

Менеджер по персоналу будет заниматься вопросами планирования карьеры сотрудников не менее 8 часов месяц. Тогда затраты на выполнение этих функций, исходя из его часовой заработной платы составят:

(40 тыс.: 24) = 1600 руб. * 12 = 19,2 тыс.

Подготовка документов, разработка планов, направление на стажировки сотрудников - рассматривает и утверждает линейный руководитель 1 день в месяц. Исходя из его почасовой заработной платы затраты на эту функцию составят:



(80:24) = 3200 * 4 = 12,8 тыс. руб.

Всего затраты на управление карьерой персонала

19,2 +12,8= 32 тыс.руб.

Определим затраты на разработку, внедрение и сопровождение эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников.

В разработке принимают участие: линейный руководитель, менеджер по персоналу, менеджер по продажам и главный бухгалтер.

Затраты составят по мнению главного бухгалтера организации не менее 50 тыс. руб. в год, исходя из почасовой заработной платы участников разработки.

Ежегодно на обучение персонала предполагается выделение не менее 80 тыс.руб. Обучение будет проходить на базе предприятия с привлечением внешних консультантов(коучеров). Программа обучения рассмотрена в разделе 3.1.

Всего затраты на предлагаемые мероприятия составят:

Затраты = 32 + 50 + 80 = 162 тыс. руб.

В результате предлагаемых мероприятий, по оценке экспертов, рост выручки от продажи может составить не менее 3%. В качестве экспертов выступали директор предприятия, главный бухгалтер и менеджер по продажам. Выручка от продажи до внедрения составляла 9427 тыс. руб.

Увеличение выручки на 3% 283 тыс. руб.

Следовательно, результат от внедрения предлагаемых мероприятий 283 тыс. руб.

Определим эффект от внедрения мероприятий по формуле:



Эф = Р - З (1)

где, Р - результат внедрения мероприятий, тыс.руб.;

З - затраты на внедрение мероприятий, тыс.руб.

Эф = 283 - 162 = 121 (тыс. руб.)

Определим срок окупаемости затрат на мероприятия:

Ток = З/Р (2)

где Ток- срок окупаемости затрат (лет)

Ток = 162 : 283 = 0,6(лет)

Сведем полученные результаты в таблицу 11.

Таблица 11 - Расчет экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

п/п	Название мероприятия	Затраты на мероприятие, тыс. руб.	Результат, тыс. руб.	Экономический эффект, Тыс. руб.
1	Управление процессом карьерного роста	32,00	47	15
2	Разработка эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников	50,00	108	158
3	Развитие персонала через обучение	80,00	128	48
Итого		162	283	121

Ток = 0,6 (лет)

Таким образом как показали расчеты все предлагаемые мероприятия эффективны и затраты на их проведение окупаются в течение одного года.



Заключение

Интерес к проблеме планирования и сопровождения карьеры сотрудников обусловлен переходом от системы административного планирования к свободному рынку, где действует закон соответствия спроса и предложения.

Этот закон относится и к рынку рабочей силы: требования к основным ее характеристикам (таким, как квалификация, уровень подготовки, профессиональный опыт и др.) заметно изменяются под влиянием конъюнктуры рынка. Серьезные изменения социальной и экономической ситуации в нашей стране предъявляют особые требования к уровню профессионализма сотрудников.

Развитие рыночных механизмов и интенсификация темпа жизни актуализировала проблему планирования и развития карьеры сотрудников.

Современное понимание карьеры - это не только успешность в данной профессиональной деятельности, но и успешность всей жизни.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Многие руководители приступают к планированию карьеры своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей.

Актуальность изучения карьеры обоснована тем, что карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию сотрудников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест.

Можно выделить шесть типов карьеры: целевая, монотонная, спиральная, мимолетная, стабилизационная, затухающая.

Под деловой карьерой понимается продвижение сотрудника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

Управление карьерой сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

"Техноавиа" - это динамично развивающаяся организация с мощной производственной базой, выпускающая продукцию, соответствующую мировым стандартам. В распоряжении организации современное оборудование, новые технологии производства одежды и обуви, автоматизированная система проектирования моделей. В ассортименте организации более 500 наименований изделий: специальная одежда и обувь для сотрудников химической, нефтегазовой, металлургической, пищевой, фармацевтической, автомобильной промышленности, транспорта и строительства, коммунального хозяйства. Стиль работы компании ориентирован на эффективный механизм комплексного решения вопросов охраны труда, связанных с обеспечением спецодеждой и средствами защиты.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

В результате проведенного анализа в ООО "Техноавиа" были выявлены следующие проблемы:

1. Гендерная (половая) дискриминация в вопросах продвижения карьерой.

2. Второй проблемой, выявленной по результатам анализа, является - в организации имеются должности, функционал которых полностью повторяется, создавая при этом "лишних" работников.

3. Большая текучесть кадров среди низового звена управления.

Для внедрения системы управления карьерой персонала, эффективной системы мотивации карьерного роста, а также для развития персонала рекомендуется проводить ежегодно обучение менеджеров и сотрудников.

В связи с этим предлагаются следующие мероприятия:

1. Разработка системы "Управление карьерным ростом".

2. Разработка эффективной системы мотивации карьерного роста сотрудников.

3. Развитие персонала через обучение.

Таким образом как показали расчеты все предлагаемые мероприятия эффективны и затраты на их проведение окупаются в течение одного года.

В дипломной работе на основе теоретических изысканий рассмотрена система управления деловой карьерой в ООО "Техноавиа" и разработаны предложения по ее совершенствованию.

В ходе выполнения работы все задачи, поставленные перед автором всесторонне рассмотрены и сделаны соответствующие выводы.

Список использованных источников и исследований

1. Аксенова Е.А. Управление персоналом. - 2010. - С. 423

2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом, 2011.

3. Батяев А.А. Идеальный персонал, Москва "Альфа-Пресс", 2010. С. 263-278

4. Беляцкий Н.П., Маевская А.В. Деловая карьера; Амалфея, Мисанта - Москва, 2012. - 208 c.

5. Букша К.С. Управление деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика; Вильямс - Москва, 2012. - 144 c

6. Бухалков М.И., Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Москва "Инфра-М", 2011

7. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - 2010.

8. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. - М., 2009. С.122

9. Герчиков В.И. Управление персоналом, учебное пособие. - М., Инфра-М., 2010. - 110 с.

10. Горшкова Екатерина Управление карьерой. Руководство по ловле золотых рыбок; Речь-Москва, 2009. - 208 c.

11. Грибов В.Д. Менеджмент: учеб, пособие. М.: Кнорус, 2010. С. 136

12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Москва "Инфра-М", 2011. С. 49

13. Ефимова Е.М., Полукаров В.Л. Основы управления введение в специальность: Учеб. - Метод. Пособие М., 2010. С. 105

14. Зайцев Г.Г. Управление персоналом / Г.Г. Зайцев. - СПб. 2009

15. Зайцев Г.Г. Управление трудовым коллективом / Г.Г. Зайцев, С. И. Файбушевич. - СПб. 2009. С. 65-66

16. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. - М., 2010. С. 13

17. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов. - М., 2010. С. 45-50

18. Иванова СВ. Искусство подбора персонала / С.В. Иванова. - М., 2009. С. 105

19. Иванова СВ. Кандидат, новичок, сотрудник / С.В. Иванова. - М., 2010. С. 56

20. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. -- М., 2009.

21. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ...