Управление как искусство

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ»

Факультет Гуманитарного Образования

Кафедра Менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине: Теоретические основы менеджмента

На тему: «Управление как искусство»

Студент:

Тюлькина Елена

Преподаватель:

Баранова Ольга Сергеевна

Группа: ГО-190508

Екатеринбург 2010



Содержание

Введение

1. Управление как искусство

1.1 Управление - это наука и искусство

1.2 Методы искусства управления

2. Искусство управления на примере компании «Nestle»

2.1 Характеристика компании «Nestle»

2.2 Деятельность компании «Nestle» в Российской Федерации

2.3 Искусство управление в компании «Nestle»

3. Рекомендации и предложения по эффективному управлению в компании

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Управленческая мысль XX века делает упор на превращение управления в науку. И по мере продвижения к этой цели велись непрерывные дебаты о том, возможно ли это в реальности.

С другой стороны, многие специалисты выдвигали мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители - практики, включая целый ряд людей, добившихся больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации.

Данная работа посвящена рассмотрению определения «искусство управления». Решение данной проблемы имеет теоретическое и практическое значение - актуально рассмотреть способы овладения искусством управления, можно ли ему научиться или это качество является данным от природы. Кроме того, данная тема достаточно мало освещена в литературе: российские издания практически отсутствуют, а зарубежные давно устарели.

Целью данной курсовой работы является - исследовать такой вопрос как искусство управления, в чем заключается данное определение, как связано с наукой управления и чем отличается.

Поставленная цель раскрывается через следующие задачи:

· Изучить определение «искусство управления»

· Рассмотреть методы овладения искусством управления

· Изучить качества, на которых основано искусство управления

· Исследовать искусство управления на примере компании «Nestle»

· Раскрыть проблемные аспекты, возникающие на практике

· Сделать выводы по исследованию



1. Управление как искусство

1.1 Управление - это наука и искусство

Существует несколько определений менеджмента:

· Менеджмент - скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией.

· Менеджмент - умение добиваться целей организации, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

· Менеджмент - способ общения с людьми, механизм осуществления власти и искусство управления, навыки выполнения административной работы.

· Менеджмент - особый вид деятельности, направленный на эффективное управление организацией.

Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала. Формирует и приводит в движение все ресурсы организации для достижения цели.

Управление -- древнейшее искусство и новейшая наука. Специалисты в области управления сходятся во мнении, что управление является частью больших политических, экономических, технологических, социальных и этических систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т.е. имеет серьезный научно-методический фундамент.

Любая наука представляет собой совокупность знаний и непрестанного поиска новых данных о природе и обществе с целью понять и объяснить явления и законы природы, частью которой является сам человек. В новом сложном явлении наука стремится определить его основу, которая обычно бывает гениально проста, открыть закономерности, скрывающиеся в кажущемся хаосе. Главным в теории является не подробное описание исследуемого объекта, а изучение его основных свойств, выявление общих законов, связей для того, чтобы обеспечить принципиальную возможность установления новых знаний.

Теория управления имеет свой, только ей присущий предмет исследований -- она изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические приемы, соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов. Регистрация и систематизация явлений, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций -- основная задача любой науки, в том числе и науки управления.

Поскольку управление является не только наукой, но и искусством, то роль интуиции в принятии управленческих решений особенно велика и ответственна, тем более что эти решения обычно принимаются при остром дефиците времени и обычно отмене не подлежат. Сейчас, когда наша страна находится в стадии мучительных поисков политических и экономических решений, особо важно, чтобы руководитель любого уровня понимал -- успешное управление фирмой, предприятием и, наконец, государством возможно лишь при знании научных основ управления и умении творчески применить эти знания, т.е. при владении искусством управления.

Искусство управления -- способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий.

В практической деятельности управляющие находятся в постоянном контакте с изменяющейся средой и обязаны принимать решения с учетом случайных явлений и конкретных ситуаций, основываясь на собственном опыте и интуиции. Творческие поиски оптимального, нетривиального решения придают управлению характерные черты искусства. Более того, ряд крупных ученых и практиков (Г. Кунц, С. О'Доннел и др.) категорично настаивают на том, что управление в первую очередь является искусством: "Процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки (основ организованного знания в области управления) к реальностям любой ситуации". И далее, о роли науки в управлении: "Хотя деятельность по управлению -- это искусство, лица, занимающиеся ею, достигнут лучших результатов, если будут понимать и использовать лежащую в основе этого искусства науку. Когда важность результативности и эффективности группового сотрудничества признается в любом обществе, можно смело утверждать, что управление -- важнейшее из всех искусств".

Во всех сферах человеческой деятельности наука и искусство не исключают, а дополняют друг друга. В управлении, когда в результате групповой деятельности любое решение отличается от альтернативных вариантов (если не целью, то методами), умение найти разумный компромисс с минимальными потерями является проявлением искусства управляющего. Вполне объяснимо, почему среди достижений мировой управленческой мысли особое место занимает один из высших разделов теории управления -- искусство управления. Действительно, не каждому дано овладеть этим искусством, как, впрочем, и любыми другими его видами, но знать основы искусства управления, стараться применять его важнейшие принципы и методы -- обязанность каждого специалиста и руководителя любого уровня.

Кажется, что все есть у этого человека: глубокие профессиональные знания, жизненный опыт, трудолюбие, добросовестность, но стать настоящим, авторитетным лидером он так и не смог. Нужно что-то еще , чем обязательно должен владеть настоящий руководитель, и в первую очередь -- это талант. менеджмент управление экономический искусство

Грамотный инженер, хорошо знающий технику и технологию на своем участке работы, но не владеющий специальными знаниями и опытом управленческой работы, сможет в лучшем случае стать средним руководителем, но если у него хватит решимости уйти от своего узкого, ограниченного профессиональными рамками мировоззрения специалиста, проявить настойчивость в изучении принципов и психологических основ управления, то, обладая талантом руководителя, он может стать настоящим организатором производства и признанным лидером своего коллектива.

Следует отметить, что качества, на которых основано искусство управления могут быть как врожденные, так и приобретенные качества. К ним относятся: талант, интуиция, воображение, креативность, творческие способности, готовность к восприятию нового.

· Талант -- присущие от рождения определённые способности и умения, которые раскрываются с приобретением навыка и опыта.

· Креативность (от англ. create -- создавать) -- творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к созданию принципиально новых идей, отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора, а так же способность решать проблемы, возникающие внутри статичных систем. Согласно А. Маслоу -- это творческая направленность, врожденно свойственная всем, но теряемая большинством под воздействием среды.

· Интуиция - способность чувствовать уже имеющиеся логические цепочки связанной информации, касающиеся нужного вопроса, и, таким образом, моментально находить ответ на любой вопрос.

· Воображение - способность сознания создавать образы, представления, идеи и манипулировать ими.

Все эти качества имеют большое значение в деятельности менеджера и на которых основано искусство управления.

Искусство менеджмента заключается в использовании накопленного опыта и приобретенных знаний творчески на практике. Это требует определенного природного дара, таких людей называют лидерами. Менеджер должен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять подчиненных. Поэтому существенно то, что он помимо развитой интуиции, воображения, определенных знаний и так далее, должен обладать организаторскими способностями.

1.2 Методы искусства управления

Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздействие одного человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои действия перед обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или методы искусства управления. Воздействие на человека силой своего умения и отточенного мастерства может оказаться непоправимо безнравственным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей любыми доступными нам средствами.

Методы искусства управления универсальны, т. е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимосвязанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направляя его в нужное русло.

Метод Сократа

Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыслители Древней Греции, среди которых не меркнет ими Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) - Учителя и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и риторики. Основы учения Сократа, который принципиально ничего не писал, известны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа, Антисфена, Евклида и позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего учителя, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов.

Исследуя проблемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диалог развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и является интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказательств.

В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т. е. отвечать "да, да, да" на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью.

Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и учеников его школы нашла современная физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору и настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался, его возбуждение падало, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и способность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала.

Метод трех раундов

Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним. Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Можно провести совещание с руководителями структурных подразделений, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выполнять необходимые мероприятия, но скрытных оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным и уважаемым профессионалам, в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Важно согласиться с оценками специалистов важности проблемы и предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво внести свои принципиальные коррективы. И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики руководитель соглашается с его мнением.

Метод Штирлица

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути. Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый “методом Штирлица”. Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть" ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие.

Метод " лягушка в сметане"

Жизнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном диалектическом развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера, восходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многообразных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной деятельности людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной деятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь человек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде.

Иногда в ход жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. Такую ситуацию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в горизонтально лежащую бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до полного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые мухи хаотично метаться в бутылке и через несколько минут вырвались на свободу. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели. Иногда у человека прочно вырабатывается известный "эффект буриданова осла", когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор приводят к самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла выбраться на волю



2. Искусство управления на примере компании «Nestle»

2.1 Характеристика компании «Nestle»

Далее, на конкретном примере можно рассмотреть применение творческих способностей менеджера, а именно на примере известной компании «Nestle».

«Nestle» -- крупнейшая в мире компания -- производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Кредо «Nestle» -- делать жизнь лучше, предлагая потребителям только качественные и полноценные продукты.

История «Nestle» уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee -- первую в мире молочную смесь для грудных детей -- и приступил к ее производству. С тех пор ассортимент продукции «Нестле» постоянно расширяется, и в настоящее время насчитывает свыше 8000 торговых марок продуктов питания, которые знают потребители на всех пяти континентах. Среди производителей продуктов питания «Нестле» отличается наибольшими в мире объемами инвестиций в научные исследования и технические разработки. В 2009 году на эти цели было потрачено 2 миллиарда швейцарских франков. В 23 исследовательских центрах и 280 прикладных группах, расположенных по всему миру, а также в Научно-исследовательском центре «Нестле», который находится в Лозанне, работают около 5000 человек, которые заняты в проведении исследований в области продуктов питания, их свойств и влияния пищи на организм. Результаты проводимых исследований позволяют постоянно улучшать качество своих продуктов. Такое внимание к НИОКР отражает стремление «Nestle» производить продукцию, которая не только обладает хорошими вкусовыми качествами, но и полезна для здоровья.

Сегодня «Nestle» является крупнейшим производителем продуктов питания в мире. В группе «Nestle» работают более 280 000 человек, ей принадлежат 456 фабрик и промышленных предприятий в 84 странах. В 2009 году общий объем продаж корпорации «Нестле» достиг 108 миллиардов швейцарских франков. Чистая прибыль компании составила в 2009 году 15,7 миллиардов швейцарских франков.

ИСТОРИЯ ПОЯВЛЕНИЯ ЛОГОТИПА. Генри Нестле принял решение об использовании своего фамильного герба -- гнезда с птичками -- в качестве торгового знака. На швейцарском диалекте немецкого языка Nestlй означает «маленькое гнездо». Один из торговых агентов предлагал заменить гнездо на белый крест швейцарского флага, но Нестле отказался от этой идеи: «Сожалею, но не могу позволить заменить гнездо швейцарским крестом, я не могу иметь различные торговые марки для каждой страны -- кто угодно может использовать крест, но никто не может воспользоваться моим фамильным гербом».

ВЫХОД НА МИРОВОЙ РЫНОК. В 1905 году произошло слияние, в результате которого образовалась компания, названная Nestlй and Anglo-Swiss Milk Company. Уже в начале XX века компания владела фабриками в Соединенных Штатах, Британии, Германии и Испании. В 1907 году компания начала завоевывать рынок Австралии, что позволило вдвое увеличить объем производства. В это же время для обеспечения потребностей в этой продукции, быстро растущего азиатского рынка были открыты склады в Сингапуре, Гонконге и Бомбее. Тем не менее, основные производственные мощности все еще располагались в Европе, и начало первой мировой войны нанесло серьезный удар по деятельности компании. Все трудней становилось получать сырье и распространять готовую продукцию. Нехватка свежего молока по всей Европе заставила фабрики распродать практически все запасы, чтобы удовлетворить потребности населения. Но, несмотря на сложности, война создала невиданный ранее спрос на сухое и сгущенное молоко, в основном за счет правительственных заказов. Чтобы справиться с ними, Nestlй приобрела несколько фабрик в Соединенных Штатах. К концу войны компания владела 40 фабриками, а объем производства по сравнению с 1914 годом практически удвоился.

ПОЯВЛЕНИЕ NESCAFE. Послевоенное время принесло с собой кризис для компании Nestlй. Перестали поступать правительственные заказы, а люди, привыкшие за время войны к сухому и сгущенному молоку, предпочли вернуться к свежему, как только оно снова стало доступным. В 1921 году компания впервые понесла убытки. Рост цен на сырье, послевоенное затишье в мировой экономике и падение курсов валют усугубляли ситуацию. Руководство Nestlй быстро отреагировало на сложившееся положение и пригласило швейцарского банковского эксперта Луиса Даплеса для реорганизации компании. Приведя в соответствие уровень производства и продажи, а также сократив непокрытые задолженности, он наладил работу компании. В двадцатые годы Nestlй впервые вышла за рамки своего традиционного ассортимента. Производство шоколада стало вторым по значимости видом деятельности компании. Появились новые продукты: молоко с солодом, растворимый напиток Milo, порошковая пахта для детей и в 1938 году -- Nescafй. Этот растворимый порошок произвел мировую революцию в потреблении кофе и стремительно завоевал популярность.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОТРЯСЕНИЯ. Начало второй мировой войны отрицательно сказалось на деятельности Nestlй. Прибыль компании сократилась с 20 миллионов долларов США в 1938 году до 6 миллионов в 1939. Нейтральная Швейцария становилась все более изолированной от охваченной войной Европы, и компания перевела значительную часть своих сотрудников в Стамфорд, штат Коннектикут. По иронии судьбы, вторая мировая война помогла ускорить продвижение новейшего продукта компании -- Nescafй. После того, как Соединенные Штаты вступили в войну, Nescafй стал основным напитком американских солдат и офицеров, несших службу в Европе и Азии. К 1943 году ежегодный объем производства достиг миллиона коробок. Как и во время первой мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики значительно вырос: общий объем продаж подскочил со 100 миллионов долларов в 1938 году до 225 миллионов в 1945. К концу войны руководители Nestlй неожиданно обнаружили, что возглавляют концерн, лидирующий в мировом кофейном бизнесе, а также в других традиционных для Nestlй сферах производства.

РОСТ ПРОИЗВОДСТВА И РАСШИРЕНИЕ АССОРТИМЕНТА. Послевоенные годы стали самой динамичной фазой в истории Nestlй. В этот период рост компании основывался на расширении ассортимента производимых компанией продуктов питания. К Nestlй присоединилась компания Alimentana S.A. -- производитель супов и приправ Maggi. Название сменилось на Nestlй Alimentana Company. Затем последовало приобретение в 1950 году компании Crosse & Blackwell, британского производителя консервированных продуктов, а также компаний Findus в 1963 году (замороженные продукты), Libby в 1971 (фруктовые соки) и Stouffer в 1973 (замороженные продукты). Тем временем продолжался рост популярности Nescafй. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе почти утроились, а с 1960 по 1974 -- выросли еще вчетверо. Объем продаж компании вырос в четыре раза за 15 лет, прошедших с момента окончания второй мировой войны. Разработка новой технологии низкотемпературной сушки привела к появлению в 1966 году новой марки растворимого кофе -- Taster's Choice. Наконец, руководство Nestlй пришло к решению, впервые выйти за рамки пищевой промышленности. В 1974 году компания стала крупнейшим акционером мирового лидера в производстве косметики -- компании L'Oreal.

ИЗМЕНЕНИЕ ПОЗИЦИЙ. В 1974 году позиция Nestlй стала претерпевать изменения. Впервые с 1920 года экономическое положение компании ухудшилось в связи с повышением цен на нефть и замедлением экономического роста индустриальных стран. Кроме того, упали курсы мировых валют по отношению к швейцарскому франку. В результате, в период с 1975 по 1977 год цены на кофе выросли в четыре раза, а на какао -- в три раза. Как и в 1921 году, компании пришлось оперативно реагировать на радикально изменившуюся рыночную ситуацию. Увеличение объемов продаж в развивающихся странах частично смягчило последствия спада на традиционных для Nestlй рынках, но в то же время заключало в себе риск, связанный с нестабильным политическим и экономическим положением в этих странах. Чтобы сохранить баланс, Nestlй приобрела компанию Alcon Laboratories, Inc., не имеющую отношения к пищевой промышленности -- американского производителя фармацевтичекой и офтальмологической продукции.

NESTLЙ СЕГОДНЯ И ЗАВТРА. Первая половина девяностых годов стала для Nestlй благоприятным периодом: торговые барьеры были ликвидированы, а на мировом рынке продолжались интеграционные процессы. Открытие Центральной и Восточной Европы, а также Китая, предоставило Nestlй новые пути сбыта своей продукции. Nestlй начала XX век со слияния с «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока», чтобы увеличить ассортимент выпускаемой продукции и расширить географию своей деятельности. В новое тысячелетие компания входит как уверенный лидер пищевой промышленности, с более чем 500 фабриками в 70 странах и ежегодным объемом продаж более 71 миллиарда швейцарских франков. С 1996 года процессы консолидации нашли отражение в приобретении итальянского концерна по производству минеральной воды San Pellegrino (в 1997 году), покупке английской компании Spiller Petfoods (в 1998 году), а также в решении продать торговую марку Findus (в 1999 году) с целью сконцентрировать усилия на производстве более прибыльных замороженных продуктов. Приобретение Spiller Petfoods укрепило позиции Nestlй в Европе на рынке кормов для домашних животных, на который компания вышла еще в 1985 году, приобретя фирму Carnation и ее торговую марку Friskies. Carnation была приобретена с аукциона за 3 миллиарда долларов США. В то время она имела большой вес среди американских компаний-производителей продуктов питания. Слияние предприятий стало одним из крупнейших за всю историю пищевой промышленности. Недавнее решение Nestlй о закрытии предприятий по производству молотого кофе в США (Hill Bros, MJB, Chase & Sanborn) позволит компании сосредоточить усилия на новой элитной линии Nescafй, производство которой началось в сентябре 1999 года. Сохранение лидирующих позиций в условиях изменчивого рынка требует от компании достаточной подвижности. Существующий ассортимент продукции дополняется, география деятельности -- расширяется.

2.2 Деятельность компании «Nestle» в Российской Федерации

Отношения "Нестле" с Россией имеют давнюю историю.

Компания поставляла свою продукцию в Россию уже в конце 19-го века, когда петербургский торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской Империи.

Новый этап наступил в начале 90-х годов 20-го века, когда "Нестле" создала сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать продажи основных торговых марок "Нестле", включая Nescafe и Nesquik.

В апреле 1995 года "Societe pour l'Exportation des Produits Nestle S.A." открыло свое представительство в Москве. Год спустя ООО "Нестле Фуд" стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных складов и наладив систему сбыта и маркетинга для продвижения продукции на рынке.

Сегодня, "Нестле" является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и рынка мороженого. "Нестле" является одной из сильнейших компаний и усиливает свое присутствие на рынках кулинарной продукции и карамели. Многолетний успех "Нестле" на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, "Нестле" укрепила свои позиции и расширила свое присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта.

Две торговые марки "Нестле", Нескафе (в 1998 и 2000 годах) и Магги в 1999 году, были удостоены почетной награды "Народная Марка", что стало свидетельством необычайно высокой популярности этих продуктов у российских потребителей. Также в 2000 году торговая марка "Савинов" получила Гран-при конкурса "Бренд Года", национальной профессиональной награды в области эффективного маркетинга и рекламы; звания "Бренд года" была удостоена и "Россия" за эффективный вклад в долгосрочную стратегию развития торговой марки.

Деятельность "Нестле" в России была также высоко оценена ведущими представителями индустрии и экспертами. В 1998 году Американская Торговая Палата в России объявила "Нестле" "Компанией года" за ее приверженность российскому рынку, производственный рост и узнаваемость продукции. В подтверждение продолжающегося успеха компании, в декабре 1999 года, независимая группа экспертов, созванная деловым еженедельником "Компания", наградила "Нестле" национальной премией в области бизнеса как "Лучшую российскую компанию в производстве товаров массового спроса".

Стратегия компании "Нестле" во всем мире заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты. Таким образом, "Нестле" соединяет международный опыт и лидерство в пищевой индустрии с потребностями потребителей.

В начале 1995 года "Нестле" приобрела контрольный пакет акций кондитерской фабрики "Россия" в Самаре, выпускающую шоколад и другую кондитерскую продукцию. С тех пор компания сделала большие капиталовложения в техническое оснащение и промышленное переоборудование фабрики. Инвестиции компании позволили наладить местное производство батончиков Nuts и шоколада "Нестле Классик", ранее импортируемых в Россию, а также знаменитого во всем мире шоколадного напитка Nesquik.

Другое важное капиталовложение "Нестле" в России - это приобретение в июне 1996 года контрольного пакета акций ООО "Нестле Жуковское мороженое". Были осуществлены инвестиции в установку нового современного оборудования, которое позволяет производить традиционное российское мороженое под новыми торговыми марками, такие как: пломбир "48 копеек", эскимо "Кимо", "Розочка", "Снегурочка".

Третий инвестиционный проект был реализован в ноябре 1996 года, когда "Нестле" через принадлежащее ей АО "Россия" приобрела контрольный пакет акций самарской кондитерской фабрики АО "Кондитер". Позднее АО "Кондитер" и "Россия" были объединены в ОАО "Кондитерское объединение "Россия", что позволило объединить опыт двух лидеров кондитерского производства и расширить ассортимент новой продукции.

В январе 1998 года "Нестле" приобрела контрольный пакет акций двух кондитерских фабрик - АО "Алтай" в Барнауле и АО "Камская" в Перми, которые выпускают шоколадные конфеты, карамель и печенье. "Нестле" продолжает осуществлять инвестиции в обе фабрики, приводя их производственные мощности и инфраструктуру в соответствие с международными стандартами компании.

В июне 1998 года "Нестле" купила контрольный пакет акций АО "Хладопродукт" в Тимашевске Краснодарского края. Эта фабрика мороженого дополняет мощности по производству мороженого "Нестле" в городе Жуковский.

В конце 1999 года "Нестле" расширила производственные мощности фабрики в городе Жуковский, приступив к производству бульонных кубиков Магги.

Проявлением приверженности "Нестле" к России и особой заботы компании о российских детях стало генеральное спонсорство детской телепередачи "Улица Сезам" - российской версии любимой во всем мире детской образовательной программы. "Нестле" также выступила официальным спонсором детских фестивалей во время празднования 850-летия Москвы.

"Нестле" вносит свой вклад в культурную жизнь России, являясь генеральным спонсором Московского Симфонического Оркестра. В мире театрального искусства "Нестле" стала известна как ежегодный генеральный спонсор фестиваля "Золотая Маска", III-его Международного театрального фестиваля им. А.П. Чехова, а также других театральных проектов. Два года подряд в 1999 г. и 2000 г. "Нестле" выступала спонсором Московского Кинофестиваля. В 2001 году Нескафе и Россия стали генеральным спонсором III-ей Всемирной театральной Олимпиады в Москве, а также IV-ого Международного театрального фестиваля им. А.П. Чехова.

2.3 Искусство управления в компании «Nestle»

История феноменального успеха фирмы «Nestle» наводит на определённые мысли. Во-первых, «Нестле» развивалась чрезвычайно быстро, но путь, который она проделала, является стандартным путём.

Во-вторых: технологические и организационные нововведения сказываются на общем уровне хозяйства.

В-третьих: выявляется роль нововведений, как важного, практически единственного средства, опираясь на которое маленькая компания может превратиться в ведущую монополию. Лишь немногие оказались способными целиком пройти этот путь. Было бы наивным полагать, что можно теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал на долю «Нестле».

Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза - это личный талант генерального директора всемирно известной компании Петера Брабека, превратившегося из спокойного кабинетного управляющего в страстного энтузиаста-альпиниста. С тех пор, как в 1997 году Брабек возглавил «Нестле», эта компания, достаточно избалованная за свою более чем столетнюю историю самыми разными победами и успехами, пережила целую серию совершенно невероятных подъемов. Ни одному из прежних руководителей даже и не снилось увеличить совокупную корпоративную прибыль за полгода более чем на треть. Брабеку это удалось. Несколько поколений менеджеров Nestle мечтали сделать свою компанию безусловным лидером мирового производства продуктов питания, вывести ее в передовые ряды сверхкрупного глобального бизнеса. А Брабек и сделал, и вывел.

Главным кулинаром, который -- по выражению обозревателя «BusinessWeek» Ричарда Томлинсона -- «делает блюдо под названием «Nestle» столь деликатесным и привлекательным для инвесторов», выступает сейчас Петер Брабек. «Инвестор -- натура хоть и чрезвычайно осторожная, но тонкая и верящая, -- пишет Томлинсон. -- И в лице Брабека он находит сегодня именно того бизнесмена, который своей размеренностью, разборчивостью, взвешенностью и открытостью позволяет окружающему миру верить в себя, свою компанию и непреходящий характер ее успехов». Для того чтобы обеспечить этот «непреходящий характер», Брабеку за пять лет пребывания на посту пришлось сделать многое -- и в организационном, и в экономическом, и в технологическом плане. Стратегический план развития Nestle «по Брабеку» изначально включал всего четыре основных пункта: 1) повышение эффективности производственно-торговых операций,

2) расширение и углубление инновационных процессов,

3) организацию распространения продукции по принципу «где только можно, когда только можно и как только можно -- лишь бы не в ущерб качеству» и

4) создание глобальной системы оперативной обратной связи с потребителями.

Во имя достижения этих целей Брабек существенно перетряхнул весь руководящий аппарат компании, включив в его состав множество молодых, энергичных и динамичных профессиональных менеджеров, научных специалистов и инженеров-производственников. Ему удалось внести в понятие «фирменного стиля и духа Nestle», утратившее было из-за долгого употребления свой первоначальный смысл и успевшее приобрести несколько ироничный оттенок, какое-то новое значение, благодаря которому даже самые юные и по-современному скептичные сотрудники стали относиться к своей корпоративной принадлежности чрезвычайно серьезно. «Nestle представляет собой тот редкий тип компании, где все сотрудники -- в каком бы месте они ни работали и какое бы положение ни занимали -- совершенно искренне считают ее своей, чувствуют себя в ней вполне комфортно и стараются сделать все для достижения ее блага. И ведь в действительности такое состояние утвердилось совсем недавно», -- свидетельствует Куин Зума, микробиолог из Южной Африки, проработавшая на заводе Nestle в Питермарицбурге 14 лет, -- ей есть, что и с чем сравнивать.

Укреплению стабильности корпоративной атмосферы способствует и система подготовки и переподготовки кадров, в развитие которой Nestle ежегодно вкладывает десятки миллионов долларов, и предоставление пенсии сотрудникам по достижении 27-летнего (в среднем) стажа работы на фирме. «Даже тот факт, что корпорация не гарантирует никому из своего штата пожизненной занятости, никого не отпугивает, а наоборот, заставляет сотрудников ценить свое место, -- говорит бельгиец Поль Брекс, отвечающий в Nestle за работу с персоналом. -- В эпоху бума дот-комов наши американские предприятия покинули многие квалифицированные специалисты. Но время прошло, и большинство из них захотели вернуться. И мы их приняли -- ведь они же профессионалы».

Общая численность персонала корпорации вот уже который год остается практически неизменной, составляя примерно 230 000 человек. И это тоже часть стратегической политики Петера Брабека: наращивание объемов производства должно достигаться за счет технологического совершенствования, а не за счет увеличения количества рабочих рук; и в то же время никакие финансовые трудности или инновационные веяния не могут служить причиной массовых увольнений. При этом заметные экономические сдвиги межконтинентального масштаба заставили-таки Nestle пойти на существенную реструктуризацию: «Вести бизнес в Европе стало сейчас значительно труднее, чем где бы то ни было еще», -- признавался Брабек в конце 2000 года, комментируя увеличение европейского контингента корпорации с 59,5 тысяч до 79,3 тысяч человек. Немаловажно, что на сегодняшний день свыше 5,5 тысяч из них относятся к постоянному штату сотрудников Nestle в России, где корпорация уже имеет девять собственных производств. Причем в нашей стране, как и во всем мире, инвестиционная политика Nestle ориентируется главным образом на реконструкцию существующих и строительство новых местных предприятий и разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, использует местное сырье и компоненты. По официальным данным корпорации, общая сумма инвестиций Nestle в производство и развитие дистрибьюторской сети в России на 31 декабря 2001 г. составила более 200 млн. долларов.

Несмотря на то, что «Принципы деятельности компании Нестле» подвергаются переизданию с целью отразить изменения, происходящие в мире, основные принципы компании остаются неизменными с момента ее основания и отражают такие человеческие понятия как порядочность, честность и забота о ближнем.

Компания Нестле обязуется применять следующие принципы деятельности во всех странах, с учетом местного законодательства, а также культурных и религиозных особенностей отдельных стран:

· коммерческой целью компании Нестле, ее руководства и работников на всех уровнях являются производство и сбыт продукции компании в целях обеспечения долгосрочных выгод для акционеров, работников, потребителей, деловых партнеров и экономик тех стран, в которых работает компания;

· компания Нестле не стремится к получению краткосрочной прибыли, а также прибыли, полученной в ущерб успешному долгосрочному развитию, однако признает необходимость ежегодного получения регулярной прибыли в интересах акционеров, стабильности финансовых рынков и для осуществления необходимых инвестиций;

· компания Нестле понимает, что потребители ее продукции проявляют искренний и обоснованный интерес к моральным принципам и убеждениям, лежащим в основе деятельности компании, к торговым маркам, которым они доверяют, и понимает, что без потребителей компания не смогла бы существовать;

· компания Нестле считает, что законодательство, по сути, является наиболее действенной гарантией ответственного управления, хотя и признает, что в некоторых регионах необходимо введение дополнительных инструкций для руководящего состава и служащих компании в форме документа, излагающего базовые принципы деятельности. Цель такого документа - соблюдение высоких этических норм во всех подразделениях компании;

· компания Нестле осознает, что успех любой корпорации основан на профессионализме, соблюдении норм поведения и ответственном отношении ее руководства и служащих к базовым принципам деятельности, а поэтому считает подбор кадров, их обучение и работу с персоналом одной из главных задач компании;

· компания Нестле работает в странах различной культуры и традиций. Такое богатое разнообразие культур является бесценным источником нашего лидерства. Невозможно в одном документе учесть все положения законодательства, действующие в той или иной стране. Требования законодательств разных стран могут противоречить друг другу. Компания Нестле обязуется соблюдать и уважать положения местного законодательства, применяемые на каждом из рынков. Если какое-либо положение настоящего документа толкуется как противоречащее местному законодательству, то такое толкование в данной стране не применяется.



3. Рекомендации и предложения по эффективному управлению в компании

Компания «Nestle» очень успешна и управление этой компанией действительно можно назвать искусством.

Стратегия "Нестле" направлена не только на укрепление и модернизацию производственной инфраструктуры фабрик, и внедрение новых технологий в производство. Компания также стремится быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами. Кроме того, "Нестле" вкладывает большие средства в обучение и повышение квалификации сотрудников, передавая им международный опыт компании и научно-технические знания.

На примере этой компании очень опытной и процветающей, можно дать некоторые рекомендации и предложения по эффективному управлению, компаниям, которые только начинают развиваться:

Во- первых, расширение круга предлагаемых услуг и продукции, требуется постоянное обновление ассортимента;

Во- вторых, установление приемлемых цен на все виды продукции, поиск и внедрение новейших технологий и техники;

В - третьих, изучение потребностей потребителей.

Можно последовать примеру успешного руководителя компании «Nestle», и включить в руководящий состав компании множество молодых, энергичных и динамичных профессиональных менеджеров, научных специалистов и инженеров-производственников.

Для того чтобы и во внутриорганизационной жизни компании также всё шло успешно руководителю нужно предоставить работникам все условия для выполнения хорошей работы. Такие как:

· Повышение квалификации сотрудников

· Своевременная выплата заработной платы

· Отмечать вклад сотрудника на каждом публичном форуме, собраниях, рабочих совещаниях

· пользоваться каждой возможностью оценить хорошую работу;

· предлагать сотрудникам возможности обучения, совершенствования навыков и знаний посредством тренингов;

· создавать возможность делиться успехами с другими посредством презентаций лучших методов принятой практики работы;

· дарить памятные подарки

· предлагать сотрудникам возможность отдохнуть и расслабиться, в качестве дополнительной компенсации за достижение целей и хорошую работу;

· опубликовать сотрудника в фирменном журнале. Если фирменного журнала компания не издает, можно составить благодарственное объявление и повесить на доске объявлений.

Необходимо пользоваться каждой возможностью поощрения сотрудников.

Также руководитель должен способствовать комфортной работе сотрудников, можно позволить им украшать свое рабочее место личными элементами оформления. Предоставлять работникам больше вариантов рабочего графика, перерывов и специальных проектов.



Заключение

Таким образом, управление это не только наука, но и искусство. Искусство управления -- способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества.

Вполне объяснимо, почему среди достижений мировой управленческой мысли особое место занимает один из высших разделов теории управления -- искусство управления. Действительно, не каждому дано овладеть этим искусством, как, впрочем, и любыми другими его видами, но знать основы искусства управления, стараться применять его важнейшие принципы и методы -- обязанность каждого специалиста и руководителя любого уровня.

Руководитель, который хочет сделать свою компанию успешной должен не только обладать жизненным опытом, трудолюбием и добросовестностью, в нем должны быть такие качества, как талант, интуиция, воображение, креативность, творческие способности, готовность к восприятию нового. Существует несколько методов овладения искусством управления: Метод Сократа, Метод трех раундов, Метод Штирлица, а также Метод «лягушка в сметане».

На основе рассмотрения одной из самых процветающих и успешных компаний, а именно компании «Nestle» были сделаны следующие выводы. «Nestle» -- крупнейшая в мире компания -- производитель продуктов питания и напитков, эксперт в области правильного питания и здорового образа жизни. Её основатель Генри Нестле вывел компанию на мировой рынок. Во время первой мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики значительно вырос: общий объем продаж подскочил со 100 миллионов долларов в 1938 году до 225 миллионов в 1945. К концу войны руководители Nestlй неожиданно обнаружили, что возглавляют концерн, лидирующий в мировом кофейном бизнесе, а также в других традиционных для Nestlй сферах производства. После Генри Нестле руководителем компании стал Питер Брабек. С тех пор, как в 1997 году Брабек возглавил «Нестле», эта компания, достаточно избалованная за свою более чем столетнюю историю самыми разными победами и успехами, пережила целую серию совершенно невероятных подъемов. Ни одному из прежних руководителей даже и не снилось увеличить совокупную корпоративную прибыль за полгода более чем на треть. Брабеку это удалось. Несколько поколений менеджеров Nestle мечтали сделать свою компанию безусловным лидером мирового производства продуктов питания, вывести ее в передовые ряды сверхкрупного глобального бизнеса. А Брабек и сделал, и вывел. Это говорит о том, что он был талантливым и опытным руководителем, и, конечно же, обладал искусством управления.

Стратегия компании "Нестле" во всем мире заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты. Таким образом, "Нестле" соединяет международный опыт и лидерство в пищевой индустрии с потребностями потребителей.

Итак, многие начинающие развиваться, компании могут последовать примеру «Nestle», а также её превосходному руководителю и может быть также смогут достичь огромного успеха.



Список используемой литературы

1.В. И. Кнорринг «Искусство управления», интернет - издание.

2. В.И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления». Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Изд-во НОРМА. - М, 2001.

3.В. Г. Смирнова «Менеджмент как искусство». Журнал «Проблемы теории и практики управления», №4, 1993.

4.А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд «Управление - это наука и искусство». Издательство «Республика», М. 1992.

Размещено на Allbest.ru

...