Мотивация труда

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Согласно посылкам “Теории X” люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл. 3).

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.



Таблица 3. Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе



3. Особенности формирования мотивационного механизма в коммерческом банке на примере ОАО «Альфа-Банк»

3.1 Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк»

ОАО «Альфа-Банк» входит в один из крупнейших в России финансово-промышленный консорциум «Альфа-Групп». Наряду с ОАО «Альфа-Банк» в его состав входят компании, сфера деятельности которых распространяется на такие области, как добыча нефти и газа, торговля сырьем, управление активами, новые технологии, розничная торговля и телекоммуникации, страхование, коммерческая и инвестиционная банковская деятельность. В состав консорциума входят компании, осуществляющие деятельность в различных географических регионах, включая Россию, Восточную и Западную Европу и Соединенные Штаты Америки.

Основные факты ОАО «Альфа-Банк»

ОАО «Альфа-Банк» основан в 1990 году.

ОАО «Альфа-Банк» входит в число 500 лучших Банков мира (490 место).

ОАО «Альфа-Банк» входит в пятерку крупнейших финансовых структур России по величине активов собственного капитала. По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за первое полугодие 2006 года:

Активы - 12.3 млрд. долларов США

Чистая прибыль - 114.7 млн. долларов США

Собственный капитал - 1.0 млрд. долларов США

Кредитный портфель - 7.9 млрд. долларов США

Ш В ОАО «Альфа-Банк» обслуживается свыше 40 тысяч корпоративных Клиентов, более 1.5 млн. Клиентов физических лиц.

В ОАО «Альфа-Банк» более 880 точек продаж в России и за рубежом.

Согласно рейтингу надежности крупнейших российских Банков НАУФОР от 1 июля 2005 года ОАО «Альфа-Банк» относится к группе ААА (максимальная надежность).

По результатам независимого исследования «Таинственный покупатель», проведенного журналом «Имеешь право» и агентством маркетинговых коммуникаций Nextep Promotion, ОАО «Альфа-Банк» признан лучшим российским банком по уровню сервиса и качеству обслуживания клиентов.

В ОАО «Альфа-Банк» работают более 8 тыс. сотрудников.

ОАО «Альфа-Банк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников.

На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

- Розничный бизнес

- Потребительское кредитование

- Автокредитование

- Ипотечное кредитование

- Инвестиционный банк

- Корпоративный банк

ОАО «Альфа-Банк» является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Характеристика ОАО «Альфа-Банк».

ОАО «Альфа-Банк» является кредитной организацией, входящей в банковскую систему Российской Федерации и руководствующейся в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также Уставом ОАО «Альфа-Банк».

Банк создан для привлечения денежных средств и размещения их от своего имени на условиях возвратности, платности и срочности. Основной целью деятельности банка, как коммерческой кредитной организации, является извлечение прибыли от посреднических операций на денежном рынке.

Банк является юридическим лицом в организационно-правовой форме отрытого акционерного общества.

ОАО «Альфа-Банк» осуществляет свою деятельность на основе Генеральной лицензии ЦБ РФ № 1326 от 29 января 1998 года.

ОАО «Альфа-Банк» создал разветвленную филиальную сеть - важнейший канал распространения услуг и продуктов. В Москве, регионах России и за рубежом открыто более 205 отделений и филиалов банка, в том числе дочерние банки в Казахстане и Нидерландах и финансовая дочерняя компания в США.

В курсовой работе рассматривается один из филиалов ОАО «Альфа-Банк» - Кредитно-Кассовый Офис (ККО) «Сыктывкарский».

ККО «Сыктывкарский»» был открыт в марте 2003 года. На основе Генеральной лицензии ЦБ РФ № 1326 от 29 января 1998 года осуществляет следующие виды банковских услуг:

- Открытие и ведение счетов физических лиц резидентов и нерезидентов. Счета открываются до востребования в рублях, долларах и евро

- Кассовые операции.

- Кредитные операции - на основании определенного пакета документов и решения кредитного отдела Банк предоставляет кредит.

- Рублевые и валютные операции и международные расчеты.

- Операции с международными пластиковыми картами: VISA Electron, Cirrus/Maestro, MasterCard Virtual, VISA Classic, VISA WWF, VISA Cosmo, MasterCard Mass, MasterCard Aeroflot, VISA Gold, MasterCard Gold, MasterCard Gold Aeroflot, VISA Platinum, MasterCard Platinum, MasterCard Platinum Aeroflot.

Перейдем в следующей главе «Мотивационный механизм в коммерческом банке» непосредственно к рассмотрению мотивационного механизма сотрудников ККО «Сыктывкарский» ОАО «Альфа-Банк» и факторов, влияющих на их мотивацию.

3.2 Мотивационный механизм в коммерческом банке на примере ОАО «Альфа-Банк»

Во второй главе диплома были разобраны инструменты, влияющие на мотивацию сотрудников. Для выделения этих инструментов в ОАО «Альфа-Банк» было проведено анонимное анкетирование среди сотрудников ККО «Сыктывкарский».

Показатель хорошей мотивации труда - это с одной стороны отношение человека к труду, его заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, а с другой - это его удовлетворенность трудом.

Проанализируем данные, полученные в ходе анкетирования, и посмотрим, какие инструменты влияют на мотивацию сотрудников и на их удовлетворенность трудом.

Материальное вознаграждение

В ходе анкетирования 67% опрошенных ответили, что их не устраивает размер оплаты труда, а так же, что заработная плата не зависит от выполняемой работы и фактических результатов труда (47%). Для устранения этого недостатка сотрудники должны четко понимать, за что они получают вознаграждение и от чего зависят дополнительные выплаты. Бонусы, премии, разовые вознаграждения и т.д. являются дополнительными выплатами к заработной плате и их легче поставить в зависимость от работы сотрудников. При этом нужно учитывать периодичность выплат. Если бонусы выплачиваются редко, один раз в год они психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонусы выплачиваются часто, но сумма по сравнению с окладом мала (10-15%), то это повышает удовлетворенность трудом, но не оказывает существенного влияния на мотивацию и не стимулирует работников к приложению больших усилий. Поэтому, руководители должны выплачивать бонусы, соответствующие зоне ответственности сотрудников и лучше чередовать их периодичность и размер. В ОАО «Альфа-Банк» существует ежемесячная премия сотрудников в зависимости от выполняемого плана. Премия может быть до 60% от оклада, в зависимости от выполненной работы. Это позволяет сотрудникам проявлять себя и достигать лучших результатов, которые впоследствии оплачиваются.

Условия труда

35 % опрошенных сотрудников описали условия труда как неудовлетворительные. Это, в основном связано с неравномерностью загруженности сотрудников в течение рабочего дня и большим количеством переработок из-за проверки документов в конце рабочего дня и формирования отчетов о проделанной работе. Так же, это постоянная работа с деньгами. На условиях труда сказывается и размеры помещения и организация рабочего места. Существуют сотрудники, у которых нет рабочего места, оборудованного компьютером, что затрудняет информирование их об изменениях и новостях в банке.

Психологический климат

В основном большинство работников ДО «Даниловский» отметили психологический климат как хороший (32%) и нормальный (35%). В коллективе существуют дружеские отношения, поддержка и помощь друг другу, не смотря на постоянную работу с Клиентами и частые конфликтные ситуации.

Обучение персонала

Необходимость обучения персонала связана с постоянными изменениями. Банковские продукты и услуги постоянно обновляются. Продуктологи разрабатывают новые продукты, дополняют и изменяют уже существующие.

Для осуществления банковских операций разрабатывается и внедряется новое программное обеспечение и компьютерные технологии.

Центральным Банком РФ создаются и дополняются законы, указы, положения, инструкции, на основании которых банк осуществляет свою деятельность.

Руководители организуют регулярное обучение своих сотрудников, направляют на курсы повышения квалификации, проводят тестирования и аттестации рабочих и т.д. В ОАО «Альфа-Банк» у сотрудников есть возможность изучать иностранный язык за счет банка. Для людей, стремящихся к знаниям и обучению, возможность обучения является сильным инструментом мотивации.

Продвижение по службе

Условия для дальнейшего продвижения отметили многие сотрудники (54%). Это связано с тем, что в банке существует большая текучесть кадров и что у работников есть шанс, при демонстрации хороших результатов и знаний быть отмеченным и претендовать на повышение. Это является сильным инструментом мотивации банковских работников.

Моральное стимулирование

Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям:

1. Поощрение - знаки, символы отличия, награды, грамоты, благодарности в устной или письменной форме.

2. Порицание - выговор в устной или письменной форме лично или в присутствии коллектива.

Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей человека. Это зависит от уровня духовного развития, от жизненных целей, приоритетов, предпочтений человека, его ценностей, возраста и.т.д.

Поэтому все формы морального стимулирования действуют на разных работников не одинаково. Для максимального успеха моральных стимулов необходимо:

Индивидуальный подход к каждому сотруднику;

Широкий спектр возможных мер стимулирования;

Сочетание их с материальными (другими) формами стимулирования труда.

При этом «цена» (материальные затраты) на реализацию морального стимулирования может быть невысокой, по сравнению, например, с материальным стимулированием, а результат лучше и на более долгий промежуток времени.

Система поощрения наградами, знаками отличия, грамотами, словами и другими символами внимания очень действенный инструмент мотивации труда банковских работников. В результате анкетирования выяснено, что большинство сотрудников не удовлетворены существующей системой морального стимулирования (85%).

Труд в банке носит изначально коллективный характер, а при этом трудно оценить каждого, какую работу он сделал. Руководитель должен принимать это во внимание и оценивать не только команду за достигнутые результаты, но и каждого в отдельности, потому что человек устроен так, что личная похвала будет служить более сильным инструментом мотивации сотрудника. А на основании теории мотивации В. Врума можно предположить, что человек будет ожидать похвалы в дальнейшем и будет стремиться к повторению положительного результата.

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников ККО «Сыктывкарский» ОАО «Альфа-Банк»:

Материальное стимулирование: по возможности улучшать зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость.

Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку. Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе. Возможно использование принципа «двойной лестницы» при продвижении: специалист, главный специалист, ведущий специалист и т.д.

Условия труда: уделять больше внимания организации труда и отдыха, графику работы и регулировать загруженность работников.

Ш Психологический климат: поддерживать стремление сотрудников к контактам, неформальному общению вне рабочего времени. В ККО «Сыктывкарский» обязательным является празднование всех дней рождений и выезд летом на пикники в выходные.

В ККО «Сыктывкарский» существует стенгазета, которая обновляется раз в пол года, и при ее составлении сотрудники общаются в нерабочей обстановке. Моральное стимулирование: на основании анкетирования можно сделать вывод, что руководители должны создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к каждому сотруднику. При каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда каждого работника.

На основе анкетного опроса были выявлены сильные и слабые инструменты мотивации банковских работников. В предложении к совершенствованию мотивационного механизма в дипломной работе представлены дополнительные инструменты, которые будут рассмотрены в следующей главе «Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»».

3.3 Предложения по совершенствованию мотивационного механизма в коммерческом банке на примере ОАО «Альфа-Банк»

В предыдущей главе были описаны основные инструменты, влияющие на мотивацию работников ККО «Сыктывкарский» ОАО «Альфа-Банк».

В дополнение к мотивационным инструментам рассмотрим важный инструмент - корпоративная культура.

Самым сильным аргументом при выделении корпоративной культуры является желание людей идентифицировать себя с обществом (коллективом). Люди хотят работать в организации, которая имеет свою историю, достижения, праздники, отличительные особенности, традиции и обычаи. В нормальном понимании люди хотят стать частью компании и разделять все важные моменты для нее. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы ее сотрудников.

В ОАО «Альфа-Банк» существует своя корпоративная культура. Начиная с внешнего вида отделений: все отделения функционируют в одинаковом дизайне. Внутренне состояние: размещение мебели, рекламных материалов, все сотрудники носят форму.

Праздники и различные мероприятия являются важным элементом корпоративной культуры. В ОАО «Альфа-Банк» существую помимо общепринятых праздников еще два особых. Это летний праздник «Alfa people GO!!!», который проходит в первые выходные июня. Он проводится в загородном парке, куда работники могут приехать со своими родными и близкими, весело просвети время, отдыхая на природе и участвуя в различных конкурсах и играх.

Второй праздник это - День рождения Банка. Уже на протяжении 15 лет в последние выходные июля все желающие отправляются в веселое путешествие на теплоходе.

Дух корпоративной культуры сильно развит у сотрудников ОАО «Альфа-Банка» это зависит и оттого, что каждый сотрудник работает по общим стандартам:

Точность и оперативность;

Прозрачность и ясность;

Удобство и комфорт;

Бизнес глазами Клиента;

Вежливость и уважение.

В ОАО «Альфа-Банк» существует свой внутренний сайт для сотрудников, где проводятся различные конкурсы, возможно общение с коллегами и т.д.

Раз в месяц выпускается свой журнал «Время жить», в котором печатаются новости банка, достижения, изменения и т.д.

В предложении по совершенствованию такого действенного инструмента мотивации как корпоративная культура было предложено в ККО «Сыктывкарский» проводить ежемесячные конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший по продажам». Это позволило сотрудникам не только проявлять себя, но и получать награды, призы, грамоты и поздравления от руководителя в присутствии коллег, что явилось сильным аргументом при мотивации к работе.

В дипломе предложен еще один инструмент мотивации - принцип постановки целей SMART, который можно рассматривать как начальный принцип, т.к. все начинается с постановки руководителем целей перед сотрудниками и их понимании целей для дальнейшего выполнения. Именно от этого будет зависеть, как сотрудник выполнил работу, и чего достигла компания.

Определим, что такое принцип постановки целей SMART.

SMART - стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик.

(Specific) - задает конкретность цели (специфичность). Это нужно, потому что специфическая цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем или расплывчатато.

При постановке специфических целей необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто? Кто вовлечен?

2. Что? Что я хочу выполнить?

3. Где? Определить местоположение.

4. Когда? Установить временные рамки.

5. Условия: Определить требования и ограничения.

6. Почему? Отметить особые причины, а так же бенефиты, полагающиеся при достижении цели.

К целям устанавливаются такие параметры как конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно для этого перед постановкой цели стоит дать ответ на такие вопросы как: Что? Где? Почему? Когда? и т.д. Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов.

Например: неспецифичная цель: «в течение двух недель нужно привлечь много Клиентов». Из формулировки этой цели неизвестно, в какие сроки нужно привлечь, сколько Клиентов, для чего и т.д.

Специфичная цель: «Нужно привлечь 30 новых Клиентов, для того, чтобы мы выполнили план и получили премию за апрель месяц». Анализируя эту цель, все становится понятно и ясно и не возникает дополнительных вопросов.

(Measurable) - возможность измерения степени достижения цели.

Следует устанавливать конкретные критерии для выполнения определенных целей. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Все, что измеримо может быть достигнуто. При определении степени достижении цели должно быть представление не только о состоянии, которое желаемо достичь, но и о состоянии с которого все начинается.

Критерий измеримости наиболее сложный в технике постановки целей SMART, поэтому в процессе достижения целей необходимо учитывать влияние многих факторов и изменение условий (например, болезнь сотрудника).

Achievable/Достижимость

Любой человек при постановке целей должен быть уверен, что она достижима. Причем, речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь идет о том, что если человек ставит перед собой или перед другими данную цель, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость поставленной цели, по крайней мере, того человека, который ее ставит.

Например: руководитель ставит менеджеру цель - продать 60 кредитных карт за апрель месяц, ориентируясь на показатели прошлых месяцев (март - 56 карт, февраль - 69 карт, январь - 52 карты).

Второй аспект достижимости целей при ее постановке является то, что человек должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если человек не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, подходы, методы и технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).

Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику.

Для сотрудника такие цели «на вырост» дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире, не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Поэтому кроме объективного обоснования целей должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.

Например: «Ты должен выдать 60 кредитных карт за апрель месяц, чтобы получить 30% премии».

Пока сотрудник психологически не согласен с целью, то эта цель не будет являться его целью, а будет целью руководителя, который их поставил. А всем известно, что люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.

Relevant/Реалистичность, актуальностьR (Relevant) - актуальность. Речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

Это достаточно сложная проблема - учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание руководителя распределить все задания среди сотрудников, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника

Для достижения конечной цели необходимо указывать конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работы, где оговариваются результаты, затрачиваемые усилия, достижения, ответственные и т.д.

Постановка целей по принципу SMART для сотрудников ККО «Сыктывкарский» ОАО «Альфа-Банк» будет эффективно влиять на мотивационный механизм, потому что будут освещены следующие моменты:

Цели поставлены с учетом ключевых результативных областей;

Цели достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы сотрудников;

Цели установлены в тех сферах, которые находятся под контролем сотрудника;

Цели соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя;

Для выполнения целей установлен реальный график и закреплены ответственные;

Как только поставленные цели достигнуты, устанавливаются новые.

Не менее важным инструментом мотивации сотрудников помимо перечисленных, по мнению автора, является умение руководителя использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному. Причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. При этом формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную работу для достижения целей организации.



Заключение

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка и определяют цену на рабочую силу.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Для каждого человека мотивация определяется по-разному. Эти различия понятны и объяснимы в силу индивидуальных факторов таких как: характер человека, его темперамент, образ жизни, его вкусы, традиции, возраст и другие.

Эти факторы влияли на человека день, неделю, месяц, год назад. Одни в большей степени, а другие в меньшей. Над вопросом мотивации труда персонала работали многие ученые, создавались разнообразные теории мотивации, в которых делались попытки объяснить поведение человека в зависимости от влияния на него разных факторов.

В наше время тема мотивации труда персонала не утратила интерес для изучения и анализа, а наоборот стала более востребована в связи с быстро меняющимся миром, в котором организации для своей успешной и эффективной деятельности делают акцент работающих сотрудниках.

Из определения, мотивация - это совокупность внешних и внутренних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Это позволяет сделать вывод о том, что эффективная мотивация и стимулирование труда позволяют получить эффект не только в странах, благополучных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные результаты и в условиях неустойчивой и развивающейся экономики.



Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов И.А. «Менеджмент» Москва, «Экономистъ», 2004 г.

2. Волгин Н.А. «Экономика труда: социально-трудовые отношения», Москва, «Экзамен», 1998 г.

3. Еникеев М.И. «Общая психология», Москва, «ПРИОР», 2002 г.

4. Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», Москва, «Альпина Бизнес Букс», 2007 г.

5. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, «ИНФРА-М» 2003 г.

6. Маусов Н.К., Королев И.А., «Мотивация и карьера персонала» Москва, «ИНФРА-М», 1998 г.

7. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва, «Дело», 1992 г.

8. Молл Е.Г. «Менеджмент: организационное поведение», Москва, «Финансы и статистика», 2000 г.

9. Смирнов Э.А. «Теория организации» Москва, «ИНФРА-М», 2006 г.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. «Менеджмент персонала предприятия», Москва, «Дело», 2000 г.

11. Узнадзе Д.Н. «Психологические исследования», Москва, «Наука», 1966 г.

12. Хоскинг А. «Курс предпринимательства» Москва, «Международные отношения» 1993 г.

13. Цветаев В.М.«Управление персоналом», СПб, «Питер», 2002 г.

14. Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006 г.

15. «Большой коммерческий словарь» под редакцией Рябовой Т.Ф., Москва, «Институт мировой экономики», 1996 г.

16. «Краткий психологический словарь» под редакцией Петровского А.В., Ярошевского М.Г., Москва, «Политиздат», 1985 г.

17. «Трудовой кодекс Российской Федерации», Москва, «ВИТРЭМ» 2004 г.

18. Официальный сайт ОАО «Альфа-Банк» www.aflabank.ru.

19. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 1999.

20. Чернина Н. О новой модели занятости.//Российский экономический журнал,-1996.-№ 11-12.

Размещено на Allbest.ru

...