Сучасні проблеми управління стратегічною діяльністю підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Державний вищий навчальний заклад

«Національний гірничий університет»

Інститут економіки

Кафедра менеджменту виробничої сфери

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

за напрямом підготовки 6.030601 Менеджмент

Тема: «Сучасні проблеми управління стратегічною діяльністю підприємства»

Дніпропетровськ, 2014

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Стратегічне управління: сутність та моделі

1.2 Проблеми впровадження стратегічного підходу до управління на підприємствах в сучасних умовах

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ СТРАТЕГІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «Утиліта»

2.2 Оцінка конкурентоспроможності ТОВ «Утиліта»

2.3 Аналіз результатів господарської діяльності ТОВ «Утиліта»

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

В умовах сучасних складних виробничих і управлінських процесів, підвищеної нестабільності зовнішнього середовища, зростання і глобалізації особливого значення набуває стратегічне управління підприємством, яке передбачає формування обґрунтованої стратегії на основі глибокого осмислення визначальних економічних, технологічних, соціальних та інших перетворень. У зв'язку з цим, очевидною і актуальною є потреба розвитку науково-теоретичних досліджень в цій області, їх вивчення і обґрунтоване вживання на практиці.

Об'єктом дослідження цього курсового проекту є процес управління стратегічною діяльністю підприємства.

Мета роботи - дослідження проблем управління стратегічною діяльністю підприємства.

Для досягнення поставленої мети в курсовому проекті вирішено такі завдання: менеджмент управління фінансовий конкурентоспроможність

· Визначено сутність та моделі стратегічного управління;

· Встановлено проблеми впровадження стратегічного підходу до управління на підприємствах в сучасних умовах

· Проаналізували конкурентоспроможність підприємства та техніко-економічні показники підприємства.

Інформаційною базою слугували такі матеріали: навчальні посібники, конспекти лекцій, інтернет та методичні вказівки щодо складання курсового проекту.

Курсовий проект з менеджменту складається зі вступу, двох розділів, висновків та списку використаних джерел, викладених на 43 сторінках комп'ютерного тексту. Він містить 2 рисунки, 9 таблиць, список використаних джерел з 13 найменувань.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ СТРАТЕГІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Стратегічне управління: сутність та моделі

У травні 1971 року в Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегічного підходу до управління західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. 1973 рік вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління невпинно розвивається, дослідження в цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.

Стратегічне управління -- це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями підприємства та приводити їх у відповідність до останніх, розробляючи та реалізуючи систему стратегій.

Стратегічне управління -- багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією (включаючи її окремі частини) та зовнішнім середовищем, а також досягненню визначених цілей.



Таблиця 1.1 - Визначення стратегічного менеджменту (управління)

Визначення	Підхід	Автор
1	2	3
Стратегічний менеджмент - процес ухвалення рішень, який об'єднує внутрішні організаційні можливості з погрозами і сприятливими можливостями, що надаються зовнішнім середовищем	Аналіз оточення	А. Роуз
Стратегічний менеджмент - процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, який полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з цим оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам	Аналіз оточення	Д. Шендел, і К. Хаттен
Стратегічний менеджмент -- це «напрям в теорії ухвалення рішень, який націлений на розвиток ефективної стратегії (або стратегій) для сприяння досягнення корпоративних цілей»	Цілі і засоби	У. Глук і Л. Джаух
Стратегічний менеджмент - «план управління фірмою, направлений на зміцнення її позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей»	Цілі і засоби	А. Томпсон і А. Стрікленд
Стратегічний менеджмент - набір рішень і дій з формулювання і виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілей організації	Цілі і засоби	Дж. Пірс і Р. Робертсон
Стратегічний менеджмент є наступною послідовністю дій: * аналіз поточного положення організації в конкурентному середовищі; * вибір, який передбачає розробку і оцінку альтернатив стратегічного напряму діяльності організації; * процес реалізації, здійснення вибраної стратегії	Дієвий підхід	Г. Джонсон і К. Скулз
Стратегічне управління -- це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають викличу з боку оточення і що дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі	Об'єднання двох підходів «мети і засобу» і «дієвого підходу»	О.С. Віханський
Стратегічний менеджмент розглядається "як процес визначення і встановлення зв'язку організації з її оточенням, яке полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам"	Комплексний - три підходи	Шендел Хаттен (Schendel і hatten, р.5).
"Стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням"	Аналіз оточення + цілі і засоби	По Хиггенсу, (Higgens, р.3),

Так само як важко уявити собі два однакові підприємства, неможливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні особливості системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої належності;

· розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та ко- операції;

· характеристик виробничого потенціалу;

· наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

· рівня розвитку управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств, які в загальному вигляді можна сформулювати відповідно до мети стратегічного управління [5,c.89].

Мета стратегічного управління -- це побудова такої динамічної системи, яка давала б змогу забезпечувати своєчасне визначення місії, цілей та стратегій, розроблення і виконання системи планів (як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів), удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для підвищення його конкурентоспроможності та існування в довгостроковій перспективі.

Система стратегічного управління повинна давати відповіді на три найважливіші запитання:

Яка місія й мета організації?

Який існуючий і майбутній профіль бізнесу, чим займається організація?

Що керівництво повинне зробити, щоб забезпечити виконання місії й досягнення поставлених цілей?

Предмет стратегічного управління - базисні процеси в організації й за її межами, пошук і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Система стратегічного управління дозволяє досягтися таких основних результатів:

1. Створити системний потенціал для досягнення цілей організації. Цей потенціал полягає в: фінансових, сировинних і людських ресурсах, які входять в організацію; зробленій продукції (послуг), яка затребується ринком; сформованому позитивному іміджі організації.

2. Другим результатом є структура організації і її внутрішніх змін, які забезпечують чутливість до змін зовнішнього середовища й відповідну адаптацію.

Як бачимо, стратегічне управління спрямоване на створення конкурентних переваг фірми і затвердження ефективної стратегічної позиції, які забезпечать майбутню життєздатність організації у змінних умовах.

Призначення оперативного управління - використовувати вже існуючу стратегічну позицію організації для досягнення конкретних тактичних цілей. У комерційній фірмі менеджери, які займаються стратегією, забезпечують постійний потенціал прибутковості організації, а менеджери, які займаються поточними операціями, відповідають за перетворення потенціалу в реальний прибуток. Кінцевим результатом діяльності системи оперативного менеджменту є поставка товарів (послуг) споживачам за конкретною ціною.

Порівняння характеристик стратегічного й оперативного управління наведене в таблиці 1.1.

Аналіз таблиці 1.1 показує, що основною ідеєю переходу від оперативного управління до стратегічного є ідея необхідності переміщення уваги вищого керівництва з «внутрішніх проблем» організації на проблеми зовнішнього середовища, щоб вчасно реагувати на зміни, які відбуваються в ній.

Ефективність стратегічного й оперативного управління значною мірою визначається створенням і підтримкою адекватної організаційної архітектоніки, а також відповідних підсистем персоналу й мотивації. Стратегічна соціальна архітектоніка є гнучкою, спрямована на зміни й не має твердих структур, а оперативна архітектоніка набагато більш стійка, і спрямована на високу ефективність виробництва.

Стратегічний менеджмент має свої закономірності, які слід враховувати при розробленні стратегії розвитку компанії. Виділимо основні принципи стратегічного менеджменту.

1. Обґрунтований і свідомий вибір цілей і стратегій розвитку організації. Процес розвитку організацій повний протиріч, і для їхнього дозволу повинні розроблятися ефективні способи в різних областях діяльності організації. Рішення повинні бути несуперечливі.

2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності, спрямований на зміцнення існуючих конкурентних переваг, виявлення й посилення нових.

3. Забезпечення співвідносності між організацією й управлінням зовнішнім середовищем і керованою підсистемами організації і її елементами. Під співвідносністю розуміється деяке конкретне співвідношення між окремими частинами й елементами системи, яке визначає найкращі умови функціонування й розвитку організації.

4. Індивідуалізація стратегій. Кожна організація унікальна в тому розумінні, що має особливості, обумовлені складом кадрів, економічним потенціалом, культурою й іншими ознаками.

5. Кожна стратегія складається з двох частин: спланованої організації і випадкової, що з'явилася під впливом зовнішнього середовища.

6. Чіткий організаційний поділ завдань стратегічного управління й завдань оперативного управління. Не можна змішувати завдання поточного управління, ефективність рішення якого визначається прибутком і позиціями організації в цей момент часу, і завдання стратегічного управління, націлені на виживання й процвітання в довгостроковій перспективі.

Виділені принципи є досить загальними і їх перерахування можна продовжити, але навіть такий загальний аналіз дозволяє проілюструвати складність процесу стратегічного менеджменту.

Стратегія підприємства може розглядатися подвійно: або як заздалегідь відпрацьовані твердження, що визначають набір заходів щодо досягнення заданих цілей, або як апостеріорне узагальнення дій, що вживали раніше. Помітимо, що для українських підприємств другий підхід є більш розумним, тому що зрозуміти причину успіху або невдачі в минулому означає добру можливість не допустити провалу в майбутньому. Аналіз проведених дій завжди дешевше проектування нових. У цьому випадку відсутній ризик втрат, тому що вони вже або були, або їх не було. Тому починати впровадження стратегічних перетворень із ретроспективного аналізу дій компанії доцільніше, ніж відразу розпочинати розроблення перспективних стратегій [2, c.44].

1.2 Проблеми впровадження стратегічного підходу до управління на підприємствах в сучасних умовах

Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду.

На теперішній час складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, які б відповідали вимогам часу. Їм доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення змін у вибраний курс підприємства. Менеджери повинні добре знати особливості діяльності свого підприємства, його сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх. Іншими словами, життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин та зростаючою конкуренцією на будь-якому ринку.

Найбільший внесок у розробку теорії стратегічного управління зробили такі відомі західні та вітчизняні фахівці в сфері менеджменту як І. Ансофф, Л.Є.Довгань, Г.І.Кіндрацька, Х. Мінцберг, В.Д.Нємцов, С.В.Оборська, Г.В.Осовська, В.В.Пастухова, А.Дж.Стрикленд, А.Томпсон, З.Є.Шершньова та ін. На сучасному етапі змінилися напрями дослідження науковців: від теоретичного вивчення загальних проблем стратегічного управління до розгляду використання стратегічного підходу в певних галузях. Досліджуються такі актуальні питання, як організація стратегічного управління, методологія розробки стратегії в різних сферах діяльності підприємств тощо. Актуальність цього напряму наукових досліджень зумовлена пріоритетністю проблеми стійкого розвитку в інформаційному суспільстві [3, c.256].

Аналіз та узагальнення різноманітних підходів та визначень дає змогу зробити висновок, що стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Стратегічне управління здійснюється у контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах мінливого зовнішнього середовища. Враховуючи складність стратегічного управління можна сформулювати його основні принципи: оптимальний часовий горизонт, перманентне врахування змін зовнішнього середовища, багатоваріантність і гнучкість, взаємоузгодженість рівнів та методів управління [4, c.55].

Проблеми стратегічного управління - відносно нові для підприємств України. Майже за 21 рік незалежності нашої країни лише деякі з них побудували систему стратегічного управління, з метою їх успішного і ефективного функціонування у прогнозованому майбутньому. На жаль, це лише мала частка, з-поміж багатьох підприємств різного профілю і форм власності.

У сучасних умовах процес впровадження стратегічного підходу до управління на підприємствах України з врахуванням економічних реалій відбувається досить повільно. Підприємства насамперед зосереджені на вирішенні поточних проблем, пов'язаних з ефективним використанням їх потенціалу, а проблеми формування потенціалу, вирішення яких здійснюється в перебігу визначення перспектив розвитку, залишаються поза їх увагою [1].

Головними перевагами стратегічного управління є:

1) зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

2) орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

3) визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

4) свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

5) розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Недоліками стратегічного управління є:

- підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

- надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

- розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

- завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

- сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

До головних недоліків практичного застосування системи стратегічного управління [6,c.59]:

§ відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;

§ відсутність альтернативних планів:

§ недостатнє використання науково-методичного арсеналу управління: сценаріїв і методів ситуаційного підходу;

§ слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

§ догматична гіперболізація значення цифрових показників;

§ недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

§ недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного управління.

Бiльшістъ керiвникiв не мають потреби, необхiдностi у виробленнi довгострокових стратегiй, помилково вважаючи, що у сучасних умовах неможливо вирiшувати перспективнi питання. Хоча саме стратегічне мислення i такий інструмент, як стратегічне управління, є найважливішим чинником успішного виживання фірми у конкурентній боротъбi.

Вiдсутнiсть орiєнтирiв, мiсiї i цільової спрямованості розвитку організації, можливості розпізнавання поведінки зовнішнього середовища організації й адекватного на неї реагування, а також здатності активно впливати на це середовище, роблять підприємство безперспективним.

Отже, основним завданням переважної більшості вітчизняних підприємств, особливо в аграрній сфері економіки, є побудова системи стратегічного управління підприємством, яке сприяло б підвищенню їх рівня конкурентоспроможності.

Як свідчить практика, більшість підприємств України відмовляється від проведення стратегічного контролю, що досить часто зумовлене нездатністю керівництва правильно організувати процес його здійснення.

Причини порівняно низького рівня застосування стратегічного контролю на українських підприємствах є наступними:

1. Надмірне фокусування менеджерів українських компаній на проблемах переважно тактичного (на противагу стратегічному) характеру. Українським менеджерам складно усвідомити те, що того, що для отримання бажаних результатів потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні питання. [7, c. 100]

2. Відсутність на певних підприємствах відповідних передумов для впровадження стратегічного контролю, відсутність необхідних навичок, досвіду, знань.

3. Порушення принципу системності при впровадженні. На даний момент в Україні ще не сформована повноцінна модель стратегічного контролю. Зараз українські управлінці використовують лише частини, елементи повноцінного інструментарію, тому отримання максимального ефекту від запровадження стратегічного контролю на підприємстві є неможливим. [11, c. 8]

4. Прихильність багатьох українських компаній до управлінських технологій, які широко використовувались у ХХ ст. ще за радянської системи господарювання. Проте зважаючи на те, що Україна встала на шлях розвитку ринкових відносин, українські підприємства повинні бути модернізовані. Такі консервативні, застарілі погляди гальмують впровадження нових управлінських технологій, адже більшість українських керівників взагалі не вбачають необхідності у проведенні стратегічного планування і, зокрема, стратегічного контролю.

5. Традиційне панування у вітчизняній практиці принципів управління, які притаманні екстенсивному способу розвитку на основі матеріально-витратного виробництва.

6. Низький рівень професійної підготовки певної категорії українських управлінців. Ця проблема стоїть досить гостро і впливає не лише на запровадження стратегічного контролю, а й на всі інші аспекти діяльності підприємства. Застарілі погляди на управлінські технології та недостатня поінформованість управлінців призводять до небажання застосовувати щось нове.

7. Обмежені фінансові можливості багатьох підприємств і слабке фінансування інноваційних управлінських технологій. Будь-яке нововведення потребує вкладення коштів, і досить часто великих коштів. Не всі українські підприємства можуть собі це дозволити, але навіть ті, які можуть, часто вважають такий розподіл коштів недоцільним.

8. Основні засади і підходи стратегічного контролю на українських підприємствах запозичені переважно з розробок зарубіжних учених і практики американських, японських і європейських корпорацій з огляду на те, що досвід України у цій сфері невеликий. А методи стратегічного контролю, які використовуються у зарубіжній практиці, не адаптовані до вітчизняного ринку, і, як наслідок, результати їхнього використання виявляються не завжди задовільними.

9. Загальна економічна криза та критичний стан виробництва. Економічна нестабільність в країні значно впливає на запровадження стратегічного контролю на підприємствах. Адже в нестабільних умовах управлінці бояться застосовувати інновації і використовують вже перевірені часом технології. Крім того, велика кількість підприємств простоюють, що також не сприяє розвитку стратегічного контролю зокрема [10,c.69].

В сучасних умовах невизначеності та нестабільності стратегічний контроль є вкрай необхідною складовою успішного функціонування підприємства. Український ринок на сьогоднішній день вже знаходиться у тій стадії, коли відсутність стратегічного планування діяльності та розробленої стратегії знижує конкурентоспроможності підприємства, заважає підприємству повсякчас. Підприємства України повинні самостійно визначати цілі та вибирати шляхи їх досягнення. Стратегічний контроль як один з етапів стратегічного планування також є необхідним для застосування на вітчизняних підприємствах на сьогоднішній день [8, c.369].

Вирішення проблем, пов'язаних із застосуванням стратегічного контролю на українських підприємствах, можливе при реалізації таких заходів:

1. Підвищення професійного рівня підготовки українських управлінців за рахунок обміну працівниками між різними країнами на певний час, проходження спеціалізованих курсів, тренінгів і т.д.

2. Надання певних пільг та стимулювання державою підприємств, які впроваджують та активно використовують стратегічний контроль.

3. Адаптування основних засад і підходів стратегічного контролю під українські реалії за рахунок співпраці українських учених із зарубіжними і т.д.

4. Активна співпраця з зарубіжними компаніями

5. Ліквідація в українських управлінців упереджень щодо стратегічного контролю завдяки проведенню для них наукових лекцій з даних питань

6. Отримання необхідних навичок, досвіду, знань за рахунок співпраці з науковими установами, що займаються дослідженням впровадження стратегічного контролю на підприємства, та з зарубіжними компаніями, які мають великий досвід у даному питанні.



РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ СТРАТЕГІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1 Загальна характеристика підприємства ТОВ «Утиліта»

Починаючи з дня заснування в 2000 р., Компанія « Утиліта » займає лідируючі позиції на ринку вторинної переробки склобою з часткою, що перевищує 60 %. У 2008 р. було розпочато будівництво і вже 19 грудня 2008 введений в експлуатацію завод з очищення склобою, аналогів якому немає на всьому пострадянському просторі. Продуктивність заводу більше 10 000 тонн склобою на місяць, що дозволяє компанії забезпечувати запити українських та зарубіжних скляних заводів.

Сьогодні функціонують більше 20 представництв нашої компанії, а налагоджена система роботи регіональної мережі дозволяє нам повністю завантажити роботою наше виробництво. Пріоритетним напрямком для нас є укладання довгострокових контрактів на постачання склобою, що з одного боку, безумовно, дає можливість проведення власних інвестиційних програм, а з іншого - дозволяє нашим партнерам вести планомірну діяльність без оглядки на кон'юнктуру ринку.

ТОВ « Утиліта » здійснює таку діяльність:

· Переробка скла

Ми проводимо очистку склобою до рівня якості , відповідного вимогам провідних європейських і світових компаній виробників склотари.

· Роздільний збір побутових відходів скла

Контейнери з логотипом нашої компанії стоять у Дніпропетровську, Запоріжжі, Львові, Мелітополі, Дніпродзержинську, Донецьку та Новомосковську.

· Закупівля битого скла

Ми закуповуємо склобій в необмеженій кількості в усіх регіонах України, європейської частини Росії та ближньому зарубіжжі.

· Реалізація чистого склобою

Компанія ТОВ « Утиліта » реалізує чистий (підготовлений ) склобій , готовий безпосередньо до закладці в піч з вмістом домішок не більше 20 г / тн.

· Переробка скла

Переваги повторної переробки скла

Економія енергії

Використання склобою дозволяє склотарної промисловості зменшити енергетичні витрати. Так споживання енергоносіїв знизиться приблизно на 2-3 % для кожних 10 % склобою використовуваного у виробничому процесі.

Відсутність побічних продуктів

Скло 100 % рецеркуліруемий матеріал. Процес переробки скла - повністю замкнутий цикл , що не створює ніяких додаткових відходів або побічних продуктів.

Зниження обсягу шкідливих викидів

При виробництві склотари кожні 10 % склобою в шихті знижують вміст у викидах :

мікрочастинок - на 8%

окису азоту - на 4 %

двоокису сірки - на 10 %

економія сировини

Кожна тонна переробленого скла заощаджує більше тонни природної сировини , у тому числі близько 650 кг піску , 186 кг соди і близько 200 кг вапняку.

Зниження надходження відходів на полігони

Переробка скла запобігає потраплянню відходів скла на полігони , що дозволяє тільки в Україні і в Роcії зберегти більше 16 000 га землі щорічно.

· Роздільний збір побутових відходів скла

З 2005 року у складі компанії Утиліта з'явився новий напрям - власна система контейнерного збору відходів скла . Незважаючи на всю новизну даного способу утилізації відходів в країнах СНД і відсутність досвіду роботи , ми подолали стартові труднощі і успішно розвиваємося.

Сьогодні контейнери з логотипом нашої компанії вже стоять у Дніпропетровську, Запоріжжі , Львові , Мелітополі , Дніпродзержинську , Донецьку та Новомосковську. Загальний парк контейнерів наблизився до цифри 3500 штук , а обслуговує їх 8 спеціалізованих автомобілів. Успішність впровадження роздільного збору побутових відходів скла в Дніпропетровську та Запоріжжі дозволила скласти план розвитку до 2014 року , що передбачає охоплення до 50 % населення.

Компанія ТОВ «Утиліта» через свої представництва ТОВ «Союзстекло» і Утиліта МСК закуповує склобій в необмеженій кількості в усіх регіонах України, європейської частини Росії та ближньому зарубіжжі. Склобій повинен відповідати вимогам ТУУ 85-02126811-029-2000, а також таким умовам:

Змішаний тарний склобій

50% - змішаного (зеленого, коричневого) тарного склобою;

До 50% - світлого тарного склобою;

Листовий - не допускається.

Світлий тарний склобій

97% - білого тарного склобою;

До 1% - смешенного тарного склобою;

До 2% - білого листового (віконного) склобою.

листовий склобій

100% - білого листового (віконного) склобою.

На сьогодні заходи даної програми виконуються в повному обсязі і з точним дотриманням термінів, що дає впевненість в успішному її завершенні.

Контейнерний збір скла дозволяє значно поліпшити екологічну обстановку в місті, а також зняти частину витрат на обслуговування інфраструктури роботи з побутовими відходами. Навіть невеликі зусилля, прикладені кожним з нас, допоможуть зробити наші міста чистішими, безпечніше, затишніше.

Контейнерний збір скла дозволяє значно поліпшити екологічну обстановку в місті, а також зняти частину витрат на обслуговування інфраструктури роботи з побутовими відходами. Навіть невеликі зусилля, прикладені кожним з нас, допоможуть зробити наші міста чистішими, безпечніше, затишніше.

· Реалізація чистого склобою

Продукцией завода является очищенный тарный и листовой стеклобой(который может быть разделён по цвету), готовый к закладке в печь. По цветовому составу возможно разделение на бесцветный, зеленый и коричневый стеклобой с чистотой цвета до 98%. Параметры и качество нашего сырья являются стандартными в соответствии с ГОСТ 52233 - 2004, но возможно изготовление согласно требований клиентов.

Оборудование Европейского производства, позволяет производить стеклобой готовый к использованию в шихте для изготовления стекла, увеличение содержания стеклобоя в шихте для варки стекла всего на 1% дает экономию потребляемого природного газа приблизительно 0.2 - 0.5 %.

Каждая тонна переработанного стекла экономит 1,2 тонны природного минерального сырья, в том числе около 750 кг песка, 186 кг соды и около 200 кг известняка.

· Соціальна програма

Безумовно , ефективна робота системи роздільного збору побутових відходів неможлива без участі в ній всього населення. Тому дуже важливо привернути увагу кожного з нас до цієї проблеми. З цією метою компанія Утиліта приступила до реалізації програми «Дітям - чисту планету ». Програма покликана звернути увагу суспільства на проблеми екології і змусити задуматися над тим, яку планету ми залишимо нашим дітям.

Мета проекту - популяризувати серед жителів нашої країни модель роздільного збору та утилізації побутових відходів скла . Реалізація програми здійснюється із залученням ЗМІ , зовнішньої реклами , реклами в системі громадського транспорту в усіх містах -учасниках проекту . покликана звернути увагу суспільства на проблеми екології і змусити задуматися над тим, яку планету ми залишимо нашим дітям.

Наші споживачі:

ь Україна

«Ветропак Гостомельський склозавод», Київська область, смт. Гостомель

«Вольногорское скло», Дніпропетровська обл., М. Вільногірськ

«Рокитнівський скляний завод», Рівненська область, смт. Рокитне

«Лисичанський скляний завод «Пролетарій», Луганська обл, м. Лисичанськ

«Мереф'янська скляна компанія», Харківська обл., М. Мерефа

«Костопільський завод скловиробів», Рівненська область, Костопіль

« Консюмерс -Скло-Зоря », Рівненська область, Рівненський район, с. Зоря

ь Російська Федерація

ТОВ « Скляний завод 9 січня » , Тверська область , м. Вишній Волочек

ВАТ « Ірістонстекло », Республіка Північна Осетія- Аланія

ЗАТ « Камишинський склотарний завод», Волгоградська область, м. Камишин

ВАТ « Актис », Новочеркаськ

ТОВ « Сен- Гобен будівельна Продукція Рус», Московська область , м. Єгорьєвськ

ь Республіка Молдова

SA « Cristal Flor », м. Флорешть

ь Республіка Білорусь

Склозавод « Єлізово », п. Єлізово

«Гомельський склотарний завод», м. Гомель [13].



2.2 Оцінка конкурентоспроможності підприємства ТОВ «Утиліта»

М. Портер вважав, що конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання окремих матеріальних та нематеріальних ресурсів. Йдеться про наявність орієнтації на поліпшення використання виробничо-збутового потенціалу організації. Однак не завжди навіть найкраще використання наявних ресурсів дозволяє перемогти у конкурентній боротьбі. Основне тут -- конкурентоспроможність організації, її здатність до ведення конкурентної боротьби.

Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) -- це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

У боротьбі за споживача ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху мають більш-менш стабільні класифікаційні ознаки і, як правило, базуються на належному науково-технічному рівні виробництва та продукту; високорозвиненому маркетингу та менеджменту; високому організаційно-технічному рівні виробничих процесів; належному фінансово-економічному забезпеченні діяльності підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. Однак відомо, що конкурентоспроможність, базована на одному ключовому факторі успіху, ненадійна. Це повинен пам'ятати кожен менеджер.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об'єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

М. Портер велику увагу приділив впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств. Він сформулював перелік запитань, відповіді на які дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності галузі певної країни.

У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

Нами буде розглянуто чотири основні методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства:

1) метод конкурентних переваг Портера;

2) експертна оцінка;

3) метод, що пов'язаний з якістю продукції;

4) метод, що заснований на теорії ефективності.

Перший метод конкурентних переваг Портера заснований на Моделі п'яти конкурентних сил.

Другий метод експертної оцінки заснований на визначені вирішальних факторів успіху підприємств галузі, кожен з яких має власну вагу (за оцінкою експертів). При цьому зведена оцінка фактору конкурентоспроможності знаходиться як добуток ваги та абсолютної оцінки фактору конкурентоспроможності.

Третій метод заснований на оцінюванні конкурентоспроможності продукції за технічними, економічними та нормативними параметрами та передбачає проведення розрахунків у кілька етапів.

По-перше, визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за техніко-економічними показниками:

,

де І_теп - груповий показник конкурентоспроможності за техніко-економічними показниками; P_i, P_100i - абсолютне значення і-го технічного параметра виробу відповідно порівнюваного й базового; а_і - коефіцієнт вагомості і-го параметра (визначається за допомогою експертних оцінок); n - кількість технічних параметрів.

По-друге, визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за економічними показниками:

,

де І_цс - груповий показник конкурентоспроможності за економічними показниками; С_i, С_100i - вартісне вираження витрат на виробництво товару відповідно порівнюваного й базового; Ц_i, Ц_100i - ціна реалізації товару відповідно порівнюваного й базового; m - кількість економічних параметрів.

По-третє, обчислюємо показник конкурентоспроможності:

,

де І_н - груповий показник конкурентоспроможності за нормативними параметрами (приймає значення 1 або 0).

Якщо К>1, то досліджуваний товар кращий за базу, К=1 конкурентоспроможність товарів рівна, К< 1 досліджуваний товар поступається базовому.

Четвертий метод заснований на теорії ефективності.

Найбільш конкурентоспроможнім вважається те підприємство, де найкращим чином організована робота усіх підрозділів. Метода оцінює використання ресурсів основними трьома підрозділами і вимагає розрахунок показників ефективності виробничої діяльності, фінансового положення підприємства, ефективності організації збуту і просування продукції та критерію конкурентоспроможності товару.

При розрахунках використовується бухгалтерська звітність підприємств: Баланс підприємств (форма №1), Звіт про фінансові результати (форма №2). Розрахунок показників конкурентоспроможності та переведення їх у відносні величини (бали) здійснюється за рахунок їх порівняння з базовими (середньогалузевими, показниками конкуруючої організації або організації-лідера, минулі показники підприємства).

Для переведення показників у відносні величини використовується 15-бальна шкала. При цьому значення «5 балів» надається показнику, який гірше за базовий, «10 балів» - на рівні базового, «15 балів» - значення показника більше за базовий [11].

2.3 Аналіз результатів господарської діяльності ТОВ «Утиліта»

У досліджуваних періодах витрати на виробництво 1т. готової продукції у 2011му році у порівнянні з 2010 зросла на 31242 тис. грн./т. (16,4%), у 2012-му - зросла на 77130 тис. грн./т. (40,49%), у 2013-му - збільшилась на 132079,5 тис. грн./т. (69,3%). В середньому вартість видобутку однієї тонни вугілля збільшувалась на 44026,50 тис. грн./т. або 19,19 %.

Прибуток від реалізації в 2011 році збільшилася на 2732,50 грн. або 1,37%, в ??2012 році збільшилася на 75578,50 або 37,77% і в 2013 році на 95134,00 або 47,54% в зрівнятися з 2010 роком.



ВИСНОВКИ

В курсовому проекті виявлені проблеми управління стратегічного діяльністю підприємства.

У дослідженні обґрунтовано необхідність використання стратегічного планування і контролю на вітчизняних підприємствах.

В сучасних умовах невизначеності та нестабільності стратегічний контроль є вкрай необхідною складовою успішного функціонування підприємства. Український ринок на сьогоднішній день вже знаходиться у стадії, коли відсутність стратегічного планування діяльності та розробленої стратегії знижує конкурентоспроможності підприємства, заважає підприємству повсякчас. Підприємства України повинні самостійно визначати цілі та вибирати шляхи їх досягнення. Стратегічний контроль як один з етапів стратегічного планування також є необхідним для застосування на вітчизняних підприємствах на сьогоднішній день.

Проаналізовано конкурентоспроможність та техніко-економічні показники ТОВ «УТИЛІТА». Отримані результати дали змогу зробити висновок, що для збереження конкурентоспроможності необхідно постійно проводити моніторинг пропозицій конкурентів і появи нових гравців. Встановлено необхідність спеціальної програми для постійних клієнтів і економічної програми для споживачів, чутливих до цін, а також зосередитися на усунені всіх недоліків товару. Доведена низька загроза з боку товарів - замінників, так як ТОВ «УТИЛІТА» має завод з очищення склобою, аналогів якому немає на всьому пострадянському просторі. Виявлено, що чим більше об'єм переробки склобою, тим нижче вартість матеріалів для виробництва товару, тим в меншій ступені постійні витрати виробництва впливають на одиницю продукції. Результати господарської діяльності ТОВ «УТИЛІТА» показав, що прибуток зростає кожного року за рахунок незначного підвищення ціни та збільшення об'єму закупівлі сировини.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.http://pidruchniki.ws/13500826/menedzhment/strategichne_upravlinnya_pidpriyemstvom

2. Ахматова М. Теоретичні моделі конкурентноздатності / М.Ахматова, Е.Попов // Маркетинг. - 2003. - N 4. - С.39-48.

3. Бандурка О.М., Коробов М.Я., Орлов П.І., Петров К.Я. Фінансова діяльність підприємства. Підручник для ВНЗ (затв. МОН України).- 2-е вид. К. Либідь 2002 384 ст.

4. Верба, В.А. Аналітична оцінка управлінських технологій розвитку українських підприємств / В. А. Верба, О. М. Гребешкова // Актуальні проблеми економіки. -- 2010. -- № 5. -- С. 52-59.

5. Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: Знание, 2002.-159 с.

6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

7. Дьолог, Т. І. Процес стратегічного планування на підприємствах у сучасних умовах господарювання // Формування ринкових відносин в Україні : зб. наук. праць. -- 2013. -- № 2. -- С. 99-102.

8. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент: [навчальний посібник] / В.Д.Нємцов Л.Є.Довгань. -- К.: ЕксОб, 2001. -- 560с.

9. Пастухова В.В Розвиток теорії та практики стратегічного управління в Україні / В.В. Пастухова // Вісник КНТЕУ. -- 2006. -- №2. -- С.25-30.

10. Пономаренко В.С. Стратегічне управління підприємством / В.С.Пономаренко. -- Харків: Основа, 2008. -- 312с.

11. Стратегічне управління : навч. посібник / [В. Л. Дикань, В. О. Зубенко, О. В. Маковоз та ін. ; . -- К. : Центр учбової літератури, 2013.

12. Шишкін В.О. СТРАТЕГІЧНИЙ КОНТРОЛЬ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ // // Інвестиції: практика та досвід. -- 2008. -- № 2. -- С. 25-28.

13. http://www.stekloboy.com/

Размещено на Allbest.ru

...