Модели стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

1. Рациональная модель стратегического управления

2. Достоинства и недостатки рациональной модели

3. Альтернативные модели стратегического управления

4. Стратегическое управление и информационные технологии

Использованная литература

1. Рациональная модель стратегического управления

Под стратегическим менеджментом (strategicmanagement) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф определил как «взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь».

Классическим подходом к вопросам стратегического менеджмента является рациональная модель, основанная на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана. В этом случае процесс стратегического управления включает три укрупненные стадии: стратегического анализа, стратегический выбор и реализация стратегии.

Стратегический анализ. На стадии стратегического анализа осуществляется осознание миссии организации и видения ее развития, на основе которых происходит формирование стратегических целей.

Миссия (mission) описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов иуслуг, предлагаемых организацией своим клиентам. По сути, миссия выражает философию организации и смысл ее существования, а также декларирует принципы работы в отношении ключевых групп стейкхолдеров. В структуре миссии можно выделить следующие элементы:

- цель существования организации - для чего организация существует, ограничивается ли смысл ее существования только лишь повышением благосостояния своих владельцев(акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров(работников, общества в целом и др.);

- стратегия - определение логики деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты и услуги, конкурентную позицию, конкурентные преимущества, позволяющие обеспечить превосходство над конкурентами;

- сфера деятельности - установление границ, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктовили других параметров, характеризующих деятельность организации;

- политики и стандарты поведения - осознание того, как миссия будет находить отражение в повседневной деятельности организации, или, иначе говоря, какие требования к текущей деятельности вытекают из ее миссии;

- ценности и корпоративная культура - основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, включая принципы ведения бизнеса (базовые обязательства, которые она берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственным сотрудникам, а также по отношению к обществу и природной среде), общий стиль работы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде.

Видение (vision) определяет будущий образ организации, включая три аспекта: что представляет собой бизнес сегодня, каким он может стать в будущем, как в будущем будет выглядеть среда, в которой существует и работает организация. Видение - это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Но для того, чтобы эта философия была переведена в плоскость конкретных планов и реальных действий, нужно сформулировать стратегические цели - параметры деятельности организации, достижение которых за определенный (обычно долгосрочный) промежуток времени признается необходимым для ее развития и реалистичным с точки зрения их достижимости.

Система целей носит иерархический характер. Целями высшего уровня являются глобальные цели, одни из которых могут быть выражены в количественной форме, а другие- иметь только качественную составляющую. Детализация глобальных целей на основе результатов анализа, предусматривающая, в частности, определение соответствующих количественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целей организации.

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие. рациональный стратегический управление альтернативный

Следовательно, цели подразделяются на первичные и вторичные. Первичные и вторичные цели тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долгосрочные и краткосрочные. Цели могут быть взаимоисключающими, такие ситуации возникает в случаях, когда одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение сиюминутного результата, и долгосрочными целями, принимающими во внимание развитие организации в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами, возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (criticalsuccessfactors, CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации - знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без значительных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней среды, анализ внутренней среды и сводный анализ позиции компании.

Анализ внешней среды, или внешний анализ (environmentalanalysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми компания может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные с ее точки зрения тенденции и явления, которые она может использовать в своих интересах. Угрозы - это неблагоприятные опять же с точки зрения данной компании тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на ее развитие и ослабить конкурентную позицию.

Возможности и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к компании и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микросреду и макросреду компании. Микросреда, или ближнее окружение (micro-environment, nearenvironment), -это компании, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты,поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др.. Макросреда или дальнее окружение (macro-environment, farenvironment) - это совокупность факторов общего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы.

Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internalanalysis) представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности сточки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Он позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.

Сводный анализ (corporateappraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеют вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием компании в будущем и ее прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

При определении системы целей компании часто проявляется основная проблема корпоративного управления - потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров (stakeholderanalysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategicchoice) происходит формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.

Формирование стратегических альтернатив (strategicoptionsgeneration) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение компании во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой компании, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации компании к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать ее уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию компании (где и как конкурировать), а также способ ее роста.

При оценке стратегических инициатив (strategicoptionsevaluation) принимаются во внимание три критерия - пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений - от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategyimplementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий.

При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования. На данной стадии также обеспечивается обратная связь - контроль реализации стратегии.Для этого в компании создается система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх - от частных показателей низовых звеньев кагрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

результаты стратегического анализа - анализ внешней среды, внутренний анализ и сводный анализ;

долгосрочный план развития компании - формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

план на текущий год - цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

вопросы реализации стратегии - планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и ее контроля.

2. Достоинства и недостатки рациональной модели

Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф и П. Друкер. Прежде всего, к ним можно отнести то, что в рациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развития формируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящих уровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегический план формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегия разрабатывается до того, как осуществляются разработка бизнес-стратегий и функциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития компании.

При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными, повышается эффективность контроля за решением поставленных задач, а стратегические альтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающих привлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму.

Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитию компании, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих ей найти достойное место в окружающем мире.

В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти суждения подкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, что рациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечивает успешное развитие компании.

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечивать запланированные значения формальных показателей, возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. К сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.

Вызывает также сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.

Еще одним поводом для критики рациональной модели является то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире. Так, М. Хаммер отмечает, что «ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации».

3. Альтернативные модели стратегического управления

Альтернативные модели основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только исходя из тщательно проработанных стратегических планов.

Так, Г.Минцберг и Дж.Уотерс в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов.

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberatestrategies) - стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т.е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируются предполагаемые стратегии (intendedstrategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergentstrategies) - незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realisedstrategies), т.е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий. При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру компании и корпоративную культуру.

Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicitstrategies) - это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Они становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения приобретают статус «руководства к действию». В то же время есть и неявные стратегии (implicitstrategies): они существуют в сознании руководителей, известны ограниченному кругу лиц и не описываются в формальных документах.

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной форме, позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента:

- запланированные стратегии (plannedstrategies) - система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;

- предпринимательские стратегии (entrepreneurialstrategies) - стратегии, отражающие видение лидера компании (например, владельца бизнеса), но не всегда выраженные в явном виде;

- идеологические стратегии (ideologicalstrategies) - отражают коллективное видение членов организации и основаны на общих ценностях, разделяемых ими;

- зонтичные стратегии (umbrellastrategies) - глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;

- процессные стратегии (processstrategies) - процессы деятельности компании формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;

- изолированные стратегии (disconnectedstrategies) - подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия компании в целом носит «неотложный» характер;

- согласованные стратегии (consensusstrategies) - стратегии, основанные на моделях деятельности компании, которые одобрены и приняты всеми группами сотрудников;

- навязанные стратегии (imposedstrategies) - стратегии, определяющиеся внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, названный ограниченной рациональностью (boundedrationality), можно применять в случаях, когда полноценное использование рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т.е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант - не обязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.

Основателем другого подхода - инкрементализма (incrementalism) - является Ч. Линдблом, образно охарактеризовавший это направление как «науку кое-как довести дело до конца».

По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов, с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения.

(а) Рациональная модель

(б) Инкрементальная модель

Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

- ограниченность - менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них - ограниченное число возможных последствий.

Отдаленные перспективы не принимаются во внимание, так как их анализ представляется слишком затруднительным;

- ориентация на имеющиеся ресурсы - при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

- реконструктивизм - в компаниях наблюдаются непрерывные изменения («реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным: информация постоянно переосмысливается, оценки исуждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результатеуправленческие решения адаптируются к изменчивой среде;

- серийность - развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем, их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;

- фрагментарность - текущие проблемы решаются разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.

К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям.

Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге используется опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.

В то же время необходимо отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых - отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние компании в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное «латание дыр»,что ведет к облегчению, а не к решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.

Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению нужно упомянуть стратегический оппортунизм (freewheelingopportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения компании. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например в высокоинновационном бизнесе.

4. Стратегическое управление и информационные технологии

Как показывает анализ моделей стратегического управления, различия между ними во многом объясняются информационным аспектом - скоростью сбора и обработки необходимой информации, возможностью применения тех или иных расчетных методов, эффективностью взаимодействия менеджеров, вовлеченных в процессы управления. На практике информационные системы часто оказываются неспособными обеспечить решение задач стратегического менеджмента из-за разрозненности хранения данных, различий в форматах, отсутствия специальной функциональности и централизованного администрирования. Для эффективной информационной поддержки процессов стратегического управления требуется обеспечение «единого взгляда» на компанию (или даже группу компаний) в целом. Для этого прежде всего необходимы централизованное хранение данных и унификация нормативно-справочной информации.

Для обработки информации следует использовать специализированные аналитические системы, в том числе обладающие встроенной предметной функциональностью (в частности, систем управления по ключевым показателям эффективности, бюджетирования или консолидации финансовой отчетности). Наконец, необходимо использовать коммуникационные возможности систем управления, позволяющие сформировать единую информационную среду управления.?Среди информационных систем, способных существенно повысить эффективность стратегического управления, можно выделить системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM), которые также называют системами управления эффективностью предприятий (Enterprise Performance Management, EPM) илисистемами управления эффективностью корпораций (Corporate Performance Management,CPM). Такие системы позволяют предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом их достижения. С точки зрения функциональности в состав BPM-систем входят три группы решений:

- системы бизнес-интеллекта (BusinessIntelligence, BI), включающие разнообразные аналитические инструменты, OLAP-технологии, а также средства формирования запросов, отчетов и панелей индикаторов;

- прикладные системы, ориентированные на конкретные управленческие задачи - финансово-экономический анализ, целевое управление, планирование и бюджетирование, формирование консолидированной финансовой отчетности и др.;

- средства интеграции, обеспечивающие взаимодействие отдельных компонентов между собой, а также синхронизацию метаданных.

Прикладное значение BPM-систем состоит в том, что они позволяют преодолеть ограниченность рациональной модели стратегического управления, ее инерционность и недостаточную гибкость. Такие системы обеспечивают многовариантность и адаптивность управления: функции моделирования ситуаций дают возможность оперативно анализировать происходящие изменения, формировать неотложные стратегии, оценивать их и при необходимости встраивать в корпоративные планы и бюджеты.

Применение систем управления эффективностью способствует существенному совершенствованию стратегического управления, причем не только в коммерческих структурах, но и в организациях социальной сферы (например, в университетах или учреждениях здравоохранения), а также в органах государственного и муниципального управления. В последние годы такие системы все шире применяются как за рубежом, так ив России, а их эффективность подтверждается практикой.

Использованная литература

1) Д.В. Исаев «Современные модели стратегического управления» к.э.н., ACCA Государственный университет - Высшая школа экономики Финансовая газета, 2008, №32 (868). - с. 14-15.

2) Д.В. Исаев «Рациональная модель стратегического управления» к.э.н., ACCA Государственный университет - Высшая школа экономики Финансовая газета, 2008, №25 (861). - с. 14-15; №26 (862). - с. 12.

Размещено на Allbest.ru