Организационная культура предприятия ООО "МАИС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность. Типологии, как науки о типах организационной культуры, определяется ее теоретической частью, довольно хорошо разработанной и изученной многими специалистами, особенно зарубежными. Практическая часть типологии, в приложении в новой для России рыночной экономики, не только злободневна и востребована, но, к сожалению, недостаточно изучена по разным причинам. Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Практическое значение представленных материалов состоит в том, что их можно использовать для улучшения внутрифирменных отношений и, как следствие, повышение имиджа предприятия.

Цель работы: изучить организационную культуру у работников предприятия ООО « МАИС».

Данная цель реализуется при помощи следующих задач:

· определить теоретические аспекты понятия организационной культуры;

· выяснить какие особенности организационной культуры встречаются в практике предприятия;

· дать практические рекомендации предприятию для становления и развития корпоративной культуры.

Объект исследования: организационная культура.

Предмет исследования: связь организационной культуры с организационным поведением работников ООО «МАИС».

Методы исследования:

Анкетирование

анализа и синтеза

метод Г. Хофстеде и Д. Боллинже

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от влияния организационной культуры на общую результативность предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Структура курсовой работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, и приложений.



1. Теоретические аспекты понятия организационной культуры

1.1 Сущность организационной культуры

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации ( Вебер, 2008, с. 316).

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств (Виханский, 2003, с. 286).



1.2 Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе (Шейн, 2002, с. 332).

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

- мировоззрение -- представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

- Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

- Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

- Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

- Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру (Рогожин, 2007, с. 315).

1.3 Функции и методы организационной культуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

- охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

- Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

- Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

- Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

- Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

- Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

- Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Методы сведены в шесть основных групп:

- первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.

- Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

- Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

- Четвертая группа. Критерии наград и статусов -- это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

- Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.- Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.

Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются:

- изменение объектов и предметов внимания менеджеров;- изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

- перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

- перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры членов организации;

- изменение организационной символики и «обрядности».

Культуру современных западных организаций характеризует ориентация на социальную ответственность, то есть принесение пользы обществу через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем. До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество. В современное понятие социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку направлений социальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного богатства (Смит, 2005, с. 229).

1.4 Классификация организационных культур

По отношению к знаниям организационные культуры делятся:

- на культуры научных знаний - полагаться следует на научные знания;

- культуры практического опыта - опираться следует на практический опыт;

- культуры сочетания науки и опыта - следует полагаться на научные и практические знания.Сильные и слабые культуры. Сила культуры определяется:

- «толщиной» культуры (количеством важных предположений, множеством уровней веры и ценностей);

- степенью разделяемости культуры членами организации;- ясностью приоритетов культуры.

Также выделяют:

- динамические - культуры, способные к быстрым и существенным изменениям.

- статистические - культуры, основанные на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности.

Активные - культуры, имеющие внутренний импульс к динамике.

Пассивные - культуры, которым для изменения требуется внешнее воздействие.

Целенаправленные - культуры, четко ориентированные на достижение миссии и целей организации.

Неориентированные - культуры, в которых отсутствует четкая направленность функционирования организации, ценится главным образом не результат, а сам процесс деятельности, характер поведения, отношения и статус членов организации; время не является большой ценностью; часто это культура фиктивных деклараций.

Экстравертные культуры, обращенные вовне, к другим культурам; характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функционирования.

Интравертные - культуры, обращенные внутрь самих себя; характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования.

Открытые - культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен.

Закрытые - культуры, не обладающие способностью осуществлять культурный обмен (Карташова, 2002, с. 85).

Наиболее удобной для идентификации организационной культуры является типология Роберта Куина, получившая название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности компаний:

- клановая;

- иерархическая;

- рыночная.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

- управления командами;

- управления межличностными взаимоотношениями;

- управление развитием человеческих ресурсов.

Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Иерархическая (бюрократическая) культура.

Организации с иерархической (бюрократической) культурой более ориентированы на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, это тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата. Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

- управление координацией;

- управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

Рыночная культура.

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

- внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;- потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

- организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;

- главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке (Ушаков, 2008, с. 578).

Подытожив сказанное, можно сделать вывод, что организационная культура каждой организации по-своему своеобразна и неповторима в своих уснановках, нормах, ценностях и правилах. Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.



2. Эмпирическое исследование организационной культуры предприятия ООО «МАИС»

Организации ООО «МАИС» была основана в 1998 году, и зарегистрирована администрацией Белгородского района города Белгород.

Юридический адрес:

Индекс 308006

Город Белгород

Улица Октябрьская, Дом. 63а.

Фактический адрес:

Индекс 308006

Город Белгород

Улица Октябрьская, 63а.

Продукция отрасли: Пластиковые окна.

Выпускаемая продукция: Фирма продает пластиковые окна и сопутствующие товары (фурнитуру, поганаж).

Во главе исполнительного органа находится директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации определены следующие функции кадровых служб:

Ш Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Ш Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Ш Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

Ш Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Ш Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

Ш Условия труда и техника безопасности.

В данной курсовой работе был выбран метод Г. Хофстеде и Д. Боллинже. В качестве испытуемых выступали работники разного звена предприятия города Белгорода ООО «МАИС».

Всего в исследовании приняло участие 20 человек, из них - 12 человек мужского пола, остальные 8 - женского. Возрастной состав испытуемых 24 - 50 лет.

Проводится изучение национального в организационной культуре, по методу разработанному Г.Хофстедом. Метод основан на четырех переменных:

· дистанция власти

· индивидуализм

· мужественность

· стремление избежать неопределенности

Дистанция власти - это параметр, описывающий готовность людей принимать неравномерность распределения власти в институтах и организациях. Чем он выше, тем более естественны для людей иерархии, принцип «приказы не обсуждаются», тяга к централизованному управлению. Данное понятие отражается как в ценностях членов общества, обладающих незначительной властью, так и в ценностях тех, кто наделен гораздо большими полномочиями. Дистанция власти показывает насколько, выражаясь языком либералов, народ склонен к тому, чтобы жить при деспотии и тирании.

Индекс дистанции власти рассчитывается по формуле: процент ответивших (а) на 1 вопрос + процент ответивших (а) на 2 вопрос и сумму делим на 2. Получаем индекс дистанции власти в 100% шкале.

Проанализировав полученные данные, выяснилось, что индекс дистанции власти равен 20%.Этот показатель соответствует низкому уровню дистанции власти. Это значит, что организация ООО «МАИС» склонна скорее к демократическому стилю управления, где нет такой установки на жесткую иерархию, приветствуется сотрудничество и т.д. Выводы Хофстеда говорят о следующем:

· Культурное измерение «дистанция власти» влияет на степень централизации власти и стиль руководства (автократический -- коллегиальный).

· Для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

Вторая переменная-избегание неопределенности. Она указывает на недостаточную терпимость общества к неопределенности и неоднозначности. Оно выражается в повышенном уровне беспокойства и высвобождении энергии, в большей потребности в формальных правилах и абсолютных истинах, и в меньшей терпимости к людям или группам людей с нетрадиционными идеями или типами поведения. Отражает, насколько люди стремятся работать или жить в каких-то обстоятельствах, в которых есть четкое понимание существующих правил, формализация.

Индекс избегание неопределенности рассчитывается по формуле: процент ответивших (а) на 3 вопрос + процент ответивших (а) на 4 вопрос + процент ответивших (а) на 5 вопрос и сумму делим на 3. Получаем индекс избегания неопределенности в 100% шкале.

В ходе проведенного мною исследования, выяснилось, что в данной организации индекс равен 34%. Это свидетельствует о том, что люди, работающие в ООО «МАИС», проявляют инициативу, импровизируют, склонны к риску и не очень любят правила.

Коллективизм же предполагает, что люди могут рассчитывать на заботу о себе со стороны родственников, кланов или трудовых организаций. Коллективизм рассчитывается по формуле: процент ответивших (а) на 6 вопрос + процент ответивших (а) на 7 вопрос + процент ответивших (а) на 8 вопрос + процент ответивших (а) на 9 вопрос и сумму делим на 4. Получаем индекс коллективизма в 100% шкале.

В результате исследования выяснилось, что уровень коллективизма в организации ООО «МАИС» довольно велик. Он составляет 78%. Это значит, что требуют большей эмоциональной зависимости своих членов от их организаций. В обществе, где обеспечивается равновесие прав личности и коллектива, предполагается, что организации, в свою очередь, несут значительную ответственность за своих членов. Коллективизм, предполагает активное участие индивида в выработке групповых решений, сознательное усвоение коллективных ценностей и вытекающее отсюда соотнесение собственного поведения с интересами коллектива, общества и, в случае необходимости, подчинение последним.

Четвертая переменная так же имеет два полюса: мужественность и женственность. Они отражают то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», и «самоуверенность», «уровень работы». «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных взаимоотношений», «забота о слабых», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Женственность рассчитывается по формуле: процент ответивших (а) на 10 вопрос + процент ответивших (б) на 11 вопрос + процент ответивших (а) на 12 вопрос + процент ответивших (б) на 13 вопрос и сумму делим на 4. Получаем индекс женственности в 100% шкале. Судя по данным проведенного социологического исследования, коэффициент женственности довольно низкий- 32%. Низкий коэффициент женственности свидетельствует о том, что гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе..Достойны восхищения лишь победители. Значимы деньги и материальные вещи. Значима результативность работы.

Таким образом, общая характеристика организационной культуры ООО «МАИС» отличается высокой степенью коллективизма, что предполагает активное участие сотрудников в выработке групповых решений, сознательное соотнесение собственного поведения с интересами коллектива и общества. Так же выяснилось, что сотрудники очень инициативны, любят свою работу и склонны к риску. Стиль руководства демократический, где нет жесткой иерархии, а приветствуется сотрудничество.



3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

организационный культура предприятие структура

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям. Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников - важная часть корпоративной культуры. Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии. Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ООО «МАИС» может стать награждение персонала корпоративными наградами. В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Некоторые рекомендации, выполнение которых повысит репутацию компании:

· - Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.

· - Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.

· - Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.

· - Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе - это нравится всем людям.

· - Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами.

· - Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

1. позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

2. наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

3. объективная оценка достижений работника

4. возможность профессионального и карьерного роста

5. хороший психологический климат в коллективе

6. гарантии социальной защиты работников

7. ощущение значимости, важности выполняемой работы

8. взаимопонимание с непосредственным руководителем (Туник, 2003, с. 325)

Чтобы климат в коллективе оставался благоприятным, также сотрудникам следует продолжить выработку основных элементов организационной культуры: миссии, ценностей, закрепления традиций.



Заключение

Данная работа была посвящена исследованию уровня организационной культуры у работников предприятия ООО «МАИС». Ее целью было изучить организационную культуру данного предприятия. Цель работы достигнута, реализованы ее основные задачи.

По проведенной диагностике предприятия по главным параметрам организационной культуры ( метод Г. Хофстеде и Д. Боллинже) сделан вывод, что в организации ООО «МАИС» преобладает тип организационной культуры с индексом коллективизма в 78% по 100% шкале, что предполагает активное участие сотрудников в выработке групповых решений, сознательное соотнесение собственного поведения с интересами коллектива и общества. Так же выяснилось, что сотрудники очень инициативны, любят свою работу и склонны к риску. Стиль руководства демократический, где нет жесткой иерархии, а приветствуется сотрудничество.

А по общему впечатлению можно также сказать, что сотрудники фирмы, с одной стороны, довольны теми требованиями, которые установлены на предприятии, (заработная плата и премирование), а с другой, это к сожалению, не является единственным критерием по усовершенствованию организационной культуры организации ООО «МАИС». Необходимо так же учитывать психологический комфорт в организации, культурные ценности сотрудников и их личностные ценностные ориентации.

В данной работе также были предложены рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «МАИС». Для того чтобы предприятие находилось на высоком уровне, деятельность которого была бы направлена на успех и эффективность, необходимо учитывать следующее:

- Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.

- Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.

- Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.

- Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе - это нравится всем людям.

- Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится.

И тогда коллектив организации будет знать основные цели организации и пути по их достижению. Высокая информированность работников о современном внутрикорпоративном положении, ориентированность на потребителя поможет повысить уровень организации и степень эффективности ее работы. Но не стоит забывать о том, что для эффективного совершенствования организационной культуры необходимо продолжить выработку основных компонентов организационной культуры, таких как: миссия, ценности, философия организации. Так же особое внимание следует уделить закреплению уже существующих в организации традиций.



Список источников и литературы

1. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента.. М.: Фолио-Аст, 2002.

2. Вебер М. Политика как призвание и профессия. М., 2008.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 2003.

4. Гальцова Е.В. Психология профессиональной деятельности: Учебно-методическое пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008.

5. Добролюбова В. Действенное изменение организационной культуры // Банковские технологии 2007.

6. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник М.: ИНФРА М, 2002.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.:, 2004.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. М.,2008.

9. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. Тюмень, 2003.

10. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент. 2008.

11. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. М., 2007.

12. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент, 2009.

13. Смит Д. Организационная культура и управление. М.: Высшая школа, 2005.

14. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. М., 2001.

15. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М., 2010.

16. Туник Е.Е. Модифицированные креативные тесты Вильямса. СПб: Речь, 2003.

17. Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 2004.

18. Ушаков. К. Организационная культура.М., 2008

19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С-Пб.: 2002.

20. С.Чоудхари, Менеджмент XXI века: Учебник для вузов. М.: Гардарика, 2005.



Приложение 1

Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры (метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)

1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?

а) часто б) редко

2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?

а) автократический б) консультативный

3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?

а) да б) нет

4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?

а) долго б) недолго

5. Как часто вы нервничаете на работе?

а) часто б) нечасто

6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

а) очень важно б) не очень важно

7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?

а) большое б) небольшое

8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень важно б) не очень важно

9.Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?

а) очень важно б) не очень важно

10.Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

а) очень значима б) не очень значима

11.Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?

а) очень важно б) не очень важно

12. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?

а) большое б) небольшое

13. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?



Приложение 2

Организационная структура предприятия ООО «МАИС»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru

...