Управление проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Актуальность темы

2. Цель и задачи исследования, планируемые результаты

3. Процедура сокращения времени. Объяснение издержек проекта

4. Построение графика стоимости времени выполнения проекта

5. Четыре типа поведения увеличивают продолжительность проекта

6. Сокращение

7. Манипулирование ресурсами

Список источников

Введение

В современном мире проектное управление стало неотъемлемой частью преуспевающей компании. Использование технологии проектного управления позволяет организациям сократить сроки реализации проектов, снижая совокупные расходы. При управлении проектом составляется график выполнения работ. Для того, чтобы проект был завершен вовремя, необходимо контролировать сроки выполнения работ.

В системе управления проектом важное место занимает планирование - разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Принятые на основе планов управленческие решения должны отвечать прогрессивным организационно-техническим и технологическим принципам осуществления всех видов работ в заданные сроки и с высоким их качеством.

Планирование охватывает все фазы осуществления проекта на разных стадиях и различается лишь спецификой планируемых работ и сложностью их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что цели проекта и объемы работ, необходимые для их достижения, могут быть структурированы и описаны достаточно точно в терминах и оценках. С другой стороны принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.

1. Актуальность темы

Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов. Существенную часть моделей и методов управления проектами составляют задачи построения календарных планов реализации проекта, связанных в основном с распределением ограниченных ресурсов. Задачи распределения ресурсов на сетевых графиках относятся к сложным многоэкстремальным задачам. Существует небольшое число частных постановок, для которых предложены точные методы решения. В общем случае применяются приближенные и эвристические алгоритмы. Сложность задач еще более возрастает, если учитывать времена перемещения ресурсов между работами.

Существующие математические методы не учитывают размытости исходных данных, что говорит об актуальности исследования применения нечеткой логики для моделирования управления проектами.

2. Цель и задачи исследования, планируемые результаты

Целью данной работы является системный анализ проекта как объекта управления и постановка задачи нечеткого управления проектами с использованием трапециевидных нечетких чисел.

Задачами исследования являются:

- исследование типовой структуры проекта и его характеристик;

- анализ существующих подходов к управлению графиком выполнения проекта;

- системный анализ задачи планирования и управления графиком проекта;

- модификация метода нечеткого критического пути.

В ходе работы предполагается исследовать способы применения нечеткой логики в задачах управления проектами, адаптировать метод нечеткого критического пути к использованию трапециевидных нечетких чисел, построить алгоритмы к данному методу, а также разработать соответствующее программное обеспечение.

3. Процедура сокращения времени. Объяснение издержек проекта

Общий характер издержек проекта показан на рис. 1.

Общая стоимость для каждой продолжительности проекта является суммой косвенных и прямых издержек.

Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек.

Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью.

Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок.

Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование.

Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек.

Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).



Рис.1. График стоимости времени выполнения проекта

Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками.

Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию.

При составлении графика, подобного графику на рис.1, необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается; процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле.

4. Построение графика стоимости времени выполнения проекта

При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:

Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта.

Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта.

Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей .

Затем используется график для сравнения стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.

Упрощенный пример

В рис. 2 представлены обычное и предельное время и издержки для каждой операции, рассчитанная наклонная и предел сокращения времени, общие прямые издержки и схема проекта продолжительностью в 25 единиц времени.

Операция	Наклон	Максимально предельное время	Прямые издержки
			Нормальные	Срочные
			Время	Стоимость	Время	Стоимость
A	20	1	3	50	2	70
B	40	2	6	80	4	160
C	30	1	10	60	9	90
D	25	4	11	50	7	150
E	30	2	8	100	6	160
F	30	1	5	40	4	70
G	0	0	6	70	6	70
	Общие прямые издержки	$450



Рис. 2 Пример альтернативной стоимости времени

Максимальное время, на которое операция может быть сокращена, представляет разницу между обычным и предельным временем выполнения операции.

Например, операция D может быть сокращена с обычной продолжительности в 11 единиц времени до предельного времени в 7 единиц, или максимально на 4 единицы времени.

Операция A обведена кружком, поскольку является наименее дорогой.

Сокращение операции A на одну единицу времени сокращает продолжительность проекта до 24 единиц времени, но увеличивает общие прямые издержки до $ 470 ($ 450 + $ 20 = $ 470).

Рис.2в отражает эти изменения. Продолжительность операции А сократилась до двух единиц времени; "х" показывает, что операция не может больше сокращаться.

Положительная наклонная для операции D рассчитывается следующим образом:



Общие прямые издержки проекта продолжительностью в 23 единицы времени составят $ 495 (см. рис. 3a).

Рис. 3 Пример альтернативной стоимости времени (продолжение)

Схема проекта на рис.3а теперь имеет два критических пути- A, C, F, G и A, D, F, G.

Сокращение продолжительности проекта до 22 единиц времени потребует сокращения продолжительности операции F, поэтому она обведена. Эти изменения показаны на рис.3в . Общие прямые издержки для продолжительности в 22 единицы времени составят $ 525.

Это сокращение приведет к возникновению третьего критического пути - A, B, E, G ; все операции критические. Наименее дорогостоящим методом сокращения продолжительности проекта до 21 единицы времени является комбинация обведенных операций C, D, E, стоимость которых соответственно $ 30, $ 25, $ 30, и увеличение общих прямых издержек до $610.

В табл. 4 представлены общие прямые издержки, общие косвенные издержки и общие издержки проекта.

Таблица 4. Сумма издержек по продолжительности
Продолжительность проекта	Прямые издержки	Косвенные издержки	Общие издержки
25	450	400	$850
24	470	350	820
23	495	300	795
22	525	250	775
21	610	200	810

Те же издержки внесены в рис.5. На этом графике показано, что оптимальная стоимость продолжительности в 22 единицы времени - $ 775.



Рис. 5 График стоимости выполнения проекта

Предположим, что проект будет реализован, как планировалось, тогда любое отклонение от времени продолжительности увеличит издержки проекта.

Отклонение от 25 до 22 происходит потому, что в этом диапазоне угол наклона косвенных издержек больше, чем угол наклона прямых издержек.

5. Четыре типа поведения увеличивают продолжительность проекта

Несмотря на то, что продолжительность проектных заданий обычно просчитывается, это может послужить причиной роста некоторых типов поведения. Критическая цепь управления проектами и составление расписания исключают эти типы поведения и уменьшают сроки проекта.

Преднамеренное продление.

Выполняя работу, люди обычно получают приблизительно рассчитанные задания от разных уровней руководства. Из-за того, что руководители чувствуют необходимость защитить их собственную работу, во многих организациях оценивание задач так не воспринимается - оно скорее является обязательством. Люди не хотят опаздывать с обязательствами, поэтому они увеличивают время выполнения задач.

Синдром студента.

Синдром студента - это термин, который характеризует психологию откладывания выполнения. Многие студенты склонны к этому. Аналогия проводится со студентами, которые готовятся к тесту. Когда они учат материал? За ночь до теста. Почему? Потому что они занимаются более интересными делами. Часто люди берутся за работу слишком поздно, используя отведенное время для других дел, думая, что у них достаточно времени завершить задание вовремя. Потом, начав работу, они сталкиваются с проблемами, которые занимают больше времени, чем первоначальная растянутая оценка сроков. Синдром студента служит причиной увеличивающейся продолжительности из-за того, что время, необходимое на решение задач, потеряно, так как работа началась слишком поздно или даже точно в срок. Также из-за закона Мерфи выполнение задания может занять больше времени.

Закон Мерфи на самом деле представляет собой две вещи: изменение процесса на основе общих и специальных причин. Два типа изменения не различаются в тексте, но осуществление должно происходить по-разному. Общую причину изменений можно предвидеть и отрегулировать, используя подход управления проектами на основе критического пути. Специальная причина изменений может осуществляться отдельно в процессе анализа риска.

Плохая многофункциональность.

Многофункциональность происходит, когда один человек работает над одним и более заданием одновременно. Существует два вида многофункциональности: положительная и отрицательная. Положительная многофункциональность благополучно продвигает две или более задачи. Например, можно отвечать на звонки клиента, возглавляя собрание. С другой стороны, плохая многофункциональность мешает выполнению задач. Отбросить работу над одним заданием перед тем, как закончить, чтоб начать следующее, только для того, чтобы остановиться и начать другое или же вернуться к предыдущему? Люди неспособны завершить задание без того, чтобы не отвлечься на что-то, таким образом, время увеличивается каждый раз, когда происходит смена занятий. Большая часть времени на завершение задачи не используется для самой работы, а тратится на ожидание или простой. Задания, готовые для разработки, не могут выполняться, потому что нет доступных ресурсов. Если оценка слишком высокая, во время выполнения фактическое время увеличивается. Неудивительно, что проекты раз за разом опаздывают или не вкладываются в бюджет

Закон Паркинсона.

Закон Паркинсона утверждает, что количество работы возрастает, чтобы занять располагаемое время для завершения задания. Это означает, что о завершении работы раньше срока никогда не сообщается. Работники продолжают работать над улучшением задания или просто ищут другое занятие, пока не наступит срок сдачи. В любом случае, признается, что результатом проекта является завершение с опозданием, таким образом, единственный способ движения временной шкалы не происходит.

Эти два типа поведения, синдром студента и многофункциональность, имеют одну основную причину - отсутствие четких приоритетов. Синдром студента случается, когда вы думаете, что до даты сдачи задания еще много времени относительно количества, необходимого для завершения, тогда как плохая многофункциональность происходит из-за неправильной расстановки приоритетов до тех пор, пока работники перестанут успевать к установленной дате.

Почему проекты длятся так долго?

Мы прибавляем слишком много времени к первоначальному плану. Если отводится какое-то количество времени на работу, то она должна занимать лишь это время.

Наши ресурсы многофункциональности, добавляют ненужную работу (дополнительную структуру) к проекту.

Из-за синдрома студента много времени тратится впустую, прибавляя больше времени к без того увеличенным оценкам.

Закон Паркинсона ограждает нас от использования в своих интересах любых благоприятных изменений проекта (завершение задачи раньше срока).

6. Сокращение

Сокращение - это процесс настройки вашего графика проекта, приводящий к сокращению сроков предоставления товара. Это решение возможно, когда заказчики просят завершить проект скорее, не сокращая при этом масштаб работ. Так как же работает данный способ? Все просто - вам нужно сократить время, выделенное на задачи, которые входят в критический путь. Заметьте, что сокращение сработает только в тех случаях, если задачи включены в критический путь, поскольку сокращение времени некритических задач не повлияет на срок предоставления товара. Не тратьте время на сокращение некритических задач - вместо этого сократите критические задачи, чтобы получить скорейшие результаты.

Есть несколько способов сократить задачу. Вы можете выделить больше ресурсов для параллельной работы, и тогда задача будет выполнена в два раза быстрее. Или же вы можете назначить более продуктивные ресурсы, которые позволят закончить работу быстрее. Существуют задачи, которые не могут быть выполнены двумя людьми, к примеру, установка ПО или забивка гвоздя. Также убедитесь, что вы не перегружаете своих лучших сотрудников работой, поскольку их производительность может быть максимум на 100% , а все сверх уровня будет лишь губительно. Лучшие сотрудники никогда не смогут работать 16 часов в день 3 недели подряд.

7. Манипулирование ресурсами

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области ресурсного планирования, могут быть рассмотрены:

увеличение интенсивности работ;

замена исполнителя;

материальное стимулирование;

привлечение дополнительных исполнителей;

привлечение субподрядчиков.

Увеличение интенсивности работ

Суть мероприятия - увеличение продолжительности рабочего дня (недели).

Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков работ проекта связана с ошибками календарного планирования (неправильной оценкой трудоемкости работ) и при этом отклонение от календарного плана не является значительным.

Находится в области плановых потерь, поскольку возможность переработок обычно учитывается формой организации труда с применением ненормированного рабочего дня.

Преимущества - минимальные дополнительные материальные издержки за счет компенсации переработок отгулами; возможно лишь незначительное удорожание проекта вследствие оплаты сверхурочных.

Недостатки - возможное возникновение недовольства рабочей группы проекта в случае долговременного применения данного мероприятия.

Замена исполнителя

Суть мероприятия - замена одного сотрудника другим, возможно, имеющим более высокую квалификацию.

Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков или качества выполнения работ проекта связана с ошибками ресурсного планирования (отсутствие достаточной квалификации первоначально выделенного исполнителя, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта).

Находится в области допустимых потерь, поскольку замена, как правило, происходит на сотрудника аналогичной квалификации, ставка которого варьирует в незначительных пределах от первоначально запланированной.

Преимущества - не увеличивается рабочая группа проекта и, следовательно, не происходит снижение управляемости.

Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с j проектной документацией, период адаптации в рабочей группе).

Материальное стимулирование

Суть мероприятия - введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта, введение сдельной оплаты труда и т. д.

Применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более двух недель).

Находится в области допустимых потерь, поскольку данное единовременное мероприятие не оказывает существенного воздействия на стоимость проекта в целом.

Преимущества - положительный настрой на выполнение работ возрастает, увеличивается производительность рабочей группы.

Недостатки - увеличение стоимости проекта; при постоянном стимулировании менеджер проекта может столкнуться с такой ситуацией, когда сотрудник перестает качественно выполнять свои прямые должностные обязанности, если их не оплачивают в виде надбавки к заработной плате.

Привлечение дополнительных исполнителей из штата компании

Суть мероприятия - увеличение численности рабочей группы из числа сотрудников компании.

Применяется в случае необходимости изменения рамок проекта.

Находится в области нежелательных потерь, поскольку привлечение новых сотрудников в проект повлечет его существенное удорожание.

Преимущества - привлечение сотрудников из числа работников компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные ресурсы проекта.

Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе); уменьшение численного состава рабочих групп, занятых в данном проекте или в других проектах.

Привлечение субподрядчиков

Суть мероприятия - привлечение сторонних организаций для выполнения определенных работ в проекте.

Применяется в случае изменения требований к конечному продукту заказчиком.

Находится в области нежелательных потерь, поскольку затраты, связанные с привлечением субподрядчика, значительно влияют на расходную часть бюджета проекта.

Преимущества - возможно сокращение общей продолжительности проекта, вследствие привлечения субподрядчиков, обладающих более высокой квалификацией, чем это было запланировано;

привлечение субподрядчиков позволяет освободить собственные ресурсы для их использования в других, более важных проектах.

Недостатки - увеличение стоимости проекта; возможно увеличение продолжительности проекта, так как поиск подходящего субподрядчика может занять дополнительное время;

увеличение риска снижения качества продукта вследствие привлечения неизвестного компании субподрядчика;

снижение управляемости проекта как за счет увеличения рабочей группы, так и за счет географической удаленности компании-подрядчика и субподрядчика.

Манипулирование временем

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области временного планирования, могут быть рассмотрены:

изменение сроков завершения работ;

смещение вех проекта;

увеличение общего срока завершения проекта.

Изменение сроков завершения работ

Данный метод может быть реализован двумя способами.

Переброска ресурсов внутри проекта

Суть мероприятия - изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта.

Применяется в случае, когда существует угроза срыва запланированных сроков проекта и имеются некритические работы, ресурсы которых могут быть временно использованы для выполнения критических работ.

Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологический последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения.

Преимущества - увеличение ресурса на критической работе производится за счет уже запланированного в данном проекте ресурса и не приводит к существенному удорожанию проекта.

Недостатки - новому сотруднику необходимо время для срочной смены вида деятельности в проекте;

при увеличении продолжительности работ некритического пути может возникнуть запараллеливание работ, что повлечет снижение управляемости на некоторых участках проекта.

Перемещение работ в пределах вех с изменением зависимостей

Суть мероприятия - изменение технологической последовательности (запараллеливание) работ с целью сокращения общей длительности проекта.

Применяется в случае, когда происходит срыв запланированных сроков проекта (увеличение продолжительности работы некритического пути) вследствие ошибок календарного планирования либо ошибок ресурсного планирования (использование одного ресурса в двух или более проектах, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта и т. д.).

Находится в области плановых потерь, поскольку построение и модификация технологической последовательности календарного графика производится непосредственно исполнителем проекта, тогда как заказчика могут интересовать вехи проекта или только дата его завершения.

Преимущества- привлечение новых сотрудников в рабочую группу не требуется и, следовательно, не происходит снижение управляемости в проекте.

Недостатки - увеличение количества одновременно выполняемых работ влечет увеличение нагрузки на менеджера проекта; если проект большой и произошло перемещение большого числа работ, то может встать вопрос об увеличении управленческого персонала;

возможно увеличение стоимости проекта вследствие увеличения продолжительности работ с сохранением количества исполнителей;

возрастает вероятность срыва сроков.

Смещение вех

Суть мероприятия - назначение для вехи новой даты.

Применяется в случае, когда вследствие объективных причин рабочая группа не может закончить работу в намеченный срок и при этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, а общая продолжительность проекта не увеличивается.

Находится в области допустимых потерь, поскольку смещение вехи не оказывает значительного влияния на проект, не приводит к значительным финансовым потерям (удорожание проекта, привлечение новых ресурсов в проект и т. д.).

Преимущества- работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит.

Недостатки - изменение в худшую сторону имиджа компании, неполучение премии.

Увеличение общего срока проекта

Суть мероприятия - увеличение продолжительности проекта.

Применяется в случае невозможности сдачи проекта в срок, оговоренный в контракте.

Находится в области:

при изменении требований заказчика- в области допустимых потерь, когда предполагается дополнительная оплата работ, компенсирующая издержки; в области нежелательных потерь - когда предлагаемая дополнительная оплата работ по проекту не покрывает издержки;

по вине компании - в области нежелательных или недопустимых потерь в зависимости от величины дополнительных финансовых расходов или степени риска ухудшения репутации компании.

Преимущества- работы ведутся в обычном режиме, перегрузки ресурсов при этом не происходит.

Недостатки - невозможность использования привлеченных ресурсов в других проектах:

возможное применение штрафных санкций со стороны заказчика;

значительное возрастание давления заказчика на рабочую группу;

возможное ухудшение репутации компании.

Манипулирование продуктом (качеством)

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области продуктового планирования, могут быть рассмотрены:

снижение качества продукта;

замена продукта;

исключение продукта.

Снижение качества продукта

Суть мероприятия - снижение качества как у части проекта (комплектующих), так и у всего проекта в целом.

Применяется в случае, когда заказчик в контракте не установил жесткие требования к качеству продукта/услуги, а компания в силу каких-либо причин (специфичности проекта и т. д.) не может предоставить продукт/услугу запланированного качества.

Применяется в случае, когда:

заказчику необходимо уложиться в запланированные сроки и/или не допустить перерасхода бюджетных средств проекта;

компания не способна поставлять продукт требуемого заказчиком уровня качества.

Находится в области плановых потерь, поскольку возможность определенного снижения качества продукта проекта изначально заложена в контракте (возможно, в неявной форме).

Преимущества - возможность использования менее квалифицированных ресурсов вместо запланированных, которые перейдут в другой, более важный проект.

Недостатки - возможен конфликт с заказчиком.

Замена продукта

Суть мероприятия - замена оговоренного в контракте продукта (услуги) на аналогичный.

Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, переход платформенного программного обеспечения из одной ценовой ниши в другую и т. д.) не может предоставить продукт/услугу, ранее оговоренную в проекте. Применяется в случае, когда компания по объективным причинам (например, вследствие удорожания платформенного программного обеспечения) не может предоставить продукт/услугу по ранее оговоренной в контракте цене.

Находится в области:

допустимых потерь, если аналог устраивает заказчика, а замена продукта/услуги не сопряжена с большими финансовыми затратами;

нежелательных потерь, если поиск аналогичного продукта сопровождается большими финансовыми и временными потерями или перечень предлагаемых продуктов не устраивает заказчика,

Преимущества - продолжение выполнения проекта, а также сохранение деловых партнерских отношений с заказчиком.

Недостатки - возможное увеличение времени реализации проекта (так как время, потраченное на поиск необходимого продукта, не было учтено в календарном плане проекта);

возможен конфликт с заказчиком;

возможно незначительное увеличение стоимости проекта.

Исключение продукта

Суть мероприятия - отказ от продукта/услуги, оговоренной в контракте.

Применяется в случае, когда предоставление услуги/продукта невозможно (снятие с производства продуктов, платформ для разработки программного обеспечения и т.д.), а аналог, удовлетворяющий требования заказчика, подобрать не удалось.

Находится в области нежелательных потерь, поскольку компания понесет прямые финансовые потери (заказчик не оплатит выполненный объем работ).

Преимущества - компания понесет минимальные потери, если проблема будет выявлена на ранней стадии проекта, а также высвободит ресурсы для других, возможно более прибыльных, проектов.

Недостатки - ресурсы, выделенные на реализацию проекта, какое-то время будут простаивать, пока их не запланируют в другой проект;

компания может понести убытки в виде штрафных санкций за невыполнение условий контракта.

Вывод

Необходимость сокращения продолжительности проекта возникает по многим причинам, таким, как установленные сроки, соображения о своевременном выходе на рынок, стимулирующие контракты, потребность в ключевых ресурсах, высокие накладные расходы или просто непредвиденные отсрочки. Ситуации довольно часты на практике и известны, как выбор альтернативных решений стоимости времени. В этой главе представлены логические формальные процессы оценки ситуаций, которые требуют сокращения продолжительности проекта. Сокращение продолжительности проекта увеличивает риск опоздания. Насколько сокращать продолжительность проекта от нормального времени до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта. Чувствительная сеть - это та, которая имеет несколько критических или почти критических путей. Следует весьма осторожно относиться к сокращению чувствительной сети, чтобы избежать повышения риска проекта. И наоборот, нечувствительные сети представляют потенциально большие возможности для значительного снижения издержек путем устранения некоторых накладных расходов с небольшим риском.

управление проект график

Список источников

1. Афанасьев М.Ю., Суворов Б.П. Исследование операций в экономике: модели, задачи, решения / Афанасьев М.Ю., Суворов Б.П. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 444 с.

2. Кудрявцев Е.М. Методы сетевого планирования и управления проектом/ Кудрявцев Е.М. - М.: ДМК Пресс, 2005. - 240 с., ил.

3. PERT [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.netmba.com/operations/project/pert/

4. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 664 с.

5. П.С. Баркалов, И.В. Буркова, А.В. Глаголев, В.Н. Колпачев Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. - Москва:: ИПУ РАН, 2002. - 65 с.

Размещено на Allbest.ru

...