Размещено на http://www.allbest.ru

НОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ФИНАНСОВ

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему «Управление социальным партнёрством в коллективе»

Студента 1 курса

Зимина Александра Алексеевича

Руководитель курсовой работы

Ст. преподаватель

Кордюкова Светлана Альбертовна

Москва 2013



Оглавление

• Глава 1. Теоретические основы изучения отношений социального партнёрства в организации
• 1.1 Сущность и значение социального партнёрства в современных условиях
• 1.2 Система социального партнерства в сфере труда
• Глава 2. Анализ использования социального партнёрства в управлении персоналом в ООО «Карат-Е»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика Мебельной фабрики «Карат-Е»
• 2.2 Анализ конфликтов в организации как среды развития социального партнёрства
• 2.3 Анализ внутриорганизационных противоречий с позиции внедрения системы социального партнёрства в систему управления пересоналом
• Глава 3. Разработка мероприятий по снижению конфликтности в организации «Карат-Е» на основе использования социального партнёрства
• 3.1 Мероприятия по предупреждению конфликтов на основе использования социального партнёрства
• 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение
• Актуальность темы работы определяется теми, что система управления персоналом на основе социального партнёрства является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. социальный партнерство персонал конфликтность
• Объектом исследования будет выступать ООО «Карат-Е» которое специализируется на изготовлении и продаже мебели.
• Предметом исследования выстирает изучение социального партнёрства в управлении персоналом.
• В работе предметом исследования выступает изучение социального партнёрства в организации.
• Основной целью данной работы является повышение социально- экономической эффективности функционирования предприятия на основе анализа, изучение и управление социальным партнёрством в коллективе, а также разработки рекомендаций по совершенствованию основных параметров данной системы в области управления конфликтами.
• Основными задачами исследования являются:
• - изучение теоретических основ изучения отношений социального партнёрства в организации;
• - анализ использования социального партнёрства в управлении персоналом в ООО «Карат-Е»;
• - разработка мероприятий по снижению конфликтности в организации «Карат-Е» на основе использования социального партнёрства.
• Теоретической основой работы послужили исследования таких отечественных авторов как: Анцупов А.Я., Малышев А.А., Прошанов С.Л., Шипилов А.И., Бандурка А.М., Друзь В.А., Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Гришина Н.В. и т.п., которые специализируются в области исследования конфликтов в деятельности организации.

Глава 1. Теоретические основы изучения отношений социального партнёрства в организации

1.1 Сущность и значение социального партнёрства в современных условиях

В качестве родового для социального партнерства выступает понятие «партнерство», отражающее взаимодействие различных субъектов как участников определенной деятельности. В научной и учебной литературе социальному партнерству зачастую дается широкое толкование. В таком значении оно рассматривается как форма социального взаимодействия между различными субъектами. В социальное партнерство включают согласование позиций партнеров, стремящихся к социальному миру и стабильности в экономической, политической, социальной и культурной сферах общества.

В.А. Михеев, А.В. Михеев определяют «социальное партнерство как цивилизованную систему общественных отношений, обеспечивающую согласование и защиту интересов работников, работодателей, социальных и профессиональных групп, слоев, их общественных объединений, органов государственной власти, местного самоуправления на основе договоров, соглашений путем достижения компромисса, консенсуса по важнейшим направлениям социальноэкономического и политического развития».

К.Г. Кязимов отмечает, что в «сфере общественных отношений социальное партнерство рассматривается как система взаимоотношений негосударственных, некоммерческих организаций с объединениями бизнеса, органами государственной власти и местного самоуправления. Данная система направлена на согласование и защиту интересов различных социальных и профессиональных групп, бизнеса и органов власти на основе договоров, соглашений актуальным проблемам экономического, социально-политического и духовного развития. Основным способом социального партнерства является социальный диалог, в который вступают стороны для достижения консенсуса по вопросам, представляющим взаимный интерес».

М.А. Буданова, В.И. Гостенина указывают на то, что «недостаточно рассматривать социальное партнерство только как механизм регулирования отношений между работодателями, государственными органами власти и работающими по найму, поскольку оно охватывает социально-трудовые, экономические, политические отношения. В широком смысле социальное партнерство -- это консенсусный тип социального взаимодействия групп с различными интересами, пронизывающий экономическую, социальную, политическую и духовную сферы общества на определенном этапе развития. Это также тип социального взаимодействия индивидов, обладающих разными статусами, но выступающих в качестве равноправных, самостоятельных субъектов социальных отношений, действующих на основе взаимного учета интересов и потребностей».

Г.П. Зинченко, И.И. Рогов подчеркивают, что «социальное партнерство представляет собой форму социального взаимодействия многообразных субъектов социума, позволяющую им свободно выражать свои интересы и находить цивилизованные способы их реализации. В качестве субъектов выступают государственные институты, корпорации, некоммерческие организации, социальные группы и др. Как форма социального взаимодействия социальное партнерство обеспечивает согласование целей между субъектами».

Следовательно, в широком смысле социальное партнерству, будучи одной из форм социального взаимодействия, обеспечивает достижение целей, оптимального баланса потребностей и интересов различных субъектов социального взаимодействия. При данном подходе теоретической основой рассмотрения социального партнерства выступает теория социального взаимодействия, теория общественного договора, теория конфликтов.

Не отвергая существования социального партнерства в широком значении, полагаем, что необходимо выделять различные его виды, прежде всего государственно-частное, некоммерческое партнерство, социальное партнерство в сфере труда, либо рассматривать их как самостоятельные виды партнерства.

Государственно-частное партнерство означает взаимодействие государства и бизнеса для решения общественно значимых задач на взаимовыгодных условиях в экономике, политике, культуре, науке и других областях общественной жизни. Его сторонами выступают государство и частный бизнес. Взаимодействие сторон имеет равноправный характер, четко выраженную публичную, общественную направленность, оформляется юридически. В.Ф. Уколов, В.В. Лотин, В.В. Кнаус отмечают, что основным, систематизирующим элементом государственно-частного партнерства является сотрудничество, при котором государственные и частные структуры выступают как равноправные партнеры, взаимно дополняя друг друга.

Цель состоит в объединении опыта и умений различных государственных и частных партнеров с тем, чтобы гарантировать достижение наилучших материальных и финансовых результатов с максимальной выгодой. Она достигается концентрацией материальных и финансовых ресурсов, привлечением средств внебюджетных источников для реализации общественно значимых проектов и программ в отраслях экономики, социальной и инновационной сферах с использованием средств региональных и местных бюджетов, региональной и муниципальной собственности. Система государственно-частного партнерства включает такие элементы, как субъекты, объекты, средства, формы и механизмы взаимодействия, ориентированные на достижение намеченных результатов. Выделяют следующие признаки государственно-частного партнерства:

- стороны партнерства должны быть представлены как государственным, так и частным сектором экономики;

- взаимоотношения сторон государственно-частного партнерства должны носить партнерский, равноправный характер;

- стороны государственно-частного партнерства должны иметь общие цели и четко определенный государственный интерес;

- стороны государственно-частного партнерства должны распределять между собой ресурсы и риски, участвовать в использовании полученных результатов.

Механизмами и инструментами государственно-частного партнерства являются: инвестиционный фонд, особые экономические зоны, концессии, венчурные фонды, венчурные компании, технопарки, федеральные адресные инвестиционные программы, закрытые паевые инвестиционные фонды недвижимости. На региональном уровне существуют такие инструменты, как льготы по налогам, бюджеты развития, субсидирование процентов по кредитам, венчурные фонды и т.п.

В.А. Кабашкин предлагает рассматривать государственно-частное партнерство как партнерские отношения государства и предпринимательских структур для совместного участия в удовлетворении потребностей общества на долговременной законодательной и взаимовыгодной основе объединения материальных и нематериальных ресурсов при разделении полномочий, ответственности и риска. Им выделяются следующие ключевые признаки:

государственно-частное партнерство (ГЧП) должно предполагать официальные отношения или договоренности между государственными и частными участниками. Эти отношения или договоренности фиксируются в официальных документах, в частности, в нормативных правовых актах, то есть образуют особые правовые институты;

органы государственного и муниципального управления в ГЧП-проектах выступают не столько регулятором или катализатором экономической активности, сколько партнером частного сектора. Органы власти участвуют в таких проектах на равных правах с частным инвестором, а не реализуют в отношении него свои властные полномочия;

ГЧП-проекты -- это в первую очередь реализация публичных интересов. Совместные цели и интересы обоих партнеров координируются на основе общегосударственных общественно полезных целей.



1.2 Система социального партнерства в сфере труда

Социальное партнерство в сфере труда -- это система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений. К его основным принципам относится:

- равноправие сторон;

- уважение и учет интересов сторон;

- заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;

- содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе;

- соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

- полномочность представителей сторон;

- свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;

- добровольность принятия сторонами на себя обязательств;

- реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;

- обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений;

- контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений;

- ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

Основными целями социального партнерства в сфере труда являются разработка и реализация социально-экономической политики, отвечающей интересам субъектов социального партнерства и общества; обеспечение устойчивого развития социально рудовой сферы; установление социальной стабильности и согласия в обществе; достижение сбалансированности интересов работников, работодателей, государства, предупреждение и разрешение социально-трудовых конфликтов. К основным средствам достижения целей социального партнерства относятся сотрудничество, проведение консультаций, коллективных переговоров, заключение и выполнение коллективных договоров и соглашений.

Социальное партнерство в сфере труда осуществляется на федеральном, межрегиональном, региональном, отраслевом, территориальном и локальном уровнях. На федеральном уровне социального партнерства устанавливаются основы регулирования отношений в сфере труда в Российской Федерации; региональном -- в субъекте Российской Федерации; отраслевом -- в отрасли (отраслях); территориальном в муниципальном образовании. На межрегиональном уровне два и более субъекта Российской Федерации могут заключать межрегиональное соглашение для установления основ регулирования отношений в сфере труда. Если на вышеназванных уровнях социального партнерства устанавливаются основы регулирования отношений в сфере труда, то на локальном уровне устанавливаются обязательства работников и работодателя в данной сфере. На федеральном, межрегиональном, региональном, отраслевом и территориальном уровне социальное партнерство осуществляется в виде трипартизма, поскольку участвую три стороны -- работники, работодатели и государство. На локальном уровне оно осуществляется в виде бипартизма, так как участвуют две стороны -- работники и работодатели.

С начала 90-х годов XX века стали заключаться отраслевые тарифные соглашения между объединениями профсоюзов и работодателей, а также территориальные соглашения на уровне города и области. Коллективные договора подписываются преимущественно на предприятиях государственной и муниципальной собственности.

Регулярно подписывается Генеральное Соглашение между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством РФ сроком на 1-3 года. Однако практическая эффективность этих Соглашений продолжает оставаться недостаточно высокой вследствие медленной реализации принятых решений.

Вопросы, содержащиеся в действующем в настоящее время Генеральном Соглашении, охватывают:

- прогноз профессионально-квалификационной структуры занятых работников;

- программы развития кадровой политики;

- новую классификацию профессий;

- сертификацию персонала предприятий;

- внутрифирменное обучение;

- систему профессиональных стандартов.

Структура и содержание региональных соглашений во многом определяются Генеральным соглашением, особенно по таким вопросам, как разработка программ занятости населения, установление предельно допустимых уровней безработицы и т.д.

Отраслевые тарифные соглашения закладывают минимальные требования к оплате труда. Отраслевые соглашения с работодателями заключают в среднем только 25% профсоюзов и в тех отраслях, где велика доля государственной собственности.

Что касается предприятий, то лишь на небольшом числе из них существуют профсоюзные организации (13-16% от общего числа). Однако на предприятиях, где нет профсоюзных организаций, коллективные договора подписываются между администрацией и коллективами предприятий, что представляет новую для России форму социально диалога.

Основной формой социального партнерства являются заключаемые в организациях коллективные договоры, а также соглашения на федеральном уровне и на уровне субъектов федерации, городов и районов.

Выводы

Таким образом, подводя итоги, следует отметить, что государственно-частное, некоммерческое партнерство и социальное партнерство, будучи основными видами социального партнерства, имеют общие черты, особенно в социальной сфере, и одновременно имеют специфику по отношению друг к другу.

Глава 2 Анализ использования социального партнёрства в управлении персоналом в ООО «Карат-Е»

2.1 Организационно-экономическая характеристика Мебельной фабрики «Карат-Е»

ООО «Карат-Е» -- один из ведущих производителей корпусной мебели для офиса и дома в регионе. Производство, территориально расположенное в Екатеринбурге, было основано в 1995 г., а с 1997 г. известно под торговой маркой «Карат-Е».

За время деятельности коллектив предприятия накопил огромный опыт работы с крупными проектами и солидными клиентами. Более 3 000 организаций в России и ближнем зарубежье сделали свой выбор в пользу продукции нашей фирмы. Среди наших клиентов банки, крупные промышленные предприятия, администрации городов, министерства, а также мебельные салоны и магазины практически во всех регионах России.

Сейчас компания «Карат-Е» - это современное предприятие, производство которой оснащено новейшим высокоточным оборудованием группы немецких промышленных концернов «HOMAG» и итальянской корпорации «Biesse-group». Компания активно использует опыт мебельных фабрик Западной Европы, в работе применяются высококачественные материалы отечественного и зарубежного производства, что позволяет выпускать мебель для ванной, спальни, прихожей, а так же для офисов европейского класса по российской цене. Благодаря стабильному качеству и гибкости работы наши партнеры из РФ и ближнего зарубежья выбирают продукцию мебельной фабрики «Карат-Е».

Основным видом деятельности ООО «Карат-Е» является производство мебели.

Основное направление фабрики - производство качественной и недорогой мебели.

Для изготовления мебели используются современные экологически чистые материалы. Готовые изделия мебели проходят многоступенчатый контроль качества. Помимо изготовления мягкой мебели, фабрика «Карат-Е» оказывает услуги по ремонту, реставрации, перетяжке и обивке старой мебели.

Мебельная фабрика «Карат-Е» также занимается изготовлением интерьерной, нестандартной мягкой мебелью на заказ для офисов организаций, банков, кафе, баров, клубов, ресторанов, гостиниц, любых помещений общественного пользования.

Фабрика «Карат-Е» производит следующую номенклатуру продукции: диваны: диван-кровати, диваны раскладные, диваны угловые, диваны-книжки, еврокнижки, диваны выкатные, аккордеоны, кушетки, детские диваны, кресла, кресла-кровати, пуфы, пуфики, диваны для кухни, кухонные уголки, а также диваны для животных;

Мебельная фабрика выполняет как мелкие, так и крупные оптовые заказы мебели. Вся выпускаемая продукция сертифицирована и имеет гарантию. Располагается фабрика «Карат-Е» в городе.

Основные экономические показатели мебельной фабрики «Карат-Е» за 2009 - 2011 гг. представлены в (табл. 2.1).

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями.



Таблица 2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности «Карат-Е»

Наименование показателей	2010	2011	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	837464	848716	152721	121,94
Себестоимость проданных товаров	628116	641413	138893	127,64
Валовая прибыль	209348	207303	13828	107,15
Коммерческие расходы	15808	18912	5407	140,04
Управленческие расходы	132890	146223	-2580	98,27
Прибыль от продаж	60650	42168	11001	135,30
Проценты к получению	1	0	-124	0,00
Проценты к уплате	25078	28018	14636	209,37
Прочие доходы	4161	4762	-9679	32,98
Прочие расходы	18389	14211	-6069	70,07
Прибыль до налогообложения	21345	4701	-7369	38,95
Отложенные налоговые активы	8259	18304	17963	5367,74
Отложенные налоговые обязательства	3510	585	-3058	16,06
Текущий налог на прибыль	5390	1128	-2649	29,86
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	14416	3573	-1418	71,59

Предприятие достаточно стабильно развивается, в динамике наблюдается рост объемов реализации на 21,94% за 2009-2011 гг., в то время как себестоимость выросла на 27,64%.

В результате изменений выручки и себестоимости валовая прибыль выросла на 7,15%, наглядно динамика финансовых результатов представлена на (рис. 2.1).



Рис.2.1 Динамика финансовых результатов деятельности фабрики

Наблюдается заметный рост коммерческих расходов более чем на 40%, в то время как величина управленческих расходов в динамике несколько снизилась и составила в 2011 году 98,27% от уровня 2009 года.

В результате рассмотренных изменений прибыль от продаж выросла на 35,3% и составила в 2010 году 11001 тыс. руб.

Практически в два раза выросли проценты к уплате, это связано с более активным привлечением заемных средств в финансировании текущей деятельности предприятия.

В динамике наблюдается значительное сокращение величины прочих доходов и расходов, так в 2011 году величина прочих доходов составила 32,98% от уровня 2009 году, а величина прочих расходов 70,07%. Следует отметить, что на протяжении рассматриваемого периода прочие расходы стабильно превышали величину прочих доходов.

В результате рассмотренных изменений за период 2009 - 2011 года прибыль до налогообложения сократилась на 7369 тыс. руб. и составила в 2011 году 38,95% от уровня 2010 года.

Для фабрики «Карат-Е» характерна линейно-функциональная организационная структура. Уровни управления и взаимосвязь между ними представлены на (рис. 2.2).

Рис 2.2 Организационная структура управления фабрики

Обычно такая структура применяется в организациях численностью до 300-500 человек при стабильной внешней среде.

На данный момент, численность работников фабрики «Карат-Е» составляет 113 человек. Состав и структура работников представлена в (таблице 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура работников фабрики «Карат-Е» в динамике с 2009 по 2011 гг.

Категории работников	2009	2010	2011
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководящие работники	5	3,45	4	3,25	4	3,54
Административный персонал	10	6,90	8	6,50	8	7,08
Производственный персонал	98	67,59	84	68,30	77	68,14
Технический обслуживающий персонал	15	10,34	12	9,75	10	8,85
Менеджеры по продажам	17	11,72	15	12,20	14	12,39
Всего	145	100,0	123	100,00	113	100,00

Из 113 работников, только 11 чел (10%) - женщины, остальные работники мужчины.

Рассмотрим образовательный уровень персонала:

Таблица 2.3

Средне образование (школа)	Среднее профессиональное образование	Высшее профессиональное образование
56%	22%	22%

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. При этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рис. 2.3, Приложение 1).

Анализ так же показал, что каждый четвертый сотрудник работает менее года, при этом увеличения штата не было, следовательно, вновь принятые работники приняты взамен уволившихся. Довольно большая текучка кадров может быть объяснена причинами увольнений. Движение и текучесть рабочей силы для фабрики ООО «Карат-Е» будут рассмотрены в (таб. 2.3, Приложение 1).

Из расчетных данных движения персонала следует, что за последний год увеличился коэффициент оборота по приему на 3,6%, но снизился коэффициент оборота по выбытию на 4%. Коэффициент общего оборота очень большой - 49%. Что говорит о том, что в движении находится почти половина работников, то есть текучесть очень высока.

2.2 Анализ конфликтов в организации как среды развития социального партнёрства

Внутренняя социальная политика на ООО «Карат-Е» строится на принципах социального партнерства и предполагает комплекс действий, направленных на: соблюдение прав сотрудников (предусмотренных ТК РФ и внутренними документами станции), создание достойных условий труда каждому работнику предприятия, обеспечение социальной защищенности персонала, выстраивание эффективных и справедливых систем добровольного медицинского страхования и негосударственного пенсионного обеспечения.

Предусмотрены компенсации:

- Работникам, имеющим детей, посещающих дошкольные учреждения;

- Семьям работников, имеющим троих и более детей, а также одиноким родителям;

- Родителям, имеющих детей в возрасте до 14 лет (включительно) - расходы на приобретение путевок в детские оздоровительные лагеря (компенсируются частично).

Ежегодно летом дети работников ООО «Карат-Е» отдыхают в оздоровительном лагере

4. Расходы, связанные с организацией погребения умерших работников.

Материальная помощь:

1. При уходе работника в очередной отпуск (на оздоровление) - в размере месячной тарифной ставки (оклада) работника.

2. При рождении ребенка - в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

3. При регистрации брака (если брак регистрируется впервые) - в сумме 5-кратного размера минимальной оплаты труда в РФ.

Страхование работников:

1. Страхование от несчастных случаев и болезни.

2. Работодатель, дополнительно к суммам возмещения ущерба, установленным законодательством Российской Федерации, производит выплаты компенсационного характера:

а) в случае гибели работника на производстве или его смерти, наступившей вследствие полученных на производстве травм, трудового увечья - в размере одного годового заработка погибшего (умершего) на каждого его иждивенца.

б) при получении работником инвалидности в результате увечья по вине Работодателя или профзаболевания;

в) негосударственное пенсионное обеспечение.

Работодатель обеспечивает через Негосударственный пенсионный фонд предоставление негосударственного пенсионного обеспечения работникам и неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию из Филиала, в размере 20 % от общего заработка.

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И мебельная фабрика «Карат-Е» - не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации.

Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т.е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

В «Карат-Е» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта может стать следующий конфликт:

Несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.

У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

При анализе организации трудового процесса было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только «Положения об отделах и службах», в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует.

Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится непосредственным руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам. При этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты.

Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.

2.3 Анализ внутриорганизационных противоречий с позиции внедрения системы социального партнёрства в систему управления пересолом

ООО «Карат-Е» обеспечивает всем работникам равные возможности для реализации их потенциала в процессе трудовой деятельности, беспристрастную и справедливую оценку их результатов, подбор и должностное продвижение работников исключительно на основе профессиональных способностей, знаний и навыков.

Сложившаяся в ООО «Карат-Е» система социального партнерства базируется на следующих основных принципах:

равноправие сторон;

учет взаимных интересов при разработке, принятии и реализации решений, касающихся различных аспектов деятельности организаций ООО «Карат-Е»;

строгое соблюдение национального законодательства в социально-трудовой сфере и локальных нормативных актов;

добровольность принятия обязательств и неукоснительное их выполнение;

рассмотрение всех возникающих проблем на основе конструктивного диалога социальных партнеров.

Тем не менее, в организации наблюдается множество внутриорганизационных конфликтов, которые мешают развитию социального партнёрства.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «Карат-Е» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Цель настоящего анализа состоит, прежде всего, в том, чтобы выявить основные негативные тенденции наметившиеся на предприятии за последние годы, попытаться обнаружить причины, вызвавшие столь резкое снижение численности персонала организации и найти возможные выходы из сложившейся неблагоприятной ситуации.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные, и выявить те сильные стороны, которые являются потенциальным источником выхода из данной ситуации.

В ходе проведенного в рамках работы анкетирования персонала ООО «Карат-Е» было опрошено 40 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

Основные причины, по которым работники покидают организацию, показаны на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Основные причины текучести персонала

Как показывает рисунок 2.5, в качестве основной причины, по которой работники покидают организацию, называется неудовлетворительная компенсация, иначе говоря - низкая оплата труда в сочетании с постоянными задержками выплаты до нескольких месяцев.

Рис. 2.5. Оценка своей должности респондентами

Сделанный, на основании проведенного анкетного опроса анализ практикуемых методов набора и отбора персонала позволил сделать определенные выводы:

Поиск новых специалистов ведется по каналам личных знакомств сотрудников предприятия. При этом, к сожалению, отвергаются такие методы привлечения кандидатов как обращение в СМИ, местные учебные заведения, частные агентства по подбору персонала.

В качестве основных методов отбора кандидатов выступают неструктурированное (свободное) собеседование с инженером отдела кадров, анализ анкетных данных и наведение справок о кандидате с предыдущего места работы. Четких, зафиксированных критериев отбора при этом нет. Решение о найме принимается исходя из субъективного мнения интервьюера.

Из 40 опрошенных экспертов 16 мужчин и 24 женщины (40% и 60% соответственно), должности которых распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; мастера - 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Средний возраст обследованных работников составляет 45 лет, причем доля работников еще не достигших сорокалетнего рубежа составляет лишь 27%. Учитывая тот факт, что в этом возрасте человек отличается наибольшей работоспособностью, можно сделать вывод о необходимости омоложения персонала ООО «Карат-Е» и вливания в его кадровый состав новых жизненных сил.

Необходимость этого обуславливается также тем, что более трети всех опрошенных - люди пенсионного и предпенсионного возраста. Кроме того, средний возраст всех руководителей и специалистов предприятия, включая подразделения, составляет 49,5 лет, что только усиливает актуальность вышесказанного.



Рис.2.6. Факторы, влияющие на продвижение по службе

Возможности, предоставляемые на предприятии для служебного роста, 30% экспертов оценили как реально существующие, но не поддающиеся реализации, 10% считают, что такие возможности вполне реальны и, наконец, подавляющее большинство респондентов - 60%, ответили, что возможностей для служебного роста практически нет.

Рис. 2.7. Возможности для служебного роста

Несмотря на это 57,5% опрошенных связывают свою трудовую карьеру с данным предприятием. Скорее всего, это объясняется возрастом респондентов и стажем работы на ООО «Карат-Е»: человек, проработавший в одной организации в течение 20-ти и более лет, просто не представляет себе свою трудовую карьеру вне связи с этим предприятием.

Мотивы поступления на работу в данную организацию среди опрошенных респондентов распределились следующим образом:

Рис. 2.8. Приоритетность мотивов поступления на работу

На вопрос: «Происходили ли на предприятии сокращения персонала из числа руководителей и специалистов за последний год?» также абсолютное большинство респондентов - 83% - ответили отрицательно, лишь 12% опрошенных затруднились ответить и 5% ответили, что сокращения происходили. Такая разница в ответах, скорее всего так же обуславливается недостаточной информированностью сотрудников.

Рис. 2.9. Сокращения персонала из числа руководителей и специалистов

Что касается возникновения конфликтных ситуаций, то у основной части опрошенных - 72,5% не возникает конфликтов с высшим руководством, с коллегами-руководителями не конфликтует 60% респондентов и, наконец, практически не бывает конфликтных ситуаций с подчиненными лишь у 7,5% опрошенных.

Рис. 2.10. Конфликтные ситуации

Конфликты внутри ООО «Карат-Е» практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится.

Для изучения причин конфликтов нами проведено дополнительное анкетирование и тестирование работников организации для того, чтобы оценить общий социально-психологический климат в коллективе (Приложение 2)

В процессе исследования было проведено анкетирование среди сотрудников, чтобы выявить причины конфликтов.

Тестирование дало следующие результаты (Табл. 2.4 , Приложение 3)

Как видно из таблицы 2.4 работа не всегда устраивает 70,0% сотрудников. Большинство работников месторасположение и оформление интерьера рабочего места устраивает.50% считают что работа организованна в целом не плохо, но есть недостатки и 50 % ответили что плохо. Техническое оснащение рабочего места не вполне устраивает половину сотрудников. Качеством оборудования, с которыми работают сотрудники, не всегда довольны 70%.

В таблице 2.5 показаны перспективы в организации.

Из таблицы 2.5 (Приложение 4) видно что, у 50 % сотрудников иногда появляется желание сменить место работы, и 50% поискали бы другие варианты, прежде чем пойти работать в данную организацию, а это высокий показатель того, что сотрудники не довольны данной организацией. Необходимо проводить курсы по повышению квалификации, но, к сожалению, их недостаточно и они не высокого качества считают 60% сотрудников, что является предпосылкой к организационному конфликту.

Тест на удовлетворительность работы позволил получить следующие данные (Табл. 2.6 , Приложение 5).

Как видно из таблицы 2.6,больше всего сотрудников удовлетворяет взаимоотношения с руководством (94 балла), взаимоотношения сложившиеся с товарищами (92 балла), а так же режим работы (92 балла) и возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе (92 балла).

Больше всего сотрудников не удовлетворяет: работа неэффективна организованна в целом (56 балла), и не дает уверенности в завтрашнем дне это видно из таблицы (56 балла).

Выводы

Таким образом, внутренняя социальная политика на ООО «Карат-Е» строится на принципах социального партнерства и предполагает комплекс действий, направленных на: соблюдение прав сотрудников (предусмотренных ТК РФ и внутренними документами станции), создание достойных условий труда каждому работнику предприятия, обеспечение социальной защищенности персонала, выстраивание эффективных и справедливых систем добровольного медицинского страхования и негосударственного пенсионного обеспечения.

Глава 3. Разработка мероприятий по снижению конфликтности в организации «Карат-Е» на основе использования социального партнёрства

3.1 Мероприятия по предупреждению конфликтов на основе использования социального партнёрства

Среди уровней социального партнерства, начиная с федерального, имеется и более всего интересующий нас в данном контексте уровень организации, устанавливающий конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателем.

Социальное партнерство осуществляется в следующих формах:

коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных договоров и их заключению;

взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав;

участие работников и их представителей в управлении организацией;

участие представителей работников и работодателей в м разрешении трудовых споров и конфликтов.

Именно на последн6ем аспекте социального партнёрства остановимся более подробно.

Для разрешения конфликтных ситуаций в организации мебельная фабрика «Карат-Е» предлагаются методы и приемы управления конфликтами, т.е. их предупреждения, регулирования и разрешения.

Правильно и грамотно составленные должностные инструкции - инструмент эффективного управления персоналом не зависимо от размеров предприятия.



Рис 3.1 Механизм управления конфликтами в организации «Карат-Е»

Организационно-управленческая деятельность немыслима без принятия общеобязательных правил и норм, управленческих решений, регламентирующих деятельность каждого работника с учетом специфики организации труда у конкретного работодателя - все это выражается в создании внутренних документов.

Внутренние нормативные акты - акты, содержащие нормы трудового права, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений с учетом специфики труда у конкретного работодателя и установления работодателем условий труда.

Должностная инструкция должна служить оптимизации труда и, как следствие, к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

По мнению специалистов, должностная инструкция, как инструмент управления необходима для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) верного подбора и использования кадров;

3) укрепления трудовой дисциплины;

4) создания нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника.

На (рис. 3.2) схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Основная задача должностной инструкции - облегчение деятельности сотрудника, в том числе в период адаптации.

Грамотно подготовленная должностная инструкция позволит избежать ненужной инициативы и опасливой пассивности. Если содержит четко очерченные обязанности, права и подчиненность.



Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.2 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия «Карат-Е»

Еще одна задача должностной инструкции - установление для каждого сотрудника сферы компетенции и ответственности. Чем более подробно описаны в инструкции все ключевые обязанности, тем четче будет представление работника о том, что входит и что не входит в его обязанности.

Четко очерченные обязанности играют важную роль:

Во-первых, на этапе подбора новых кадров, когда должностная инструкция дает точное представление о то, что от него потребуется и новый сотрудник может принять более взвешенное и ответственное решение.

Во-вторых, «пошаговое» описание обязанностей по должности предоставляет возможности контроля за работой сотрудника и самоконтроля. В случае каких-либо организационных изменений должностная инструкция может корректироваться.

В-третьих, должностная инструкция задаёт стандарты и технологии выполнения производственных задач.

Следующая задача должностной инструкции - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности.

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие положения:

а) Общие положения (описывает должность, и кто на неё назначает и пр.).

б) Квалификационные требования (содержит требования к образованию, навыкам, соответствующих должности).

в) Обязанности по должности (подробное описание всей работы, которую специалист должен делать).

В итоге получается документ, который в процессе работы даёт возможность выстроить взаимоотношения с сотрудниками.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры по совершенствованию системы управления персона в части снижения конфликтности, организация должна получить следующий результат:

- Снижение издержек по поиску нового персонала, взамен ушедшего в результате повышенной конфликтности;

- Повышение лояльности работников;

- Формирование кадрового резерва (делегирование полномочий - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- Формирование организационной культуры.

Таблица 3.1

Затраты на внедрение проектных мероприятий

Наименование мероприятия	Сумма затрат	Общая сумма затрат тыс. руб.	Эффективность в % к сумме выручки
Разработка должностных инструкций	Дополнительная оплата труда работникам службы персонала	40000	2%
Делегирование полномочий	Без дополнительных затрат	3%
Внедрение корпоративных правил	Разработка правил, их оформление в виде памятки и их размножение для всех сотрудников	20000	3%
	ВСЕГО	60000	8%

Все предложенные мероприятия, в конечном итоге должны улучшить коммерческую деятельность предприятия.

Чтобы оценить насколько эффективными будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию продукции на 8% .

Рассчитаем прибыль предприятия после внедрения мероприятий, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменятся в течение 2012-го года.



Таблица 3.2

Прогнозные экономические показатели эффективности от внедрения проектных мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	Ед. Изм.	До проведения мероприятий (по факту 2011г.)	После внедрения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	849	916,9	67,9	8%
2	Себестоимость	тыс. руб.	641	692,3	51,3	8%
3	Уровень себестоимости в выручке	%	75,5% (641 / 849х100%)	75,5%	Без изм.
4	Валовая прибыль	тыс. руб.	208 (849-641)	224,6 (916,9 - 692,3)	16,6	8%
5	Уровень чистой прибыли в валовой выручке	%	1,74% (3,6 / 208х100%)	1,74% (3,91 / 224.6 х 100%)	Без изм.
6	Чистая прибыль отчетного периода	тыс. руб.	3,6	3,91	0,31	8%

Полученные результаты свидетельствуют, что при увеличении выручки от реализации работ вследствие снижения конфликтности сотрудников на 8%, чистая прибыль предприятия от реализации в абсолютных цифрах на 0,31 тыс. руб. Этих средств вполне достаточно, чтобы покрыть затраты на реализацию проектных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные снижение конфликтности и увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие потенциала перспективных работников и т.д.

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Заключение

В ходе проделанной работы возможно сделать ряд выводов.

Следует отметить, что государственно-частное, некоммерческое партнерство и социальное партнерство, будучи основными видами социального партнерства, имеют общие черты, особенно в социальной сфере, и одновременно имеют специфику по отношению друг к другу.

ООО «Карат-Е» -- один из ведущих производителей корпусной мебели для офиса и дома в регионе. Производство, территориально расположенное в городе, было основано в 1995 г., а с 1997 г. известно под торговой маркой «Карат-Е».

Внутренняя социальная политика на ООО «Карат-Е» строится на принципах социального партнерства и предполагает комплекс действий, направленных на: соблюдение прав сотрудников (предусмотренных ТК РФ и внутренними документами станции), создание достойных условий труда каждому работнику предприятия, обеспечение социальной защищенности персонала, выстраивание эффективных и справедливых систем добровольного медицинского страхования и негосударственного пенсионного обеспечения.

За время деятельности коллектив предприятия накопил огромный опыт работы с крупными проектами и солидными клиентами. Более 3 000 организаций в России и ближнем зарубежье сделали свой выбор в пользу продукции нашей фирмы. Среди наших клиентов банки, крупные промышленные предприятия, администрации городов, министерства, а также мебельные салоны и магазины практически во всех регионах России.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений, дать рекомендации и разработать печень документов по урегулированию и разрешению конфликтов в коллективе организации «Карат-Е».

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шепилов. -- 3-е изд. -- СПб.: Питер, 2008.

2. Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // кадровые технологии, № 2, 2007 - с 47

3. Буданова М.А., Гостенина В.И. Социальное партнерство в формирующейся рыночной экономике России (социально-управленческий аспект). -- М.: ГНО «Прометей». МПГУ. 2004.

4. Вишневская А.В. Курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2008 , с.105

5. Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2010, с.51

6. Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2011.

7. Зинченко Г.П, Рогов И.И. Социальное партнерство. Учебник. -- М.: Дашков и К°, Академцентр. 2009.

8. Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство в регионах Российской Федерации. -- М.: Дело, 2010.

9. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. -- М., 2007. С. 275-294.

10. Кнаус В.В. Государственно-частное партнерство в регионе. -- М.: МАКС Пресс. 2008.

11. Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2009. с.44

Размещено на Allbest.ru

...