Оценка деятельности торгового представителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Часть 1. Деловая оценка персонала

1.1 Виды оценок персонала

1.2 Методы оценки персонала

Часть 2. Оценка деятельности торгового представителя

2.1 Формальная оценка производительности

2.2 Оценка степени удовлетворения потребителей

2.3 Оценка квалификации торговых представителей

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Оценка персонала занимает важное место в жизни организации, так как грамотный работник ведет компанию к светлому будущему, а работник, не имеющий достаточных знаний и навыков, тянет фирму назад.

Оценка и подбор персонала - ответственный этап в работе организации. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению вопроса методов оценки персонала, как на начальном уровне, так и на дальнейших этапах работы.

Цель работы заключается в том, что бы предоставить виды и методы оценки персонала и доказать необходимость контроля над персоналом.

Задачами являются:

1. Изучение литературы по данной проблеме и выявление наиболее приемлемых методов оценки в условиях рыночной экономики.

2. Анализ практики по управлению торговым представителем.

3. Выработка рекомендаций по управления торговым персоналом.

Оценка сотрудника начинается с приема его на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

Процедуры найма в случае успеха привлекут большое количество претендентов на работу, и компания получит возможность выбирать лучших из лучших. Процедуры отбора варьируются от простого собеседования до продолжительных тестов и интервью.

Многие компании применяют при отборе формальные тесты. И хотя результаты тестирования - один из элементов в ряду характеристик, отзывов с предыдущих мест работы и интервью, они довольно высоко оцениваются такими компаниями, как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению текучести кадров на 42%.

В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер сделает правильный выбор и примет на работу действительно нужного человека, который будет способствовать прогрессивному развитию организации.

Проблемы, возникающие при проведении оценки персонала. Оценка работника - это оценка итогов его работы. О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах - по результатам их работы.

Но в силу особенностей деятельности кадров управления результаты эти выявит не просто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов.

Прежде всего, следует получит информацию, именно ту, которая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявит наличие тех или иных характеристик и в результатах труда, и в труде, и в личности работника. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, что бы можно было сравнить работников друг с другом.

Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь так же возникает много вопросов. Где и кто должен оценку производить? Как оформлять результаты, какие использовать технологические средства?

Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:

· Содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);

· Методы оценки (как выявит оцениваемые признаки и их измерить);

· Процедура оценки.

Если не уделять достаточно внимания донному вопросу, а именно оценке персонала, то предприятие может понести потери. Таким образом, данная проблема требует нашего внимания.



Часть 1. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Это процесс, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а так же их планы и возможности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а так же помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становиться либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи. В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

· Повысить эффективность организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;

· Выявить сотрудников, способных выполнить ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал;

· Помогать самосовершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

· Способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

· Повысить заинтересованность в труде;

· Слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;

· Повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации;

· Четко доводит до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности;

· Ставит реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;

· Рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Для того чтобы не допустить ошибок (не реалистичность деловой оценки персонала, вызванная объективными или субъективными несоответствием оценщика, такие как ошибка экстремальности, пристрастия и т.д.) деловой оценки персонала необходимо выполнять следующие обязательные мероприятия:

· Разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

· формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

· определение времени и места проведения деловой оценки;

· установление процедуры подведения итогов оценивания;

· проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

· консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки.

Можно выделить несколько этапов деловой оценки:

· Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

· Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

· Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

· Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

· Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

· Принятии решений экспертной комиссии по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующем лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: коллег и работников, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.

При всем многообразие показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

· Результативность труда;

· Условия достижения результативности труда;

· Профессионально поведение;

· Личностные качества.

В оценке результативности труда следует различить «жесткие» и «мягкие» показатели. К «жестким» показателям можно отнести производственную систему организации, подразделения систему управления, имеющие взаимосвязь с внешним окружением: маркетинг, материально-техническое снабжение, торговые агент, ремонтные службы. Эти показатели легко измеримы и охватываются информационной системой организации.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата.

Под условиями достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, учет и контроль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе. Самостоятельность в решении тех или иных задач и т.п. При этом важно, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

Личностные качества. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требует осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (методов), с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

1.1 Виды оценок персонала

На современном предприятии оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

· Учет результатов труда (прямая оценка);

· Анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые в последствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть предоставлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом -- ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она должна:

· установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

· установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

· побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

· обсудить результаты оценки с работником;

· принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов труда в той или иной форме практикуется в отношении практически всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок. Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго про нормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

· производительность труда;

· соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицу времени. Соизмеримость различных видов результатов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруднике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в результате, являются:

· выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);

· социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

· участие в создании стоимости;

· положение с заказами;

· развитие оборота;

· результат деятельности предприятия;

· распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи системы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УПЦ) -- хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для предприятия в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ -- это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

Управление по целям -- система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

· Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.

· Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).

· Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году -- для управляющих и т.д.)

· Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

· Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

· Средняя оценка по всем показателям.

Поскольку положение работника на предприятии определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в деятельность должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

· Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).

· Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.

· Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

· Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).

· Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым на рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими общими установками на:

· анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

· оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

· определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;

· оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов их выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность -- одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. деловой квалификация персонал потребитель

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие - то нет.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности -- необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

· знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

· необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов и др.);

· стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

· инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

· склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку -- раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Так же для более полной информации используют комплексную оценку.

1.2 Методы оценки персонала

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижений работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников -- от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Метод анкет (альтернативных характеристик). Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образцу.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом -- «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников -- действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть -- неудовлетворительная, а все остальные -- между ними.

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом. Иногда сталкиваются со случаями, когда руководитель подразделения завышает оценки своих сотрудников. Для устранения такого явления используется метод заданного распределения оценок (принудительногораспределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 30%-средний, 10%-низкий рейтинг и т.д.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение.

Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Простым и удобным методом является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов).

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю “добросовестное выполнение заказов”: сотрудник 1>2>3... т.о. последний работник - работающий с наихудшим рейтингом.

Недостатки этого метода: ненормируемая шкала оценки, невозможность достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между сотрудниками 1 и2 может быть большой, а между 2 и 3 - незначительной.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна.

Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать.

И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы -- наиболее широко применяемый рейтинговый метод.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Сегодня применяются два основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах.

Используются две большие разновидности балльных систем -- графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров -- количественные шкалы, в виде алфавитных букв -- алфавитные шкалы, в виде процентов -- процентные или в описательном виде -- плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично), то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено. Этот метод удобен и экономичен. Но есть и проблемы, связанные с широкой интерпретацией у оценщика числового обозначения. Чтобы снизить субъективизм, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующему данному числовому значению.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы.

Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Наряду с вышеперечисленными методами в практике деловой оценки используется подход, при котором предварительно не устанавливаются показатели оценки. В рамках данного подхода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В современном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества -- с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки -- аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, -- каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация -- это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда -- информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Оценка качества набранных работников (Кн, %) рассчитывается следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч, (1)

где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80 %), Пр = 35% и Ор=85%. Тогда:

Кн = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%

Таким образом, применение различных методов оценки персонала позволяет предприятию грамотно проводить кадровую политику.

Пользуясь теоретическим материалом по моей теме попробуем привести пример оценки персонала. Примером может быть оценка деятельности торгового представителя, так как данный вид деятельности распространен среди молодых людей нашего города, и им интересно будет узнать, по каким критериям их оценивает работодатель, что, возможно, приведет к повышению качества работы.

Часть 2. Оценка деятельности торгового представителя

Управляющие аспекты контроля торгового персонала - управление торговыми представителями и стимулирование их на выполнение поставленных менеджерами компании задач. Но качественный менеджмент предполагает установление надежной обратной связи. А устойчивая обратная связь означает регулярное получение менеджерами информации от торговых представителей для оценки эффективности их деятельности.

Менеджер компании получает информацию о деятельности торговых работников несколькими способами. Основной источник - это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми представителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Пример первого - план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою деятельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудников отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «планировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют программы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.

Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе.

Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности, которым относятся:

· среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника;

· среднее время контакта;

· средняя прибыль по одному контакту;

· средние затраты на контакт;

· затраты на завоевание расположения клиентов;

· доля продаж на сотню деловых контактов;

· число новых клиентов за период;

· число потерянных клиентов за период;

· затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж.

Данные показатели позволяют получить ответы на несколько важных вопросов:

· Установили ли торговые представители достаточное число контактов с потребителями?

· На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта?

· Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами?

· Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов?

· Находят ли торговые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существующих?



2.1 Формальная оценка производительности

Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества.

Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей.

Во-вторых, они обязывают торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работников.

В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые представители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых представителей.

Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями в предшествующий период.



Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).

Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).

В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.

2.2 Оценка степени удовлетворения потребителей

Джон Смит может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

...