Портрет "идеального" работника организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Тема данной курсовой работы «Портрет «идеального» работника организации». Выбор пал на данную тему, в связи с тем, что она является актуальной, поскольку есть степень важности в раскрытии данной проблемы. При всей необходимости и важности знания организации и структуры предприятия, не менее значимым является умение организовать работу сотрудников этой организации, их поведение в коллективе и профессиональные качества. Характеристики актуальности связаны с возможностью решения практической значимости работы.

Чётко сформулированное представление о том, какими качествами должен обладать человек, претендующий на ту или иную должность позволит минимизировать временные затраты на поиски сотрудника и облегчить принятие решения при выборе из нескольких кандидатов. При подборе персонала необходимо помнить, что идеальный сотрудник - это не «человек приятный во всех отношениях», а профессионал, соответствующий должностным требованиям.

Целью курсовой работы является исследование приоритетных качеств идеального работника организации.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

- изучить научную литературу;

- выявить необходимые качества для идеального работника;

- овладеть специфическими методами исследования.

Основные требования организации в поиске «идеальных» сотрудников определяются из жизненных приоритетов организации. Перед выдвижением требований предприятие осуществляет прогноз и планирование функционирования предприятия, обеспечение производственной мощности путем необходимого количества эффективного и квалифицированного персонала.

Объектом курсовой работы являются личностные качества сотрудников. Предмет - методы достижения данных качеств.

Идеальный работник организации - это залог успеха и процветания организации.

В настоящее время работа с персоналом имеет непосредственное отношение к проблемам безопасности, где главной проблемой является диагностика надежности. Специалисты выделяют несколько критериев надежности персонала: профессиональная надежность, психологическая надежность, моральная надежность.

Все люди отличаются друг от друга, и отношения, складывающиеся между ними, различны. Кого-то мы принимаем, а с кем- то не находим общего языка, кто-то к нам прислушивается, а кто-то не воспринимает всерьез. Люди по-разному воспринимают информацию, что-то усваивается легко и надолго, что-то не укладывается в голове ни при каких условиях. Порой работники не находят логического объяснения тому, что в конце концов порождает стрессовые ситуации в профессиональной сфере. Чтобы ответить на эти вопросы, прежде всего, необходимо разобраться в личности, определиться с приоритетами, сильными и слабыми сторонами работника, а так же понять, чем они отличаются друг от друга.

Глава 1. Теоретико-методологические проблемы поиска идеального сотрудника организации

С чего начинается поиск нового специалиста для фирмы? С составления кадровой заявки. Это единственный способ отсеять «неправильных» кандидатов. Как уместить на одном листе бумаги все, что нужно знать для подбора идеального работника? Это несложно, если четко следовать правилам.

Пункт первый: должность и обязанности. Нередко считается, что кадровая заявка составляется исключительно для рекрутинговых фирм, чтобы они могли по ней, как по фотографии, выбрать из множества соискателей того, кто наиболее полно соответствует вакантной должности. Но на самом деле заявку в обязательном порядке должен лично составлять каждый руководитель, озабоченный кадровыми проблемами. Даже в тех случаях, когда он намерен решать их лично или силами своих менеджеров.

Пункт второй: образование и опыт. Затем следует перейти к описанию требований, предъявляемых к новому сотруднику. Какими навыками и опытом работы должен обладать человек, чтобы справиться с возложенными на него задачами?

Стандартный пункт кадровой заявки - образование. Нередко обязательно высшее. Но далеко не всегда разумно на этом настаивать. Гораздо важнее не диплом университета, а навыки и знания, которыми реально обладает специалист. Например, вместо того чтобы искать аналитика-маркетолога с профильным университетским дипломом, достаточно написать, что нужен человек, знающий теорию вероятности, владеющий техникой факторного и кластерного анализа. По сути, такими знаниями может обладать и выпускник любого технического вуза. [1 c 52]

К тому же «высшее образование» не гарантирует филигранного владения профессией.

Но, безусловно, бывают вакансии, для которых важно найти человека с определенным дипломом.

Пункт третий: пол и возраст. Следующая часть заявки - пол и возраст будущего работника. По наблюдениям специалистов-кадровиков, работодатели редко обосновывают эти требования и указывают их автоматически. Насколько на самом деле они важны?

Правило первое. Если нет строгих профессиональных требований, не стоит ограничивать свой выбор только мужчинами или только женщинами. Но если внутренний голос все же советует произвести отсев кандидатов по половому признаку, следует точно сформулировать для себя, почему именно человек определенного пола может лучше делать то или иное дело. Безусловно, такие случаи встречаются. Например, мужчины лучше проявляют себя в должностях, связанных с длительными командировками. Очень мало шансов и на то, что женщина будет хорошим руководителем в чисто мужском коллективе, особенно если он состоит из «возрастных» сотрудников, бывших военных или программистов. Если же надлежащего объяснения своему «сексизму» не находится, логично исключить этот пункт из заявки и тем самым вдвое увеличить число потенциальных кандидатов.

Правило второе. Не следует преувеличивать значение возраста сотрудника. Нужно опять-таки честно сформулировать себе самому, чего вы хотите, когда пишите, что согласны принять на работу человека «не старше 40 лет». Зачастую ставя такой потолок, работодатель на самом деле ищет не молодого работника, а гибкого, обучаемого, способного расти. Но в таком случае именно об этих качествах, а вовсе не о возрасте, должна идти речь в заявке. А следовать стереотипам нерационально.

Пункт четвертый: личные характеристики. В кадровой заявке нужно обязательно указать требования к внешности и социальному статусу будущего сотрудника. Например, для менеджера по продаже компьютеров работодатель может составить такой список необходимых личностных качеств: «привлекательная внешность, умение флиртовать, рассказывать анекдоты; интеллигентная, обеспеченная семья». Каждое из этих требований имеет свое объяснение. Человеку с приятной внешностью легче будет завязать контакт с покупателем, чем продавцу с

физическим недостатком. А менеджеру, привыкшему жить в достатке, будет проще предлагать дорогую аппаратуру, чем сотруднику, который даже боится вслух произнести ее стоимость.

Если в компании приняты жесткие корпоративные требования к одежде и прическе, об этом тоже стоит указать в заявке

Особый пункт кадровой заявки - это личные качества.

Как показывает практика кадровых работников, личных качеств в заявке не должно быть больше трех. Иначе они начинают повторять друг друга. Если же выбрать самые главные никак не удается, можно поступить так. Изложите на листе бумаги 15 качеств, а потом методом исключения оставьте три, без которых обойтись действительно нельзя. Вероятно, что из них будут вытекать и большинство остальных. Например, сотрудника-лидера наверняка будут отличать целеустремленность, нацеленность на результат и работоспособность. Важно обратить внимание на то, чтобы качества, которые включаются в заявку, не исключали друг друга. Например, нередко работодатели одновременно требуют от кандидатов общительности и усидчивости, аналитического склад ума и лидерских способностей. Но такие универсальные люди редко встречаются. У большинства руководителей есть и сугубо индивидуальные пристрастия, о которых не стоит стесняться сообщить в заявке, которая подается в кадровое агентство. Иначе опять-таки будет потеряно много сил и времени. Рекрутеры будут присылать руководителю претендента за претендентом, и все они не подойдут. Почему? Ну, скажем, потому, что директор компании - убежденный монархист. Он ищет в качестве помощника себе подобного, но никто об этом не знает.

Вот как, например, поступил владелец одной из компаний, торгующих электроникой. Он попросил рекрутеров найти на должность менеджера по продажам фотоаппаратов человека, «верящего в технический прогресс», «увлеченного современными технологиями», «знающего технику цифровой фотографии». Такие требования соответствовали личным установкам

руководителя. Именно увлечение техникой привело его в бизнес, который он с успехом организовал. И именно таких людей он хотел видеть рядом.

Пункт пятый: оплата труда. После описания требований к соискателю наступает очередь раскрыть свои карты. Сколько вы готовы платить «идеальному работнику»? Будет ли он обеспечен медицинской страховкой? Какие дополнительные преимущества принесет ему работа в вашей компании?

Лучше всего не просто перечислить содержимое социального пакета, но и привести денежный эквивалент каждой из его составляющих. В какую сумму оцениваются страховые услуги, которые гарантируются новому работнику? Сколько денег будет потрачено на его обучение, оплату сотового телефона и занятия спортом? Ответы на эти вопросы для соискателей очень важны, так как стоимость той же медицинской страховки в разных компаниях может отличаться в разы. И, таким образом, человек сможет оценить реальные блага, которые даст ему будущая работа. Нередко «социальный пакет» почти наполовину увеличивает зарплату. Это хорошая мотивация, позволяющая привлечь грамотного специалиста.

В разделе кадровой заявки, посвященном финансовым вопросам, обязательно стоит указать, ожидает ли кандидата карьерный рост и, следовательно, повышение оклада. В некоторых компаниях раз в год принято проводить аттестацию, по результатам которой сотрудников может ожидать увеличение или уменьшение жалования. Все это также фиксируется в заявке. [9 c 212]

1.1 Основные профессиональные группы работников

Кадровое планирование является эффективным в том случае, если оно отражает смысл существования предприятия. Качественная оценка потребности в персонале представляется более сложным видом прогноза, поскольку она реализует системный подход к организационному развитию предприятия.

Рассмотрим основные профессиональные группы работников (по Кочеткову):

Первая группа. Это высококвалифицированные специалисты среднего и старшего возраста (18 % от общей массы сотрудников). Из них особенно продуктивны 30 - 35- летние сотрудники, проработавшие в выбранной сфере примерно 10 - 20 лет. Основная проблема - обновление у них профессиональных знаний.

Вторая группа. Это люди активного трудоспособного возраста 35 - 45 лет, пришедшие в конкретную организацию из различных сфер контактов, деятельности. Работники в психологически готовы к быстрому профессиональному обучению и освоению нового опыта. Основные проблемы: необходимость профессионального и личностного самоутверждения, поиска нового круга общения и контактов, освоения новой профессиональной роли, а также преодоления определенного сопротивления со стороны специалистов старшей возрастной категории, не желающих уступать место «новичкам».

Третья группа. Это молодые люди, в возрасте 20 - 30 лет, занимающие различные должности (24%). Такие работники довольно уверено чувствуют себя в новых экономических условиях. Основные проблемы: отсутствие сформированного профессионального опыта характерного для данной отрасли. Молодые начинают работать в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности. [17 c 92]

1.2 Практика поиска и подбора персонала организации

Исходным моментом привлечения кадров является появление вакансий на определенные должности в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т.п. Процесс набора персонала требует больших затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж организации, снижает текучесть кадров.

Источники привлечения персонала бывают:

- внешними (люди, прежде не связанные с данной организацией, - активные и пассивные;

- внутренними (работники самой организации).

Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Типовой процесс подбора «идеального» сотрудника может выглядеть следующим образом:

1.Планирование персонала - определение потребности в персонале основывается на анализе миссии, целей, стратегии задач, сложившейся и желаемой корпоративной культуры и структуры , жизненного цикла, качественной характеристики персонала организации, модели рабочих мест, правил внутреннего распорядка, штатного расписания, положения о подразделениях, трудового договора, должностной инструкции и др.

2. Анализ и формирование профиля должности на основе должностной инструкции, квалификационных требований к должности, профессионального опыта, личностных компетенций.

3.Анализ и выбор оптимальных источников поиска и подбора кадров.

4.Первичный отбор соискателей на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.

5.Ознакомительное собеседование (обычно по результатам собеседования отсеивается 90 % претендентов).

6. Оставшиеся кандидаты проходят дальнейшие проверки психологических и профессиональных качеств на основе, к примеру:

- целевого собеседования - оценки интеллекта, профессионализма, эрудиции, сообразительности, наблюдательности, любознательности, честности, причин оставления прежнего места работы и т.п.;

- тестирования - оценка соответствия кандидата особенностям организации и его будущей деятельности;

- психологической диагностики - физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами, социальные способности (к контактам, управлению), мотивация, моральные и личностные качества с помощью тестов, собеседования, участия в групповых дискуссиях. Профессиональные способности и опыт - путем тестирования, изучения документов собеседования.

Базовыми критериями психологического анализа личности являются следующие параметры:

· темперамент (виды: меланхолический, сангвинический, холерический, флегматический)

· установка на род деятельности (виды: технико-экономическая, социально-политическая, гуманитарная и научно-исследовательская);

· тип личности (виды типологий: типология К.Г. Юнга, соционика, типология Майрес-Бриггс, типология Белбина и др.)

· система внутренних личностей (тип корпоративной культуры, при котором человек чувствует себя наиболее комфортно);

· неформальная роль в группе (основная линия поведения).

7.Получение и проверка полученной информации о соискателе путем получения рекомендаций с предыдущих мест работы потенциального работника, затем данные сверяются с фактами, представленными в резюме или во время интервью с соискателем.

8.Направление соискателю подтверждения предложения о работе, условий найма и даты выхода на работу. Как и любое другое управленческое решение, решение о найме того или иного специалиста требует взвешенного подхода и не должно базироваться только на интуиции или субъективных предпочтениях потенциального руководителя нового работника.[26 c 115]

9. Подготовка рабочего места нового сотрудника.

Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение одной задачи. Профессиональный отбор кандидатов, отвечающих по своим профессиональным, деловым, личностным качествам требованиям организации, - это сложный комплексный подход, включающий в себя различные качественные и количественные характеристики:

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

2. Опыт работы: жизненный, производственный, государственный, общественный.

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам.

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков сотрудника.

6 .Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния.

7. Уровень квалификации.

8. Вредные привычки, недостатки: пристрастие к алкоголю, курение и пр.

9. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

10.Социальные блага и гарантии: путевки, фирменная одежда, питание, пособие по нетрудоспособности, страхование жизни и т.п. [16 c 7]

1.3 Основные критерии отбора сотрудника

Проведение эффективного отбора должно основываться на объективной информации и обоснованности оценок. Под обоснованностью подразумевают степень, в которой методы диагностики кандидатов измеряют навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Оценивать кандидатов можно, к примеру, по пятибалльной системе: где оценка 5 соответствует отличному кандидату (наиболее подходящий по профессиональным и личным качествам кандидата); оценка 4 - хороший кандидат (много сильных качеств и нет серьезных недостатков); оценка 3 - средний кандидат (сильные стороны перевешивают имеющиеся недостатки); оценка 2 - ниже среднего (имеется ряд серьезных недостатков) оценка 1 - абсолютно неподходящий кандидат.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата и его потенциальные возможности. Очень часто критерии отбора кандидата на ту или иную должность не соответствуют реальным требованиям, поэтому важно помнить, что для решения конкретных задач каждой конкретной организации требуется человек с уникальным набором качеств. Даже если человек обладает необходимыми личностными качествами, которые позволят ему справляться с поставленными задачами, это вовсе не гарантия его успеха в данной организации. Поэтому, принимая решение о приеме кандидата на работу, необходимо прогнозировать ситуацию на будущее, чтобы понимать, что он не только профессионален, но и окажется успешным в данной рабочей среде. [16 c 11]

Глава 2. Особенности качеств идеального работника в условиях Открытого акционерного общества «Глазов - молоко»

В каждой сфере, будь то бизнес, музыка или спорт, есть свои выдающиеся личности -- люди, которые достигли заоблачных высот в своей карьере. Это бизнесмены и адвокаты, врачи и дизайнеры, журналисты и политики, спортсмены и певцы -- список можно продолжать до бесконечности. Несмотря на то, что эти люди работают в разных сферах деятельности, их объединяет одно общее качество. Они способны сделать больше -- и за меньшее время, -- чем другие представители той же профессии. идеальный работник отбор

Чем же отличаются такие люди от остальных? Этим вопросом интересовались многие ученые в течение последних 20 лет. Одним из первых, кто попытался ответить на него, был психолог Чарльз Гарфилд. В своей книге Peak Performers ("Лучшие исполнители"), изданной в 1980-х годах, он попытался проанализировать, как поведение и характер человека влияют на карьеру. Старт был дан, и с тех пор вышло огромное количество книг и публикаций на эту тему. Стремление выяснить, что же отличает лучших работников, привело к появлению такого приема, как моделирование способностей, практикуемого специалистами по персоналу. Его сущность состоит в определении критериев для поступающих на работу, в основе которых лежат способности и качества лучших работников данной специальности.

К сожалению, подобные исследования не дали ожидаемого результата. Тем не менее, было выведено несколько определенных моделей. Ниже описаны шесть качеств, присущих всем лучшим работникам.

2.1 Историческая справка

Рассмотрим предприятие ОАО «Глазов-молоко» и основные характеристики его сотрудников.

«Глазов-молоко» основано в 1924 году. Специализируется на выпуске молочной продукции, сухого молока, сухой подсырной сыворотки.

Предприятие входит в субхолдинг «Переработка молока» агрохолдинга «КОМОС ГРУПП». Среди перерабатывающих предприятий молочной промышленности Удмуртской Республики «Глазов-молоко» занимает одно из лидирующих мест по объемам производства. Ежемесячно компания выпускает и реализует 1500 тонн молочной продукции, в том числе цельномолочной продукции 1200 тонн. В ассортименте предприятия насчитывается более 40 наименований продукции. Вопрос качества продукции всегда был одним из самых важных для предприятия. На базе завода работает хорошо оснащенная производственная лаборатория, отлажены все процессы контроля испытаний продукции. В 2009 году в лаборатории прошла реконструкция и техническое переоснащение, которое вывело предприятие на новый уровень определения свойств молока в соответствии с европейскими стандартами.

В 2010 году на ОАО «Глазов-молоко» запущен проект модернизации цеха по производству сухих молочных продуктов, в результате которого объемы производства сухого молока и сыворотки будут увеличены до 10 220 тонн в год. Сегодня на ОАО «Глазов-молоко» самое крупное отделение хранения сырья в Удмуртской Республике общей мощностью 700 тонн. Новое оборудование позволит перерабатывать разные виды сыворотки (подсырную, творожную, казеиновую), принимая сырье с предприятий Удмуртии и других регионов.

2.2 Анализ функциональных качеств работника

Все идеальные работники обладают качеством, которое Чарльз Гарфилд впервые описал в 1980-е годы как "представление ожидаемого результата, мотивирующее к действиям". Такими качествами обладают и сотрудники рассматриваемого предприятия. Они сосредоточены на цели, прекрасно представляют, чего хотят добиться в жизни, их действия направлены на достижение поставленной задачи. Четкое представление желаемого результата -- вот главная причина столь эффективного распределения времени. Такие люди постоянно помнят о своих приоритетах и ценностях, и у них не возникает проблем при разделении заданий на важные и второстепенные. Поэтому они работают не больше и не дольше других, а просто выбирают первостепенные задачи и прилагают максимум усилий для их выполнения.

Независимо от рода занятий, «идеальные» работники искренне стремятся к совершенству. Желание быть лучшим как бы исходит изнутри. Как правило, все лучшие работники -- оптимисты. Они не уходят от проблем и не оставляют их на потом. Девиз выдающихся личностей: "Проблемы существуют для того, чтобы их решать!" Неудачи -- это возможность научиться не совершать ошибок в следующий раз. Именно поэтому лучшие работники так быстро приходят в себя после поражений.

Умение сосредоточиться на цели является важной ступенью карьерной лестницы. Главное для умения сконцентрироваться -- это мотивация: нужно знать, зачем вы это делаете и почему это так важно. Не менее важны и другие, например, ваше физическое состояние и здоровье могут сильно повлиять на работоспособность и ясность мышления. Поэтому необходимо правильно питаться, полноценно отдыхать и вести здоровый образ жизни.

Такие люди обычно хорошо осознают не только свои сильные, но и слабые стороны. Они знают, как попросить и получить поддержку коллег, руководства, семьи и друзей.

И, конечно же, они понимают, что сотрудничество -- это улица с двусторонним движением: если вы просите о помощи, то будьте готовы оказать поддержку другим.

Они умеют сдерживать свои эмоции. Специалисты, изучающие поведение лучших работников, называют это качество эмоциональной стабильностью. Стоит отметить, что в последнее время этот термин несколько изменился -- все чаще употребляется термин эмоциональный интеллект. Как бы то ни было, значение остается прежним. Такие люди, хорошо выполняя работу, контролируют свои эмоции. Они сдержанны, страстно любят свое дело, но в то же время не обязательно трудоголики; могут быть внимательны к деталям, и при этом не зацикливаются исключительно на них; могут беспокоиться, но не паникуют. Ученые до сих пор спорят: является ли способность использовать энергию эмоций для эффективной работы врожденным качеством -- или же приобретается с опытом. Но их мнения сходятся в одном: эмоциональная стабильность -- характерная черта лучших работников.

Самосовершенствование начинается с самопознания -- четкого понимания, чего вы хотите добиться и зачем вам это нужно. В следующих четырех разделах речь идет о четырех принципах, над которыми следует подумать прежде, чем использовать какие-либо стратегии в планировании своей ежедневной деятельности.

Все описанные выше качества связаны между собой. Например, чем четче определены цели, тем правильнее вы распределите время и силы, необходимые для достижения успеха. Чем выше эмоциональная стабильность, тем больше энергии вы сможете уделить карьере. Любые попытки повысить продуктивность работы заставят в первую очередь сосредоточиться на эффективном распределении времени. Нужно убедиться, что ваша работа не просто усердная, но и результативная, т.е. в итоге вы получаете максимальный результат от потраченных на определенное задание времени и сил. Основная цель распределения времени -- не просто выполнить больше заданий за определенный срок. Это еще и решение стратегических задач, и получение удовлетворения от проделанной работы. Вам нужно работать настолько эффективно, насколько это возможно, но при этом, решая отдельные задачи, не забывать о стратегической цели. Самый лучший способ спланировать время -- провести строгую проверку, как вы его расходуете. Для этого примените аудит распределения времени -- детальное описание того, на что в течение недели вы тратите свое время. Заведите журнал, в который записывайте все свои действия (хотя бы в рабочие дни) и время, потраченное на них, а затем проанализируйте записи. Для удобства разделите все действия по категориям, например, "общение с клиентами", "личные задания", "деловые встречи", "написание отчетов" и др. Не пугайтесь огромного количества категорий -- позже их можно будет объединить. Ищите ответ на главный вопрос: есть ли связь между важностью проделанного вами действия и затраченным на него временем?

Это упражнение поможет получить представление о том, сколько времени тратится на второстепенные задания.

Никто -- особенно те, кто ведет очень активную жизнь -- не сможет правильно распределить время без помощи внешних инструментов или технологических. Современный рынок заполонили бесчисленные ежедневники, электронные планировщики и компьютерные программы, созданные для более эффективного планирования времени. Цены могут варьироваться от 5-10 долларов за ежедневник до нескольких сотен долларов за программное обеспечение. Но большинство экспертов по планированию скажут вам, что успех мало зависит от того, каким способом или системой вы пользуетесь. Главное -- как вы их используете.

Не бойтесь экспериментировать. Возможно, в вашем компьютере уже есть календарь и ежедневник, если нет, купите обыкновенный блокнот, составьте список задач и набросайте план работы. Начните с них. Ваша цель -- изучить сначала правила распределения времени и лишь потом, возможно, вложить деньги в дорогие технологии.

Для руководителей рассматриваемого предприятия гораздо более важным пунктом э части кадровой заявки становятся опыт работы, успешный опыт решения конкретных профессиональных задач. Например, стратегическим мышлением может обладать не только выпускник престижной бизнес-школы, но и закончившие неспециализированные учебные заведения. Поэтому, подбирая будущих сотрудников, мы не регламентируем жестко требования к их образованию. Есть люди, которые в шестьдесят лет замахиваются на третье высшее образование. А есть такие, что однажды сформировали свои навыки и более не желают совершенствоваться. Не говоря уже о том, что есть ряд должностей, для замещения которых целесообразно подбирать именно специалистов старше 40 лет: руководители подразделений компании, менеджеры высшего звена.

2.3 Рекомендации

В настоящее время существует множество методов, направленных на изучение личности, но ни один их них не является абсолютно совершенным. Необходимо использовать одновременно ряд методов, что позволит повысить вероятность правильной диагностики. Выявление необходимых способностей - основная и одна из самых сложных задач отбора соискателей. Сейчас появился еще один инструмент диагностики - соционический анализ, позволяющий определить тип личности и дать личностную и профессиональную характеристику кандидату. По моему мнению, Собеседование является основным и самым распространенным методом отбора, но в то же время довольно сложным в исполнении. Последствием плохо проведенного интервью является потеря хороших кандидатов. Рост

временных и финансовых затрат, создание неблагоприятного имиджа организации. Поэтому при проведении собеседования необходимо четко определять круг вопросов в рамках общего плана времени, сформировать цели и ожидаемые результаты, сконструировать процесс и стандартизировать процедуру собеседования, произвести унификацию инструкций, бланков, способов регистрации результатов и т.п. Главной проблемой данного метода является вопрос объективности полученных результатов. Поэтому требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования для выявления «идеального» сотрудника и те, где необходимо применять комплекс методов, в том числе психологическое тестирование, наряду с собеседованием.

Заключение

В результате проделанной работы цели и задачи, поставленные в начале курсовой работы выполнены, а выдвинутая гипотеза нашла свое подтверждение.

Итоги исследования показывают, что перечень основных требований к кандидату, четко сформулированный на листе бумаги, позволяет лучше понять, какой человек нужен, и без лишних эмоций оценить плюсы и минусы каждого кандидата. В противном случае профессиональные рекрутеры или менеджеры, которым поручено «фильтровать» соискателей, не будут иметь ориентиров. И в итоге, пожалев час на обдумывание требований к кандидатам, руководитель потеряет больше времени, встречаясь с неподходящими людьми. Работа над кадровой заявкой начинается с точного определения должностных обязанностей сотрудника, которого необходимо найти. Опыт специалистов-кадровиков свидетельствует: бывает, в итоге руководитель вообще отказывается от намеченных поисков. Ведь стоит подробно расписать функции всех работников компании (или подразделения), как нередко становится ясно, что рациональнее просто перестроить работу подразделения, чем увеличивать штат. Если подобных сомнений не возникло, информация об обязанностях сотрудника становится первым пунктом кадровой заявки. Здесь же стоит написать о командировках, если они предусматриваются. Если заявка подается в кадровое агентство, то недостаточно просто указать в ней название вакантной должности. Заказчик должен подробно рассказать, какую работу придется выполнять этому сотруднику. Например, в последнее время компании часто просят рекрутеров подобрать специалиста по логистике, но не уточняют, кто им на самом деле нужен - менеджер по закупкам или складской логистик. А ведь это совершенно разные специалисты, от которых требуются совершенно разные навыки.

Чтобы человек «оказался» на своем месте, он должен: соответствовать требованиям по профессиональным компетенциям - знаниям, умениям, навыкам, иметь требуемые личностные компетенции, вписаться в корпоративную культур, коллектив. Для решения этой проблемы необходимо более тщательно выявлять профессиональную пригодность человека, оценивать соискателей не только с профессиональной точки зрения, но и проводить психологическую диагностику. Это позволит отобрать тех кандидатов, которые в большей степени соответствуют заявленным требованиям, и в конечном итоге - найти «нужных людей на правильное место».

Диагностика соискателей является этапом отбора, в котором предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени соответствуют заявленным требованиям. Главной проблемой диагностики является искажение полученной в ходе проведения отбора информации о компетенциях кандидата, порой лишь 10 % которой является достоверной. Чаще всего данная проблема связана с непрофессионализмом рекрутера, который не имеет достаточного опыта применения методик диагностики и оценки соискателей. Поэтому при проведении диагностики очень важно привлекать квалифицированных специалистов и применять сочетание методик диагностики для всесторонней и объективной оценки.

Безусловно, социаническая диагностика в подборе персонала не может гарантировать 100 % результат, этот метод должен использоваться в комплексе с традиционными методами отбора «идеальных» сотрудников и с определением профессиональных качеств соискателя.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом: Учебник под ред. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л., 1999.

2. Дэйв Ульрих Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации 3. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. -- М.: «Вильямс», 2006. -- С. 304. -- ISBN 0-87584-719-6

4. Неларин Корнелиус HR - менеджмент. -- Баланс Бизнес Букс, 2005. -- С. 520. -- ISBN 966-8644-20-0

5. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. The HR Scorecard: Linking People,

Strategy and Performance. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 304. -- ISBN 1-57851-136-4

7. Журнал «Управление персоналом»

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- 2002. -- С. 368. -- ISBN 5-87057-317-3

9. Аксенова Е.А. Управление персоналом. -- 1998. -- С. 423. -- ISBN 5-85173-081-1

10. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. -- 2009.

11. Ясин В.Р. Основы менеджмента.

12. Иванова С.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003

13. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2008

14. Чернышев А.А. Управление персоналом. - 2009.

15. Букалов А.В. менеджмент и кадры. -№ 6 2010.

16. Букалов А.В. Менеджмент и кадры. № 2 2010.

17. Веснин В.Р. практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496с.

18. Акимова К.М., Гуревич К.М. Психологическая диагностика. - СПб.: Питер, 2008.

19. Денисова А. Нетрадиционные методы подбора персонала. // Подбор кадров. - 2007.

20. Прокофьева Т.Н. Психологические типы и способности к профессии, // В кН.: Соционика для профессионалов. Соционические технологии в педагогике и управлении персоналом. Под ред. Прокофьевой Т.Н. - М.: Алмаз, 2008.

21.Весин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998. - 496с.

22. Гуленко В.В., Молодцов А.В. Соционика для руководителя. Основы социоанализа: Методические рекомендации. - 2-е изд., К.: МЗУУП, 1993, - 128 с.

23. Денни Р. Установка на успех. Персональный определитель потенциальной удачливости. - СПб.: Питер, 2002. - 224 с.

24. Урбанович А.А. Психология управления: Уч. Пособие. - Мн.: Харвест, 2002. - 640 с.

25. Шлаина В.М. Ресурсы развития личности// Соционика, ментология и психология личности. - 2007. - №1.

26. Юнг К.Г. Психологические типы. - СПб.: издательство «Азбука», 1996. - 736 с.

27. Прокофьева Т.Н. Соционика взаимодействия с людьми: как понять их мотивы и предсказать поведение. Учебно-практическое пособие. - М., 2008. 43 с.

Размещено на Allbest.ru

...