Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии ООО "Завод ЖБИ-3"

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. мотивация труд персонал

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Актуальность проблем мотивации как темы курсовой работы не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Для изучения в курсовой работе было выбрано предприятие ООО "Завод ЖБИ-3". Данное предприятие присутствует на рынке с 40-го года, когда была создана небольшая промышленная база для строительства жилых домов в городе Новосибирске.

В 2003 году на завод пришла новая команда топ-менеджеров, взявшая курс на повышение рыночной конкурентоспособности за счет расширения ассортимента продукции, повышения ее качества, увеличения доли крупнопанельного домостроения в общем объеме выпускаемой продукции.

На сегодняшний день ООО "Завод ЖБИ-3" является одной из ведущих компаний в Новосибирской области по производству продукции КПД (крупнопанельного домостроения), доля рынка составляет 49,5%.

Целью курсовой работы является предложение эффективной системы мотивации труда в организации.

Для достижения данной цели в курсовой работе требуется решение следующих задач:

- рассмотрение основных аспектов мотивации труда;

- анализ системы мотивации труда на предприятии;

- разработка мероприятий для совершенствования мотивации труда;

- оценка эффективности в результате реализации мероприятий по мотивированию персонала.

Объектом исследования в курсовой работе является строительное предприятие ООО "Завод ЖБИ-3".

При написании курсовой работы использовалась в основном учебная литература, авторами которых являются Кибанов А.Я., Герчикова И.Н, Герасимова Б.Н., также использовались статьи в таких журналах, как "Управление персоналом", "Консультант директора", "Антикризисное и внешнее управление".



1. Теоретические и методические аспекты системы мотивации труда

1.1 Сущность системы мотивации труда: понятие, структура, процесс и факторы

Мотивация - это процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Внешняя мотивация ьывает трех видов:

- административная (выполнение работы по команде, приказу);

- экономическая (осуществляется через заработную плату и т.п.;

- статусная (основана на изменении положения работника в организации).

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов (stimulus - латинский, заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящии, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Ориентация на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.

Мотивационный процесс.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель,

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, что желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выявить невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Таким образом, можно заметить, что мотивационная деятельность является достаточно сложным и непредсказуемым процессом, что вызывает определенные трудности при ее организации. Для изучения аспектов осуществления мотивационной деятельности, требуется рассмотреть более подробно подходы к организации мотивационного процесса.

1.2 Основные подходы к мотивации трудовой деятельности

Вопрос о мотивации людей к труду в России всегда рассматривался с внеэкономических и внесоциально-психологических позиций. Но с течением времени подход изменялся. Он стал включать в себя особенности мирового опыта в области мотивации.

В разных странах существуют различные модели мотивации и стимулирования труда. Например, в Японии, в ее основе лежит иерархия рангов. В США система стимулирования трудовой деятельности предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделения и каждого сотрудника, выбор средств для достижения целей, согласование общих, частных и индивидуальных целей.

В качестве базиса чаще всего используются поведенческие модели Маслоу, Альдерфера и Мак-Грегора, которые призваны объяснить некоторые существующие особенности в поведении людей. Но если необходимо перейти от простого понимания сути происходящего к конкретным и эффективным управленческим действиям, а именно таковы проблемы, стоящие перед большинством отечественных менеджеров, то без применения теории мотивации просто не обойтись.

Наиболее парадоксальный и значимый результат получен в ходе исследований, проведенных Герцбергом с группой сотрудников. Им удалось установить, пусть и на малой и неслучайной (две профессиональные категории) выборке, что влияющие на мотивацию факторы можно разделить на две группы и что факторы этих двух групп независимы друг от друга. Собственно факторы неудовлетворенности ("гигиенические" факторы по Герцбергу) и удовлетворенности (соответственно факторы мотивации) могут быть любыми и зависеть от конкретной ситуации, но их различное и независимое влияние на поведение человека сохраняется.

В работах других авторов ( Э.Майо, как представителя Ховторнской группы, Э.Шейна и других ) рассматривается более простой и, вместе с тем, более прикладной аспект мотивации - а что же все-таки делать с данными конкретными людьми в данной конкретной ситуации. Рационально-экономическая теория говорит однозначно: больше платить. Однако наши национальные особенности в менеджменте, так это только то, что именно наши сограждане склонны тем меньше работать, чем больше получают. Теория ожидания (В.Врум, Портер и Лаулер) в этом смысле более практична и больше соответствует реальным условиям. Как частный случай такого подхода, теория ожидания показывает взаимосвязь отдачи людей от ожидаемого ими соответствия вознаграждения их усилиям.

Социальная модель, к которой привели некоторые из результатов Ховторнских исследований, гласит, упрощенно, что одним из сильных мотивирующих факторов являются социальные взаимоотношения. Многими учеными этот вывод оспаривался и оспаривается, было выполнено несколько экспериментальных исследований, опровергающих социальную теорию. Однако возможно, что для России с ее разобщенным в условиях отказа от прошлых идеологических установок обществом, с настойчивым поиском национальной идеи социальная модель может оказаться весьма применимой и полезной. В особенности это актуально в условиях отсутствия гражданского общества в России ("наличие институтов и социальных групп, независимых от государства и отчасти помогающих ему в его деятельности" - по определению М. Левина, на которое ссылается Н. Верт в своей работе по истории России.

Шейн предложил комплексную модель, в которой попытался объединить часть из вышеперечисленных, однако полученный гибрид во многом потерял практическую ценность, так как становится неясным без дорогостоящих экспериментальных исследований, какой из частей этой комплексной теории отдать предпочтение.

Позволим себе предложить некоторое возможное развитие или прикладное истолкование идей Шейна. В самом деле, фактически все упомянутые теории, как и теория Шейна, касаются различных сторон одной и той же проблемы - мотивации индивидуума к определенным действиям. Здесь отметим несомненную связь целеполагания и мотивации, так как мотивировать "вообще" нельзя, и действия, на выполнение которых мотивируется данный индивидуум, всегда имеют какую-то цель, т.е. есть цель и вытекающая из нее мотивация, которую различные теории рассматривают с разных сторон деятельности человека. Логично предположить, что с течением времени и в зависимости от изменения внешних условий и внутренних установок границы практического применения каждой из моделей будут смещаться, охватывая то более узкую, то более широкую область такого многогранного понятия, как "мотивация". Поскольку этот процесс происходит непрерывно, то можно сказать, что области, охватываемые различными теориями и характеризующие мотивацию отдельной личности, находятся между собой в динамическом равновесии.

Представители отечественной школы подразделяют мотивы трудовой деятельности на три группы:

- мотивы трудовой деятельности;

- мотивы выбора профессии;

- мотивы выбора места работы.

Среди побудительных причин, заставляющих человека заниматься трудом выделяют следующие:

1)побуждения общественного порядка;

2)получение определенных материальных благ;

3)удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении, самореализации.

В общем плане мотивы деятельности человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

Исторические сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода "кнута и пряника". Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т.е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрение и наказание.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепции "экономического человека"). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную за-боту о детях, стариках, больных и слабых.

Исследованию альтруистических мотивов значительное внимание уделил один из самых известных социологов ХХ века П.Сорокин. В последние годы своей жизни он организовал Исследовательский центр по созидательному альтруизму при Гарвардском университете. Сорокин провел ряд фундаментальных исследований и выявил ряд факторов и условий формирования альтруистических мотивов. Он выделил три типа альтруистов:

а) "прирожденные";

б) "потрясенные или благоприобретенные" (поздно проявившиеся) альтруисты, чья жизнь делится на два периода - доальтруистический и альтруистический;

в) промежуточный тип, который несет в себе черты как "прирожденных", так и "благоприобретенных" альтруистов.

До последнего времени соотношению эгоистических и альтруистических мотивов в хозяйственной деятельности уделялось очень мало внимания. Теперь ситуация стала меняться.

Что касается эгоистических мотивов, то можно выделить две группы таких мотивов по ориентации на: на процесс работы; результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы; материальное вознаграждение; свободное время.

В частности, материально вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д.

Как показывают результаты социологических исследований, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния, традиций, возраста и других факторов.

Как считает В.Магун, российское население на первое место ставит семью, а работу рассматривает в качестве второй по важности сферы жизни, но более важной, чем друзья и досуг. Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы в нашей стране очень заметен и является одним из самых больших в мире. Труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой - удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи.

В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:

1) материальные блага;

2) власть и слава;

3) знания и творчество;

4)духовное совершенствование.

Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменяться по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов.

Нельзя забывать, что в СССР отношение к труду было совершенно другим, в корне отличным от японского и американского. У нас годами складывались особые трудовые отношения. У нас даже не было рынка производителя, от которого мы должны были перейти к рынку потребителя, в соответствии с общемировой тенденцией. Советские производители туалетной бумаги работали по плану, а их продукция с магазинных полок пропадала на полгода. Это уже не рынок производителей, которые ничего никому не диктовали.

Американцы, к помощи которых мы постоянно прибегаем в вопросах менеджмента, давно по другому смотрят на трудовые отношения и на принципы наемного труда. В США хорошо знают о неэффективности наемного труда, а мы еще этого не знаем. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или в партнеров хозяев предприятий. Например, программа "ESOP" (Employee Stock Ownership Plan - система участия работников в собственности) в США, осуществлявшаяся в конце 80-х годов, охватывала 10 тысяч компаний и 11 миллионов человек.

Многие предприниматели в мире давно стремятся к тому, чтобы сделать своих работников партнерами, доходы которых образуются и за счет их труда, и за счет капитала предприятия. Это тоже приватизация, причем самая результативная. Каждый работник может и должен быть заинтересован в результатах бизнеса, должен чувствовать это на собственном заработке, участвуя в распределении прибыли, ощущая себя членом коллектива, который управляет деятельностью предприятия. Легче установить общие цели, когда все собственники имеют общий интерес - повысить производительность.

Наемный труд и низкий уровень моральной мотивации имели место в свое время во всех странах. В настоящее время многие поняли, что принципы наемного труда мешают росту производительности. Сегодня все знают, что отсутствие мотивации персонала снижает конкурентоспособность предприятия.

Наемный работник потому и ценит зарплату, что нанялся работать за деньги. Он рассматривает свою зарплату, как основной критерий своей наемной деятельности. Результаты многих социологических опросов доказывают то, что промышленность России сегодня состоит из наемных работников. Согласно результатам одного из опросов, на вопрос, что им более всего необходимо для личного счастья 50,3% ответили - деньги. На втором месте с 12,5% оказалась успешная карьера. На третьем месте в "рейтинге счастья" - любовь с 11,1%. Желающих денег в четыре раза больше, чем карьеристов.

Наемный работник подобен призывнику - оба являются "пушечным мясом" и имеют немного возможностей стать профессионалами, получая гроши и выполняя зачастую бесполезную работу. Наши маленькие зарплаты - следствие низкой производительности. Значительное повышение зарплаты возможно только при совершенствовании организации труда, о чем постоянно говорят нам иностранные консультанты.

Время коллектива, состоящего только из наемных работников, проходит. Для него сегодня целей уже не найти: цели он будет искать самостоятельно и совсем не там где надо. Наемные работники делают сегодня свое предприятие абсолютно не конкурентоспособным, и чем дальше, тем больше.

В настоящее время, действительно, часто не учитывают, что помимо материальных стимулов, таких как изменение системы заработной платы, внедрение бонусов за лучшие показатели в зависимости от специфики труда, мощные стимулылежат в организационной и социально-психологических сферах. К ним относятся: характер и содержание труда, уровень самоуправления, трудовая мораль и морально-психологический климат, формирование организационной культуры, неформальные отношения, стиль управления. Это убедительно доказывает практика управления на современных предприятиях.

Таким образом, требуется определить особенности формирования системы мотивации трудовой деятельности персонала на предприятии в современных условиях.

1.3 Методология и практика формирования системы мотивации персонала на предприятии в современных условиях

На сегодняшний день формирование системы мотивации является одной из самых актуальных и сложных задач в сфере управления персоналом. Особенность формирования системы мотивации в России заключается в том, что российские руководители пытаются выстраивать собственные модели оценки, стимулирования и мотивации, исходя из конкретных условий деятельности. Это можно увидеть на примере московской группе компании "Хатбер-М", занимающиеся осуществлением услугами в сфере страхования.

В группе компаний "Хатбер-М" низовой персонал процедуру аттестации проходит ежемесячно. Организация, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг, просто не может себе позволить оценивать такой персонал раз в полгода или в год, иначе будет потерян контроль над их работой.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала являются следующие показатели трудового поведения работника:

-выполнение взятых обязательств,

-качество работы,

-самостоятельность в работе,

-компетентность,

-надежность,

-отношение к труду,

-отношение к профессии,

-дисциплинированность,

-стремление к повышению квалификации,

-взаимоотношения с коллегами,

-взаимоотношения с клиентами.

В компании "Хатбер-М" аттестуются страховые агенты всех категорий (за исключением главных специалистов), менеджеры по привлечению клиентов на обслуживание и менеджеры по обслуживанию клиентов. Эту категорию сотрудников оценивают один раз в месяц. Для организации, чья работа построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки является, вероятно, оптимальной.

Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который тут же немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора. Таким образом, аттестация в этом случае выступает не только как один из элементов оценки деятельности персонала, но и как один из элементов мотивации труда персонала. В таком варианте она не носит формальный характер.

На сегодняшний день многие отечественные компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Можно сделать вывод, что система мотивации разрабатывается и внедряется взаимосвязано со стратегией организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, требуется корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов "сверху" без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой - это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

- деньги;

- условия;

- инструменты для работы;

- безопасность;

- надежность.

Мотивирующие факторы:

- признание;

- рост;

- достижения;

- ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невозможной. Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в организации, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, нужно сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

По мнению специалистов, опираясь на представления и всего штата организации, а не только руководящего состава, можно получить объективную картину, узнать о поведенческих стереотипах и иллюзиях руководителей и подчиненных, определить факторы и причины, мешающие их эффективной работе.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Далее сформулируем перечень наиболее актуальных проблем, в той или иной степени волнующих всех сотрудников многих компаний:

- Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

- Уравниловка в оплате труда при различной эффективности и отношении к делу;

- Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

- Отсутствие гибкости в оплате труда;

- Несправедливость в распределении денежных средств (зарплаты);

- Оплата не по конечному результату;

- Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

- Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

- Деградация тарифной системы, применяемой в компании;

- Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

- Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;

- Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;

- Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

- Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

- Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

- Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

- Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);

- Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

Очевидно, что проблемы в каждой организации имеют свой контекст и причины возникновения.

В итоге, на основе исследуемых практических ситуациях и последующим вывода, можно определить те стимулы и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности, которые помогут сформировать:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;

- самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;

-сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;

- всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;

- сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их профессиональной деятельности;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Теперь на основании такого подробного рассмотрения теоретических и методологических аспектов системы мотивации персонала, можно проанализировать реальную ситуацию действия системы мотивации на выбранном для исследования предприятии ООО "Завод ЖБИ-3" и решить основную цель данной работы - спроектировать эффективную систему мотивации трудовой деятельности персонала.



2. Общая характеристика и анализ системы мотивации труда персонала на предприятии ООО "Завод ЖБИ-3"

2.1 Общая характеристика и система мотивации предприятия

Объектом исследования является строительное предприятие ООО "Завод ЖБИ-3". ООО "Завод ЖБИ-3" присутствует на рынке с 40-го года, когда была создана небольшая промышленная база для строительства жилых домов в городе Новосибирске. В 2003 году на завод пришла новая команда топ-менеджеров, взявшая курс на повышение рыночной конкурентоспособности за счет расширения ассортимента продукции, повышения ее качества, увеличения доли крупнопанельного домостроения в общем объеме выпускаемой продукции. На сегодняшний день ООО "Завод ЖБИ-3" является одной из ведущих компаний в Новосибирской области по производству продукции КПД (крупнопанельного домостроения), доля рынка составляет 49,5%. Основная задача восстановления и модернизации Завода - повышение технического уровня основного оборудования и оптимизации направлений его производственно- технологической деятельности.

Основные секторы рынка для ООО "Завод ЖБИ-3" в России:

- Строительство нефте-и газодобывающих комплексов ("Севергазпром").

- Строительство жилых комплексов из изделий крупнопанельного производства ("ООО Энергомонтаж").

- Производство товарного раствора, бетона и арматуры для промышленных, хозяйственных и личных нужд.

Стратегия ООО "Завод ЖБИ-3":

- Понимать нужды и требования своих клиентов.

- Быть технологическим лидером на рынке.

- Удовлетворять нуждам и требованиям своих клиентов.

- Организовывать долгосрочные партнерские отношения со своими клиентами.

- Совершенствовать свою систему качества, основываясь на требованиях стандартов серии ИСО 9000.

Основные направления деятельности Завода:

- Производство изделий крупнопанельного домостроения.

- Производство сборного железобетона.

- Производство товарного бетона и раствора.

- Производство арматурных изделий.

Трудовой потенциал складывается из следующих показателей: структуры персонала по категориям, образовательного состава, возрастного состава, структуре по полу, стажу и уровня профессиональной подготовки. Рассмотрим показатели подробнее.

Структура персонала по категориям. В организации существуют следующие категории персонала: рабочие, руководители, специалисты и прочие служащие. Категория рабочих подразделяется на рабочих основного и вспомогательного производства. Персонал в категории специалисты преобладает в инженерно-технической сфере: механики, инженеры, технологи. Руководителями следует считать генерального директора, его заместителей, начальников цехов. Прочие служащие - это водители - экспедиторы, складские работники, работники санитарно-гигиенической сферы.

Основываясь на данных таблицы, можно сделать вывод, что в организации высокий уровень текучести кадров. Основными его причинами являются вредные и тяжелые условия труда для работников. Основой оценки трудового потенциала организации является численность его персонала. Общая численность работников Общества сегодня составляет 555 человек, из которых служащих 61 человека, что составляет 12,2 %, а рабочих 439, что составляет 87,8 %. Таким образом, численность рабочих превышает служащих в 7 раз, что характерно для данной организации.

Образовательный состав персонала.

Рассмотрим образовательную структуру по ООО "Завод ЖБИ-3" на 2006 г.:

- Высшее - 104 человека (20,8%)

- Незаконченное высшее - 74 человек (14,8%)

- Среднее профессиональное - 260 человек (52,4%)

- Начальное - 60 человек (12%).

По образовательной структуре можно наблюдать, что на предприятии работает персонал с различным уровнем образования, большая часть которого является рабочими со средним профессиональным образованием.

Структура по полу. Следует отметить, что в рассматриваемом временном периоде в организации преобладает количество работающих мужчин. Что особенно заметно в 2006 году, где количество работающих мужчин превышает количество работающих женщин на 17 %. Данная тенденция, по мнению исследователя, основывается на специфике деятельности организации.

Возрастной состав. На основании анализируемой таблице, можно сделать вывод, что самым распространенным возрастным интервалом является 18-25 лет (в 2006 году составляетоколо 42,5% от количества всех работников). Следующим возрастным интервалом является 26-36 лет, который в 2006 году составил 31,7%. На третьем месте возрастной интервал 37-50 лет( составляет 4,5 %), что является одним из самых редких диапазонов, также как возраст старше 5о лет, который составляет всего 1,8%. Кроме того, на предприятии используется труд несовершеннолетних, который составляет 9,5% от всего количества работающих. Данная тенденция - преобладание более молодого поколения прослеживается в течение всего временного периода (трех лет). Средний возраст на предприятии на 2006 год составляет 32 года.

Структура по стажу. Самая большая доля работников на предприятии имеет стаж работы 1-3 года, который составляет в 2006 году 37,8%, недалеко от них ушли работники со стажем до 1 года (36,9% от всего количества работающих). Наименьшим числом являются работники со стажем более 10 лет, которые составляют 1,8% работающих на 2006 год. Ежегодно число работников увеличивается, но данное увеличение происходит пропорционально, и существенных изменений не происходит. Основываясь на данных таблицы, можно сделать вывод, что в организации высокий уровень текучести кадров.

Таким образом, коллектив организации можно охарактеризовать следующим образом:

- Преобладает коллектив молодой. В возрасте от 18-25 лет;

- В основном со средне-профессиональным образованием, составляет 52.4%;

- Большинство работающих имеет стаж 1-3 лет (37,8%), кроме того, не меньшее количество обладает стажем до 1 года (36,9%);

- В структуре по категориям персонала преобладают рабочие.

На современном этапе развития предприятие ООО "Завод ЖБИ-3" стремится развивать возможности влияния на эффективную деятельность персонала. Так как коллектив преобладает в молодом возрасте, то организация стремится повышать профессиональные навыки своих работников. В частности в 2006 году выделяются денежные средства на обучение персонала ИТР в сумме 150 тыс. руб., которое проходило как в центре повышения квалификации г. Новосибирска, так и центре повышения квалификации в г. Москве. Кроме того, выделялись денежные средства, в сумме 250 тыс. руб. на участие представителей организации ИТР в конференциях по развитию железобетонных конструкции и крупного панельного домостроения в Ханты-мансийском АО и г. Москва. Также молодые специалисты ИТР проявили себя на международном конкурсе в

г. Новосибирске по представлению качества изготавливаемой продукции в сфере инженерных технологий. Данные мероприятия положительно отразились на повышении профессионального уровня работников ИТР, в частности молодого возраста. Что касается обучения молодых рабочих на производстве, то здесь проводится их обучение прямо на рабочем месте сотрудником, имеющими больший опыт в их трудовой деятельности, данный процесс не контролируется и проходит только во время испытательного срока начинающего работника, а затем в процессе работы.

На предприятии ООО "Завод ЖБИ-3" используются традиционные административные методы, но также внедряются социально-психологические и экономические методы. К социально-психологическим относятся создание благоприятной атмосферы в коллективе, участие работников в жизни коллектива. Организация стремиться удовлетворить потребности в активном отдыхе и развивать культурные и образовательные потребнотис работников: возможность выезжать на горнолыжную базу в Новосибирской областе, на базу отдыха в специально выделенное время, часто организуются корпоративные походы в театр, на выставки, как связанные со спецификой организации, так и художественного плана. Все это позволяет установить эффективные коммуникации, разрешить конфликты и выявить лидеров. Кроме того, это помогает новичкам быстрее освоиться в коллективе.

В предыдущем 2006 году стал делаться акцент на развитие корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры относится в частности к работникам ИТР, так как их коллектив уже является более стабильным и сплоченным. Помимо частых корпоративных мероприятий, существует традиция поздравлять сотрудников с праздниками (день рождения, свадьба, рождение ребенка). На 23 февраля и 8 марта сотрудников поздравляют памятными подарками. Но. На сегодняшний день, можно сказать, что корпоративная культура в организации не сформировалась полностью и требует вмешательства, как со стороны руководства, так и всего коллектива в целом.

Организационное воздействие базируется на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов.

Распорядительное воздействие направлены на поддержание системы управления в заданных параметрах путем приказов, инструкций и норм труда.

Материальная ответственность выражается в обязанности работников возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием.

Административное взыскание применяется в случае совершения административных правонарушений.

Следует отметить, что в основном используются административные методы, реже экономические и социально-психологические.

В компании существует отдел административного управления, где основными вопросами по мотивации труда персонала занимается отдел кадров, в составе которого начальник отдела кадров и инспектор по кадрам.

Функциями сотрудников отдел кадров в сфере мотивации труда персонала на предприятии являются:

- Ведение личных карточек персонала;

- Проведение анкетирования персонала по удовлетворенности трудом;

- Ведение учета памятных дат сотрудников;

- Информирование сотрудников об организации различных событий на предприятии (например подготовка к корпоративному вечеру по случаю Нового года или коллективному выезду на базу отдыха);

- Покупка, оформление и вручение подарков и открыток сотрудником по определенному праздничному событию.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность сотрудников отдела кадров направлена на исполнение основных организационных и технических моментов по работе с корпоративной культурой персонала и сплочению коллектива. Каждый вид деятельности в рамках перечисленных функций закрепляется распоряжением генерального директора, в случае масштабного влияния приказом, подписанным генеральным директором.

В настоящее время организация проводит активную деятельность по развитию системы управления персоналом, в том числе мотивационной деятельности. В данный момент не существует утвержденных исследовательских методов и предложений по трудовой мотивации сотрудников. Предприятие стремится внести соответствующие изменения в консервативный подход управления персоналом, которые смогут принести незамедлительный эффект как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

2.2 Система мотивации труда персонала предприятия ООО "Завод ЖБИ-3"

На предприятии ООО "Завод ЖБИ-3" существует ряд шагов, направленных на мотивации труда персонала организации. К стимулирующим средствам в компании относится: уровень заработной платы, социальные выплаты, справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, корпоративная культура. Основная задача данных средств является создание возможности эффективно использовать потенциал работников организации.

Таким образом, эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Давайте рассмотрим используемы стимулы на данном предприятии.

Заработная плата. Оплата сотрудников, как руководящего состава, так и рабочих, специалистов и служащих находится в большинстве случаев на среднем уровне по сравнению со строительными организациями в г. Новосибирске и Новосибирской области. Особенностью является то, что заработная плата рабочих основного производства является сдельной, а вспомогательного и остальных категорий сотрудников - почасовой.

Оплата телефонной связи. Ежемесячно руководящему составу и ряду специалистов выделяется определенный денежный лимит на средства телефонной сязи. Выделяемая сумма зависит от важности и требовательности к общению по телефону каждого сотрудника индивидуально. Например, заместителю директора по продажам и сбыту ежемесячно выделяется 3000 руб., начальнику отдела кадров - 1200 руб., технологу - 900 руб.

Предоставление транспорта. Сотрудникам руководящего состава и ряду специалистов предоставляется транспорт в виде легковой машины, принадлежащей предприятию, с целью привоза и увоза на рабочее место. Для категории рабочих предоставляется автобус предприятия в определенное время, следующего по утвержденному маршруту с идентичной целью.

Питание. На территории предприятия работает столовая, которая снабжает сотрудников организации большим ассортиментом обеденного питания. Ежемесячно столовая проходит санитарно-гигиеническую проверку. Кроме того, выделяются для категории рабочих предприятия специализированные талончики на месяц со скидками 50% на разовый обед. Число талончиков соответствует количеству рабочих дней в месяц. На каждом из них указывается дата, месяц, год использования.

Обучение персонала. Организация оплачивает расходы на обучение, но только по направлению сотрудника от организации.

Выплаты.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

- пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Медицинское страхование.

Общественное признание. Работников публично поздравляют с праздниками, продвижением по карьерной лестнице и особым достижениям в науке, в других сферах жизни.



Заключение

В результате постепенного развития предприятия, вкладываются финансовые средства в обеспечение сотрудников благоприятными условиями труда. В 2005 году был проведен капитальный ремонт офисных помещений заводоуправления предприятия, требующий денежных затрат в размере 1500000 руб., в 2006 году провели капитальный ремонт кабинетов специалистов, зала заседания и двух цехов, затраты которого составили 3256000 руб.

Отдых предоставляется работникам руководящего состава и специалистам как ежегодная возможность проведения недели отдыха в свободное от работы время на базе отдыха в Новосибирской области.

Также в дополнение можно заметить, что в данной организации руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Руководство стремится внедрить в каждый работающий отдел не менее 45% сотрудников в возрасте от 25-35 лет. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии" практическое отсутствие производственных жалоба очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией своим сотрудникам.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы я жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников

С каждым годом предприятие развивается и набирает, как экономическую силу, так и социальную. Поэтому возникает потребность в развитии и регулировании эффективного использования потенциала всего коллектива. В этом, несомненно, поможет внедрение новшеств в систему мотивации труда персонала и правильное ее проектирование. Для предложения рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации труда персонала требуется провести оценку существующей системы.

Размещено на Allbest.ru

...