Управління персоналом на ПП "Тепло-сервіс"

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її людського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності працівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші - розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно інші конкурентні стратегії корпорації.

У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.

При розробці моделей компетентності можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони:

- аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок") дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;

- порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;

- опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

Кадровий компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.

Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницького) самої кадрової служби.

Інший пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту - керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.

До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: "об'єктом" керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.

У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегруватися технологіями:

- керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);

- психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);

- організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);

- розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

Атестація персоналу - це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами).

Таблиця 2.3. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу

Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки спів робітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затвердь-жує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затвердження на більш високому рівні.

Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.

З урахуванням мети атестації можна говорити про її складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.

1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.

Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.

1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:

- розробку принципів і методики проведення атестації;

- видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);

- підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);

- підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

2. Проведення атестації:

- атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

- атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;

- аналізуються результати;

- проводяться засідання атестаційної комісії.

3. Підведення підсумків атестації:

- аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;

- підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;

- затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації включає:

1) оцінку праці,

2) оцінку персоналу,

3) зведення й обробку даних,

4) співбесіди за результатами атестації.

Оцінка праці - це виявлення працівників:

- не задовольняючим стандартам праці;

- задовольняючих стандартам праці;

- істотно перевищуючих стандарти праці.

2) Оцінка персоналу припускає:

- діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;

- зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);

- виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;

- оцінку перспектив ефективної діяльності;

- оцінку росту;

- ротацію.

3) Зведення й обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:

- складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

- виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

- виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного проведення);

- готуються рекомендації з використання даних атестації

4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації.

3. Аналітично-дослідницький розділ

3.1 Структура управління підприємством

Керівник діє від імені Підприємства без довіреності, сумлінно і розумно представляє його інтереси на території міста та за його межами.

Керівник діє на принципі єдиноначальності і несе відповідальність за наслідки своїх дій відповідно до закону.

Керівник організовує роботу ПП «Тепло-сервіс» в установленому порядку, розпоряджається його майном, видає доручення, відкриває в банках розрахункові та інші рахунки, затверджує структуру і штатний розклад, в межах своєї компетенції, видає накази, розпорядження та інші акти, приймає і звільняє працівників Підприємства, приймає до них заходи дисциплінарного стягнення та заохочення.

Бухгалтер призначається і звільняється з посади керівником підприємства, підпорядковується безпосередньо керівнику підприємства і несе відповідальність за формування облікової політики, своєчасне представлення повної і достовірної бухгалтерської звітності, забезпечує відповідність здійснюваних господарських, контроль за рухом майна і виконанням зобов'язань. Вимоги бухгалтера щодо документального оформлення всіх господарських операцій і представлення в бухгалтерію необхідних документів і відомостей обов'язкові для всіх працівників підприємства.

Взаємовідносини працівників і керівника Підприємства, що виникають на основі трудового договору, регулюються законодавством про працю та колективним договором.

Колективні трудові спори (конфлікти) між адміністрацією Підприємства і трудовим колективом розглядаються відповідно до законодавства про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів).

На працівників підприємства у разі необхідності може бути покладено обов'язок зберігання службової або комерційної таємниці. Працівниками, що розголосили всупереч трудовому договору службову або комерційну таємницю, зобов'язані відшкодувати завдані Підприємству збитки. Склад і обсяг відомостей, що становлять службову або комерційну таємницю, а також порядок їх захисту визначається керівником Підприємства відповідно до чинного законодавства.

Підприємство діє на основі господарського розрахунку та самофінансування.

На основі цих двох методів, нами було виявлено те, що вони забезпечують господарську самостійність підприємства. При цьому виробнича і соціальна діяльність підприємства, а також оплата праці здійснюється за рахунок зароблених коштів. Матеріальні витрати на виробництво і соціальну сферу відшкодовуються з доходу, отриманого від реалізації робіт і послуг, вироблених підприємством.

У цих умовах головним узагальнюючим показником успішності господарської діяльності є прибуток. Жоден економічний термін не використовується в такій кількості загальновживаних значень як прибуток. Валовий прибуток це джерело коштів для відшкодування поточних витрат, розрахунків з бюджетом. За величиною валового прибутку не можна судити наскільки економічно ефективно працює підприємство, так як організація крім доходів має і витрати. Валовий прибуток вимірюється в абсолютному показнику в гривнях. Рівень валового прибутку є одним з показників ефективності діяльності організації, який показує величину торгових накладень, що припадають на гривню реалізації.

Різницею між валовим прибутком і валовими витратами підприємства є економічна або чистий прибуток.

Після виплати частини прибутку за зобов'язаннями підприємства, все що залишилося, надходить у розпорядження підприємства. Прибуток розподіляється по фондах:

Підприємство створює резервний фонд. Розмір резервного фонду становить 3% статутного фонду підприємства.

З фонду споживання виплати проводяться на розвиток виробництва, оплату праці та соціальні потреби.

Керівник «Тепло-сервіс» прагне працювати з прибутком, тільки прибуток служить орієнтиром зростання підприємства і джерелом його фінансування, сприяючи процвітанню підприємства.

Методи школи наукового управління широко застосовуються в ПП - «Тепло-сервіс» для кількісної оцінки рівня організації праці (аналізу розподілу робочого часу, трудових витрат).

Використовується метод вивчення робочого часу (хронометраж, метод моментних спостережень), застосовуваний для вивчення тривалості циклічності повторюваних елементів, реєстрації витрат часу працівників у перебігу зміни, втрат робочого часу, що дозволяє виявити резерви підвищення продуктивності праці.

Метод менеджменту в ПП « Тепло-сервіс» являє собою процес управління персоналом, фінансами, виробництвом, з метою забезпечення населення наданими послугами (тепло і водопостачання) Підприємство застосовує стимулюючі заходи, зацікавлювати працівників у своєчасному і надійному виконанні приписів керівника.

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення методів менеджменту в організації ПП «Тепло-сервіс»

Виходячи з того, що підприємство використовує економічні методи управління - господарський розрахунок і самофінансування, які в свою чергу передбачають не тільки нові права керівника, але і високу відповідальність його перед власником і трудовим колективом, нами були розроблені пропозиції щодо вдосконалення методів менеджменту:

1) керівник ПП « Тепло-сервіс», як головний керівник, повинен домагатися поставлених цілей діяльності, які задовольняють потреби в надають послугах, забезпечувати підприємство їх досягненням з належною якістю і створювати резерви, що сприяють продовженню успішної діяльності;

2) для успішного керівництва людьми директор повинен знати чого хочуть і чого не хочуть його підлеглі, які зовнішні і внутрішні мотиви їхньої поведінки, як можна впливати на них і яких результатів від них очікувати. Виходячи з цього, директор повинен формувати певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих. Розвивати у них бажані мотиви і послаблювати небажані;

3) керівник підприємства повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію. Необхідно правильно визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який ймовірний ефект може спричинити за собою зміну однієї або декількох змінних;

4) підприємство повинно використовувати новітні інформаційні та управлінські технології, що дозволить максимально автоматизувати і комп'ютеризувати ділові процеси;

5) повинен розвиватися, підвищуватися і вдосконалюватися професіоналізм трудового колективу і керівника, керуючого цим колективом;

6) на підприємстві повинно відбуватися формування надійних комунікацій, що дозволяють своєчасно забезпечувати всіх працівників підприємства необхідною інформацією, підтримувати належний рівень обміну нею, сприятливий морально - психологічний клімат;

7) мають бути вдосконалені методи обробки інформації та прийняття рішень (прискорення розробки, вдосконалення порядку доведення, контролю за їх виконанням);

8) на підприємстві повинні впроваджуватися методи по формуванню сприятливого морально - психологічного клімату в колективі, з розвитку доброзичливих відносин між керівником і підлеглими, наданню їм допомоги;

9) мають бути чітко розроблені адміністративні методи впливу на працівників підприємства, що виступають в формі обов'язкових приписів (наказів, розпоряджень), або рекомендацій (консультацій, роз'яснень);

10) на підприємстві повинна підвищуватися матеріальна зацікавленість працівників у справі самостійного пошуку оптимальних рішень та прийнятті на себе відповідальності за їх результати.

Висновки

Концепція управління персоналом - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств.

Основу концепції управління персоналом в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Сьогодні персонал досліджуємого ПП «Тепло-сервіс» - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі та задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів. На сьогодні у ПП «Тепло-сервіс», працюють 16 співробітників. Середній вік працівників банку становить 34 роки. Більшість працівників (75%) мають вищу освіту, яка відповідає профілю займаної посади. На ПП «Тепло-сервіс» створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти, понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.

Як показує аналіз результатів оцінки собівартості та ефективності використання персоналу в ПП «Тепло-сервіс», у 2012-2013 роках:

відносна частка витрат на утримання персоналу від загального доходу зменшилась з рівня 29,5% на кінець 2012 року до рівня 23,7% на кінець 2013 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку (результат) з 19,75% (кінець 2012 року) до 44,5% (кінець 2013 року);

Основні проблеми менеджменту персоналу, що працює на підприємстві, виникають в напрямку розподілу персоналу кілька груп.

Перша група - це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього та старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35 - 50 років, стаж роботи яких - від 5 до 10 років. Здебільшого це жінки, які мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу освіту. Завдяки цьому та набутому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин в сфері.

Друга група працівників - люди активного, працездатного віку (35 -40 років), відкриті для новацій, що прийшли із різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно-управлінських структур, партійних і профспілкових органів. Практично всі вони мають вищу освіту.

Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного й особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов'язані з подоланням тиску з боку працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади “новачкам".

Третя група - складається з молодих людей 23 - 30 років, що обіймають різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, здобуту за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані, економічні факультети університетів.

Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група службовців - найблагополучніша. Проте це не зовсім так. Труднощі, які зазнають молоді працівники, насамперед пов'язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства, їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повної відсутності фахової спадкоємності. Немає необхідних і прийнятних усіма морально-етичних цінностей, що регламентують взаємодії в сфері, не розроблено ефективних правових механізмів ї справи, потребує суттєвої доробки комплекс інструкцій.

Проблемним питанням є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:

- все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Підприємства прагнуть тісніше пов'язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах", і змушує займатися самовдосконаленням навіть “ветеранів” зі стажем роботи 20-30 років.

кадровий стратегічний організаційний

Література

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала//Менеджер по персоналу. - 2006. - № 11. - С. 58-62.

2. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации.

3. Гірняк О. М., Ладновський П.П. Менеджмент. - Львов: "Магнолія 2006", 2007, - 352 с.

4. Гроші та кредит: Підручник / За ред. проф. М.І. Савлука. - К.: КНЕУ, 2002. - 578с.

5. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом. - Київ Видавництво: Кондор, 2005. - 308с.

6. Кулішов В.В. Економіка підприємства - К.: Вид-во “Ніка-Центр”, 2002. - 250с.

7. Недашківський М.М., Євтушенко Г.І., Гацька Л.П. Менеджмент персоналу - Ірпінь Видавництво: АДПСУ, 2002. - 252с.

8. Петюх В.М. Управління персоналом. - Київ Видавництво: КНЕУ, 2000. - 124с.

9. Теория и практика управления персоналом: Учеб.­метод пособие / Авт.­сост. Г.В. Щёкин. -- К.: МАУП, 1998. - 364с.

10. Управління персоналом фірми. Навч. посібник / Під ред. В.І. Крамаренко, Б.І. Холода. - Київ Видавництво: ЦУЛ, 2003. - 272 с.

11. Хміль Ф.І., Хміль Л.М. Управління персоналом комерційного банку: Навч. посібник / Під заг. Ред. Ф.І. Хміля. - Рівне: РДГУ, 2001. - 245с.

Размещено на Allbest.ru