Неэкономические методы управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южный федеральный университет»

Экономический факультет

Кафедра «Теории и технологии в менеджменте»

Курсовая работа

на тему: «Неэкономические методы управления предприятием»

Ростов-на-Дону 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ПОНЯТИЕ НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность неэкономического стимулирования

1.2 Виды, принципы, структура и функциональная значимость стимулирования труда

2 СИСТЕМА НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Факторы эффективного применения неэкономических стимулов

2.2 Исследования применения системы неэкономического стимулирования в современных организациях

3 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОРОЗКО»

3.1 Создание условий для производительного труда на предприятии

3.2 Организация мотивации труда на предприятии

3.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности «ОАО Морозко»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Приоритетной задачей систем стимулирования труда всегда является реализация целей организации. Для достижения этих целей необходимо согласование интересов и действий организаций и её сотрудников.

В решении задачи мотивирования персонала на первое место начинают выходить нематериальные стимулы. Это связано с развитием общества, повышением уровня благосостояния населения.

Для каждого человека необходимо признание его уникальности и ощущения востребованности, причем материальная похвала зачастую не так важна.

Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять квалифицированных специалистов, повышать производительность труда, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Если организация учитывает потребности и интересы своих сотрудников, значит, выбранную систему стимулирования труда можно считать эффективной.

Стимулирование труда помогает сотрудникам решить поставленные задачи организацией, раскрывая потенциал каждого работника. Эффективная система стимулирования невозможна без учета интересов внутри компании и их взаимосвязей, без выработки решений, приемлемых для всех.

Каждая система индивидуальна, как нет идентичных организаций, так и не существуют одинаковые подходы к стимулированию сотрудников. Разработка, создание и введение системы в работу - большой труд, требуемый участия не только руководителя, но сотрудничества кадровых, экономических и финансовых подразделений.

Анализ изученных источников и литературы. Проблемы мотивации и стимулирования человеческой деятельности уже долгое время находятся в центре внимания исследователей. Теме неэкономического стимулирования посвящены работы современных авторов Веснина В.Р., Кибанова В.Т., Егоршина А.П., Станкина М.П., Шапиро С.А. В этих работах проблема стимулирования труда глубоко проработана, раскрыты всесторонние аспекты в области управления мотивацией и стимулирования. Этой же темой продолжают заниматься руководители и специалисты в области управления персоналом в современных организациях - Варданян И.С., Киселева В. А.

Целью курсовой работы является исследование неэкономического стимулирования персонала, его структура и функциональная значимость.

Исходя из поставленной цели, в работе решались следующие задачи:

- раскрыть понятие нематериального стимулирования труда;

- определить структуру и принципы стимулирования труда;

- проанализировать систему нематериального стимулирования в современных организациях;

- охарактеризовать факторы функциональной значимости применения нематериальных стимулов;

- исследовать применение системы морального стимулирования в современных организациях;

- изучить совершенствование системы нематериального стимулирования;

- рассмотреть нематериальное стимулирование труда, как инструмент лояльности работников;

- ознакомиться с социально-психологическими методами стимулирования персонала.

Объектом курсовой работы является система стимулирования персонала в организациях.

Предметом работы является применение неэкономического стимулирования персонала в организациях.

Теоретико-методологическая и эмпирическая база исследования.

Теоретические основы курсовой работы составляют принципы теории управления. В качестве основных методов исследования мною были использованы:

- метод сравнения;

- метод сопоставления;

- метод наблюдения;

- метод аналогии;

- монографический метод.

Курсовая работа выполнена на основе анализа теоретических аспектов и практического опыта управления персоналом организаций, сравнения неэкономического стимулирования труда в отдельных компаниях.

Эмпирическая база исследования включает в себя статьи в периодической печати, учебные пособия.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что бы разработать и внедрить системы различных видов стимулирования в организации. В современном мире традиционные способы мотивации сотрудников, теряют свою эффективность. Поэтому следует вводить новые схемы стимулирования от традиционных надбавок и систем бонусов до туристических сертификатов и обучения за счет компании.

Для эффективности работы системы нематериального стимулирования менеджерам необходимы психологические знания, умение определять требуемые мотивации для каждого сотрудника, т.к. залог успеха систем стимулирования заключается именно в индивидуальном подходе.

неэкономический стимулирование труд мотивация

1. ПОНЯТИЕ НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность неэкономического стимулирования

Неэкономическое стимулирование труда является одной из самых развитых и популярных подсистем духовного стимулирования труда, основываясь на специфических ценностях человека, относят к группе психологических стимулов.

Неэкономические (нематериальные) стимулы -- действие этих стимулов основываются на потребности в общественном признании человека.

Сущность неэкономического стимулирования труда заключается в передаче информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником -- объект стимулирования, работник и коллектив; каналом связи -- средства передачи информации. От достоверности данной информации напрямую зависит эффективность выполнения своих функций системы.

В управленческом аспекте неэкономические стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Неэкономические стимулы следует представить как средства привлечения людей к труду, основанные на позиционировании труда как высшей ценности, а признание заслуг при этом труде - главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, основная идея заключается в создании такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Этот подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот. Неэкономические поощрения в конечном итоге отображаются и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Существует несколько требований к разработанным на предприятии нематериальным стимулированиям работников:

- предусмотреть поощрения за участие работника в решении поставленных задач;

- устанавливать меры поощрения за успехи в труде соразмерно достижениям сотрудника, с перспективой на будущее, чтобы люди видели всегда новые мотивации;

- дать сотрудникам уверенность в том, что они будут действительно поощрены за свои старания;

- быть простым, доходчивым и понятным для работников;

- не допускать обесценивания нематериальных стимулов.

1.2 Виды, принципы, структура и функциональная значимость стимулирования труда

Материальное и нематериальное стимулирование является наиболее популярным выбором у менеджеров в данный момент.

Хотя материальное стимулирование и относится к экономическим методам управления персоналом, но ассоциировать его с вознаграждением ошибочно, так как имеет более широкое объяснение. Вознаграждением принято считать финансовое поощрение. Но есть еще вознаграждение, которое имеет вид удовлетворения от проделанной работы, сам процесс труда. Его рассматривают, как нематериальное стимулирование. Вознаграждение служит мотивом для людей в стремлении к эффективной деятельности. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рас-сматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наибoлее простой спосoб обеспечения внутреннего вознаграждения -- создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.

Внешнее вoзнаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С точки зрения мотиваций, его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование ориентирует работников на реализацию своего трудового потенциала в полной мере.

Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом, противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы стимулирования и мотивации могут противостоять друг другу. Например, улучшение условий труда на производстве путем внедрения мероприятий по охране труда, к которым относятся обеспече-ние освещенности, вентиляции, отопления, грамотное планирование и осна-щение рабочего места - это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда или бесплатное лечебное питание (молоко) - это мероприятия, относящиеся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Стимулирование труда -- это материальная основа мотивации персонала, требуемая для сегодняшних условий, но и оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую человеку реализовать себя и как личность, и как работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда повышает эффективность производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду форми-руют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) стимулы.

Ко второй группе можно отнести социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) стимулы.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от си-стемы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимули-рованию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспе-ченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться.

Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре сти-мулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работни-ков. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует правило «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -- это сильный мотиватор.

К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Мотивация труда повышается, если:

имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;

работа предоставляет возможности для самоуважения;

работа позволяет развивать личность;

работа усиливает самоопределение индивида;

потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упо-минаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию, и другие.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

Так же необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое даст и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Таким образом, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Подводя итог главы можно сделать вывод: стимулирование может быть материальным и нематериальным. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) стимулы. Ко второй группе можно отнести социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации) стимулы.

Главной производительной силой в любом виде деятельности является человек, его способности и желание качественно выполнять работу. Поэтому очень важно обеспечивать такие условия, в которых человек не только мог, но и хотел бы работать. Чтобы правильно развивать и направлять активность людей, необходимо знать их основные жизненные принципы, уровень духовных и материальных потребностей. Психологическая склонность работника к тому или иному виду труда, сознательное отношение к нему - важнейшие факторы повышения производительности труда, его качества и удовлетворенности работника своим трудом. Мотивация к труду играет при этом ключевую роль.

2. СИСТЕМА НЕЭКОНОМИЧЕСКОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В

СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Факторы эффективного применения неэкономических стимулов

Для эффективного применения нематериальных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах нематериального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать разнообразные формы нематериального поощрения в инте-ресах развития творческой инициативы и активности;

- нематериальное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и нематериальных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом нематериальном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

- поощрять работников своевременно -- сразу после достижения опреде-ленных успехов в труде;

- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность стимулирования;

- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности нематериального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности нематериального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с нематериальными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат-таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника. При организации нематериального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус -- это санкционированное положение морального стимула среди других нематериальных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный -- это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность нематериального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе показатель к средним, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива.

Нематериальные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

2.2 Исследования применения системы неэкономического стимулирования в современных организациях

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияние нематериальных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности.

Отличительной чертой нематериального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются на двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение частью поощренных работников второй ступени признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Нематериальные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя -- трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

Важность нематериального стимулирования признается в большинстве компаний. Интересны результаты исследования по теме «Нематериальное стимулирование в сбытовых подразделениях» Санкт-Петербургских компаний, которое проводилось Центром управленческого консультирования «Решение».

Против нематериального стимулирования несколько респондентов высказались резко. Объяснялась эта позиция примерно так: "Желание работать и добросовестно относиться к своему труду зависит от воспитания сотрудника, которое закладывается с детства, в детском саду..." Мировая практика показывает, что такая позиция лежит в основе политики управления персоналом некоторых крупнейших западных компаний. Политика такова - на предприятие принимаются только "хорошие" сотрудники: добросовестные, ответственные, трудолюбивые, для которых качественная работа является ценностью сама по себе.

Данный подход "у нас должны работать только лучшие (или "хорошие")" применим не для всех компаний. Просто потому, что "лучших" и "хороших" может на всех не хватить. В этом случае многие компании должны будут работать и с "нормальными" сотрудниками. Поэтому если компания может позволить себе нанять лучших, то эти люди часть стимулов могут "принести с собой" (например, доброжелательное отношение друг к другу). Но таких компаний немного, ведь существует второе условие такого альянса между предприятием и "хорошими" сотрудниками - предприятие должно быть привлекательно для этих сотрудников... А это значит, что на нем должна быть не только высокая (или "правильная") зарплата, но и другие привлекательные составляющие.

Репертуар применяемых методов в большинстве компаний был небольшой. Обычно называлось 2-3 основных метода стимулирования, хотя если собрать все перечисляемые в разных компаниях методы, то получается довольно длинный список:

- дополнительные выходные, отпуск;

- подарки, сувениры, одежда;

- бесплатное питание;

- поездки от фирмы;

- празднование дней рождений сотрудников, юбилеев, банкеты, праздники;

- празднование дня рождения компании;

- учет достоинств сотрудников.

Основным стимулом к хорошей работе оказался психологический климат, существующий в компании, причем большое значение придавалось как взаимоотношениям с коллегами, так и с руководителем. Для установления таких отношений применяются различные методы.

Для повышения сплоченности коллектива активно применялся такой метод, как выстраивание системы поощрения так, чтобы всем было выгодно помогать друг другу.

"Взаимопомощь", "выручка", "уважение", "признание заслуг", "сплоченность коллектива" в большинстве опрошенных компаний являются не роскошью, а хорошим средством повышения объема продаж. Одна компания поделилась своим негативным опытом использования нематериальных стимулов, заключавшихся в сравнении сотрудников между собой. Привнесение конкурентных мотивов сильно ухудшило атмосферу в коллективе, затормозило работу отдела. Из всех опрошенных лишь в одной компании сказали, что в ней "вообще не приветствуется сплочение коллектива".

Интересно, что в половине компаний нематериальные стимулы использовались в незначительной степени. При этом назывались самые разные причины отказа от использования: "у нас очень маленькая компания - нам не нужно", "нематериальное стимулирование - это очень трудно", "нематериальное стимулирование нематериально только для сотрудников, а от предприятия требует серьезных затрат" и т.д.

Эта точка зрения, конечно, заслуживает внимания, однако, есть много доводов "за" использование именно нематериальных стимулов.

Несмотря на то, что система нематериального стимулирования для предприятия имеет свое денежное выражение, прежде чем отказываться от ее использования, имеет смысл немного посчитать и посмотреть, что лучше:

а) увеличить зарплату или изменить правила ее начисления?

б) лишний раз похвалить сотрудников или нанять еще одного дополнительно?

в) обеспечить сотрудников бесплатным питанием, спортом, путевками, обучением или выплачивать им большую зарплату для удовлетворения тех же нужд?

В частности, нематериальными стимулами для подчиненного являются такие "мелочи", как улыбка руководителя; привлечение сотрудника к обсуждению стратегических решений; сообщение важной информации, которая раньше не сообщалась, и т.д.

Применение таких стимулов требует не денежных средств, а всего-навсего времени руководителя. Это его инвестиции в воодушевление людей, создание им хорошего настроения и желания работать более производительно. А ведь есть еще идеология компании, которая может вдохновить сотрудников на то, чтобы "свернуть горы"! Это с одной стороны. А с другой - текучесть кадров стоит дорого: найти нового сотрудника, обучить его, подождать, пока он сможет работать с учетом специфики компании. Вот так можно и подсчитать, что выгоднее - лишний раз улыбнуться или постоянно искать новых сотрудников.

По своей природе материальные и нематериальные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и воздействия факторов на человека.

Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но приведенные обстоятельства вовсе не означают полного отсутствия воздействия нематериальных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны.

Для того чтобы иметь прекрасные результаты от организации соревнования, необходимо использовать факторы, которые такой результат обеспечивают. Постоянное требование совершенствования системы стимулирования участников соревнования, как и сочетание материального и нематериального стимулирования постоянно являлось одним из принципов организации соревнования в советское время. Следовательно, важно разделить все факторы, воздействующие на процесс соревнования, чтобы активно воздействовать на него через каждый из них непосредственно.

При анализе существующих проблем в организации соревнования неизбежно возникает проблема соотношения материальных и нематериальных стимулов. Однако проблемы оптимального сочетания двух сторон стимулирования, их связь с системой оплаты труда достаточно сложны и не решены до конца. Оптимального сочетания материальных и нематериальных стимулов в предшествующие годы не достигнуто. Уже непосредственный факт наличия ряда нерешенных проблем в организации стимулирования снижал эффективность соревнования. Следовательно, стимулирование соревнования должно рассматриваться как самостоятельная, обособленная часть в существующей системе стимулирования труда (а в комплексе составлять с ней единое целое).

Всеми признается, что недооценка нематериального поощрения в практике организации соревнования ведет к неправильному сочетанию материального и нематериального стимулирования, что снижает его эффективность. Диалектика сочетания материальных и нематериальных стимулов, в которых определяющим является материальный стимул, выступает как внутренний механизм развития соревнования. Следовательно, необходимо сделать более действенными материальные и нематериальные стимулы, а не изобретать новые.

Логически обоснованные принципы и условия возникновения и развития соревнования - объективные факторы развития и стимулирования соревнования, а к субъективным следует отнести систему стимулирования.

Предлагаемая точка зрения позволяет, исходя из признания раздельных моментов возникновения и развития соревнования, выделять факторы, которые стимулируют результаты труда: как через стимулирование развития соревнования, так и через стимулирование процесса труда как такового.

Необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Подводя итог главы можно сделать вывод: в связи с развитием общества и возрастающим благосостоянием населения нематериальное стимулирование начинает приобретать все большее значение по отношению к материальному стимулированию. В современной России материальное стимулирование не является источником информации для окружающих о заслугах работника, его отношении к труду. А нематериальное стимулирование носить характер гласности, позволяет создать в коллективе и обществе благоприятный социально-экономический климат, всеобщее признание и уважение к работнику и его заслугам. Работник мотивирован на эффективную деятельность в том случае, если он уверен, что хорошая работа обязательно будет простимулирована, и не только экономически.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОРОЗКО»

3.1 Создание условий для производительного труда на предприятии

Основная задача ОАО «Морозко» - это обеспечение жителей города высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Морозко» выделило приоритетные доходные направления развития:

внедрение новых технологических линий по производству мороженого;

развитие розничной торговли молочной продукцией;

сокращение непроизводительных расходов;

структурную и технологическую реорганизацию предприятия;

освоение новых производств;

расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;

удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

ОАО «Морозко» приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности предприятия. С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

объем производства в натуральном выражении;

реализация продукции;

экономические показатели;

качество продукции;

расширение рынков сбыта.

Так цели и задачи бизнес-плана на 2013-2014г.г. определены исходя из принципа «Начало нового столетия - высшее качество». Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по существенному сокращению брака.

Ценовая политика ОАО «Морозко» направлена для достижения следующих целей:

стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;

достижение наиболее высоких темпов роста продаж;

максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Морозко» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

3.2 Организация мотивации труда на предприятии

Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 7,48% от общего фонда заработной платы.

Согласно данным, приведенным ниже, численность работников на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Морозко» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

На предприятии разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Единовременное пособие выплачивается:

в связи с уходом на пенсию;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

оплата ритуальных услуг;

женщинам при рождении ребенка;

в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, безусловно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ОАО «Морозко» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.



3.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности «ОАО Морозко»

Помимо материального поощрения можно применять систему не материального стимулирования для удовлетворения физических потребностей, таких как:

организация питания внутри компании

оплата транспортных расходов

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

организация совместных поездок

проведение корпоративных праздников

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной России руководители организаций все в большей степени склоняются к применению научных принципов управления компаниями, управления коллективом компаний. В результате в рамках управления персоналом одной из важных задач является разработка эффективной системы стимулирования труда работников.

На практике достаточно сложной оказывается разработка системы стимулирования персонала организаций, которая учитывала бы как интересы собственника, так и конкретного работника, в наибольшей степени обеспечивая эффективное сотрудничество руководителя и работника.

Одно лишь экономическое стимулирование далеко не всегда делает тот или иной труд привлекательным для человека. Так как отношение к труду определяется, помимо прочего, совокупностью нравственных и психологических установок, которыми руководствуется работник, механизм его взаимодействия с условиями труда и жизни гораздо сложнее и не ограничивается лишь материальной стороной.

Наряду с экономическим и социальным воздействием на мотивацию работников к труду, имеет место психологическое воздействие. Лишь тогда человек органично и комфортно будет чувствовать себя в коллективе сотрудников, то есть людей, объединенных общей целью, схожими мотивами.

В заключении можно сказать о том, что цели курсовой работы были достигнуты. Был проведен анализ основных мотивационных моделей, показано их применение на практике, а также возможности совершенствования механизма мотивации. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотивации, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бабынина, Л. С. Формы стимулирования персонала / Л. С. Бабынина // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 8. - С. 96 - 109.

2. Бахарев, А. Р. Цель определяет средства / А. Р. Бахарев // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 3. - С. 26 - 32.

3. Бурмистров, А. Нематериальные стимулы - затраты или инвестиции / А. Бурмистров, Н. Трифильцева // Управление персоналом. - 2002. - № 10. - С. 33 - 36.

4. Варданян, И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С. 42-46

5. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2004. - 504 с.

6. Виды стимулирования труда //Экономика и учет труда. - 2004. - № 1. - С. 3-10

7. Волгина, О. Н. Стимулирование труда: психологический аспект / О. Н. Волгина // Профессиональный потенциал. - 2000. - № 10. - С. 28-32.

8. Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С. 39-41

9. Дятлов, В. А. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / В. А. Дятлов, А. Я. Кибанов, В. Т. Пихало. - М. : ПРИОР, 1998. - 512 с.

10. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. - Н.Новгород,: НИМБ, 1997. - 178 с.

11. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2003. - 638 с

Размещено на Allbest.ru

...