Основы менеджмента качества на предприятии

Функциональная - представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять и т.д. В чистом виде эта система используется очень редко.

В ООО «ПолиПласт» используется линейно-функциональная структура управления.

Организационная структура предприятия ООО «ПолиПласт», построена на принципах централизации основных функций управления в области производства, технического развития, экономике, кадрового обеспечения, децентрализации исполнительных функций.

В настоящее время в ООО «ПолиПласт» работает 449 человек, из них руководителей, специалистов и служащих 75 человек, 374 производственно-технических работников. Социальная структура персонала включает социальный статус работников в организации, возраст, пол.

Основная часть работников предприятия мужчины, так как они составляют 85 % общего числа работников, женщины составляют 15 %. Возраст работников колеблется от 18 до 60 лет, основная часть работников в возрасте от 41 до 50 лет. Возраст большинства сотрудников более 31 года, или около 83% персонала.

Для определения качества кадрового потенциала предприятия важно определить квалификационный уровень работников, который включает уровень образования и стаж работы.

Среди руководителей, специалистов и служащих большая часть работников (93%) имеет высшее образование, 7% имеют среднее профессиональное образование. Следовательно, образовательный уровень руководителей, служащих и специалистов высокий. Среди производствено-технических работников со средним образованием персонала нет, высшее образование имеют только 57 человек, что составляет 15%, значительно количество работников с начально-профессиональным и средне-профессиональным образованиями, так как они составляют 85% всех производственно-технических работников. Анализ образовательного потенциала работников показал, что основная часть работников имеет достаточный уровень образования, позволяющий выполнять соответствующие функции. Среди производственно-технического персонала наблюдается большое количество работников со средним специальным образованием, уровня их образования можно считать достаточным для выполнения работ в производственном процессе.

Как видно основная часть работников ООО «ПолиПласт» работники с высшим и средне-профессиональным образованием, работников со средним образованием незначительно.

Анализ структуры персонала по стажу работы в данной организации показывает, что основная часть сотрудников работает в данной организации от 5 до 10 лет и выше.

Таким образом, анализ кадрового потенциала позволяет утверждать, что основная часть работников -- это мужчины,образовательный уровень руководителей высокий,производственно-технического персонала соответствует требованиям предъявляемые должностоной инструкцией работника.

Анализ стажа позволяет утверждать, что основная часть персонала работает на предприятии свыше 5 лет, это говорит о стабильности кадрового состава и очень низком уровне текучести кадров. Мы можем говорить о высоком уровне системы мотивации персонала в ООО «ПолиПласт».

Для характеристики деятельности предприятия, его экономическом устойчивом состоянии необходимо рассмотреть технико-экономические показатели ООО «ПолиПласт»

Выручка от реализации продукции в 2008 году составила 768615,00 тыс. руб., в 2009 году данный показатель увеличился на 356138,00 тыс. руб. или на 46,34 % и составил 1124753,00 тыс. руб. В 2010 году также наблюдалась тенденция увеличения выручки от реализации продукции на 245120,00 тыс. руб. или на 21,79 %, по сравнению с 2009 годом.

В 2008 году расходы, связанные с обеспечением деятельности ООО «ПолиПласт» составили 732770,00 тыс. руб., в 2009 году - 1024036,33 тыс. руб., что на 291266,33 тыс. руб., или на 39,75 % больше по сравнению с 2008 годом.

В 2008 году балансовая прибыль ООО «ПолиПласт» составила 35845,00 тыс. руб., в 2009 году - 100716,67 тыс. руб., что на 64871,67 тыс. руб. или на 180,98 % больше по сравнению с 2008 годом. Данная тенденция роста была обусловлена погашением дебиторской задолженности за предшествующие годы. В 2010 году наблюдался рост величины балансовой прибыли на 67771,03 тыс. руб. или на 67,29 % по сравнению с 2009 годом. Тенденция роста балансовой прибыли на протяжении анализируемого периода обусловлена увеличением выручки от реализации и уменьшением расходов на ремонт сооружений, монтаж оборудования.

В 2008 году балансовая прибыль ООО «ПолиПласт» составила 35845,00 тыс. руб., в 2009 году - 100716,67 тыс. руб., что на 64871,67 тыс. руб. или на 180,98 % больше по сравнению с 2008 годом. Данная тенденция роста была обусловлена погашением дебиторской задолженности за предшествующие годы. В 2010 году наблюдался рост величины балансовой прибыли на 67771,03 тыс. руб. или на 67,29 % по сравнению с 2008 годом. Тенденция роста балансовой прибыли на протяжении анализируемого периода обусловлена увеличением выручки от реализации и уменьшением расходов на ремонт сооружений, монтаж оборудования.

В 2008 году рентабельность ООО «ПолиПласт» составила 4,66 %, в 2009 году данный показатель увеличился почти в 2 раза, или на 4,29 % и составил 8,95 %. В 2010 году также наблюдалась тенденция увеличения показателя рентабельности на 3,35 % по сравнению с 2009 годом, величина которого составила 12,30 %. Данный рост на протяжении анализируемого периода обусловлен эффективной работой предприятия, эффективным и рациональным распределением и использованием ресурсов и материалов на предприятии.

В 2008 году чистая прибыль ООО «ПолиПласт» составила 27242,20 тыс. руб., в 2009 году - 76544,67 тыс. руб., что на 49302,47 тыс. руб. или на 80,98 % больше по сравнению с 2008 годом. В 2010 году наблюдается рост величины чистой прибыли до 134790,16 тыс. руб., что на 58245,49 тыс. руб. или на 76,09 % больше уровня 2009 года.

Таким образом, увеличение основных экономических показателей ООО «ПолиПласт» на протяжении 2009-2010 годы обусловлено приобретением нового оборудования, а также эффективным и рациональным использованием трудовых ресурсов. В настоящее время при существующих условиях ООО «ПолиПласт» остается ведущим предприятием по переработки полипропилена.

2.2 Политика предприятия в области качества

Сертификат ISO 9001 необходим в современных условиях ведения бизнеса для подтверждения конкурентных преимуществ, укрепления деловой репутации и авторитета компании. Наличие сертификата является показателем стабильности и прогрессивности компании, а также надежным способом формирования ее имиджа.

Сертификация системы качества по стандартам ISO 9000 во всем мире является основным показателем стабильного положения компании на рынке. Данная сертификация свидетельствует о том, что компанией выполняются все требования, установленные международными стандартами.

Для обеспечения уверенности в том, что предприятие ООО «ПолиПласт» может выполнить запросы и ожидания потребителей была разработана, внедрена и сертифицирована 2011 году «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» система менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2008, представляющая совокупность организационных мер, необходимых для обеспечения гарантий потребителю (заказчику) соответствия продукции и услуг установленным требованиям.

Руководство компании уверено, что полученный сертификат ISO 9001:2008 определяет доверие со стороны потребителей и партнеров по бизнесу, поэтому это не только престиж, но стимул в постоянном улучшении деятельности компании.

На предприятии документально оформлена, поддерживается в рабочем состоянии и постоянно улучшается система менеджмента качества - главный инструмент для проведения политики и достижения целей в области качества, установленных высшим руководством компании. Высшее руководство компании обеспечивает, чтобы политика в области качества соответствовала целям компании, создавала основы для постановки и анализа целей в области качества, была доведена до сведения персонала компании и понятна ему.

Политика руководства в области качества устанавливает принципы, неукоснительное соблюдение которых в трудовой деятельности каждым сотрудником организации, независимо от должности, является необходимой опорой для построения системы управления, отвечающей самым высоким требованиям международных стандартов.

В систему управления включены все аспекты деятельности организации: администрирование (планирование, документооборот, учет данных и их анализ), управление ресурсами (финансовыми, материальными, техническими и персоналом), и все процессы, связанные с предоставлением ценности для клиентов (маркетинг, продвижение, постановка продукции на производство, логистика, производство продукции и контроль).

Генеральный директор является образцом и гарантом соблюдения данных принципов, а также принимает на себя обязательства:

- обеспечение соответствия системы менеджмента качества;

- постоянное повышение эффективности и результативности системы менеджмента качества.

Принцип 1. Ориентация на удовлетворение клиента.

Смысл существования организации - в создании ценностей для удовлетворения потребностей клиентов. Лучше удовлетворяя эти потребности, мы получаем бомльшую поддержку клиентов, а значит и средства для своего существования и развития. Поэтому эти потребности должны определяться, анализироваться, «разворачиваться» в планы и цели для всего персонала организации, и в итоге, удовлетворяться.

Данный принцип действует и в отношении «внутренних клиентов». Каждый сотрудник организации должен знать:

- какой продукт или услугу он производит;

- для кого он это производит;

- установлены ли ожидания того, кто потребляет его продукт или услугу;

- доволен ли тот, для кого это производится, произведенным продуктом или услугой.

Принцип 2. Определение и фиксирование требований.

Качество - степень соответствия требованиям, следовательно, для определения качества эти требования необходимо определять и фиксировать. Принцип применяется во всём и требует установки требований не только к продукции, но и ко всем объектам и процессам (сырьё, персонал, технологические процессы, документы, взаимодействие подразделений и т.д.), участвующим в деятельности организации. Только установив требования можно проверить соответствие, т.е. качество.

Принцип 3. Установка требований на основе анализа фактов.

Прогнозирование и установка требований должны осуществляться только после анализа данных, полученных в результате объективного исследования и учёта. Опытный путь исследования целесообразно применять только там, где это является единственно возможным способом. В остальных случаях - необходимо максимально просчитать последствия принимаемых решений с учётом возможных рисков и затрат. Исправление ошибок требует бомльших затрат, чем действия по их недопущению, поэтому принятие решений «на авось» должно быть полностью исключено из системы управления.

Принцип 4. Ответственность каждого.

Правила, нормы, требования действуют для всех сотрудников организации без исключения. Не соблюдение правил должно являться «сбоем», в устранении которого заинтересованы все сотрудники организации.

Принцип 5. Системный подход.

Все подразделения организации взаимосвязаны друг с другом и подчинены общим целям. Деятельность каждого из них влияет на деятельность других подразделений. Кроме того, сама организация также находится во взаимозависимых отношениях со своими партнерами, поставщиками и клиентами.

Принцип требует следующих действий:

- принятие управленческих решений исходя из баланса интересов всех заинтересованных сторон;

- стремление к доброжелательным, а не конфронтационным отношениям как внутри организации, так и в отношениях с партнерами.

Миссия - это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Миссия формулируется при коллективном участии всего персонала организации и отвечает на три вопроса:

- какие потребности удовлетворяет организация;

- с помощью каких продуктов удовлетворяются потребности;

- к чему стремится организация.

Миссия является ориентиром при планировании деятельности компании.

Главной миссией компании ООО «Ай -- Пласт» является то, что опираясь на передовые технические достижения и используя инновационные технологии, команда ООО «ПолиПласт» разрабатывает и производит уникальные виды крупногабаритной полимерной тары, предоставляя своим клиентам возможность оптимизировать логистические процессы за счет снижения затрат на хранение, транспортировку, учет груза и тары.

Мировой уровень качества изделий и постоянное улучшение методов организации работы позволяет нам воплощать в жизнь масштабные долгосрочные проекты в сотрудничестве с клиентами, что является прочной основой стабильности, развития и повышения благосостояния Компании, ее учредителей и персонала. В отличие от миссии, цели имеют более конкретный характер.

Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев проблем принятия решений, контроля и оценки результатов.

Основными целями ООО «Ай - Пласт» являются:

1. Закрепить лидерство ООО «ПолиПласт» на российском рынке полимерной тары, обеспечив в 2011 году прирост производства и выручки не менее чем на 33% за счет:

а) массового внедрения полимерной тары на рынке «Каучука»;

б) освоения новых рынков и расширения ассортимента;

в) введения в работу уникальных технологий производства.

2. Ввести в практику работы организации лучшие методы управления современным предприятием, с приоритетом:

а) повышения квалификации персонала;

б) повышения качества управления;

в) введения системы оценки и мотивации персонала и руководителей в зависимости от вклада в результаты работы Компании.

Система управления ООО «ПолиПласт» представляет собой систему управления организацией, основанная на процессном подходе.

Система управления разработана в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008 ''Системы менеджмента качества. Требования''. Также при разработке системы управления были учтены положения стандарта ISO 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

Система управления призвана решать следующие задачи:

- координация деятельности всех уровней управления (высшего, среднего и низшего);

- эффективное взаимодействие подразделений организации;

- стабильный рост объёмов производства и продаж;

- постоянное повышение рентабельности (увеличение выручки и снижение издержек).

Сопутствующими положительными результатами от внедрения системы управления на основе принципов:

- уверенность потребителей в выполнении договорных обязательств и обеспечении необходимого уровня качества продукции и сервиса;

- удовлетворенность персонала трудовой деятельностью;

- повышение качества управленческих решений.

Руководство системы управления осуществляет генеральный директор. Координацию и организационно-методическое сопровождение разработки, внедрения, функционирования и совершенствования системы управления осуществляет заместитель генерального директора по качеству. Заместитель генерального директора по качеству в соответствии с требованиями ISO 9001:2008 является представителем руководства по качеству.

На предприятии разработаны и введены в действие внутренние нормативные документы системы менеджмента качества.

2.3 Процессная структура в системе менеджмента качества

Для управления деятельностью и ресурсами предприятия ООО «ПолиПласт»применяется процессный подход. Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия. Такой подход, когда он применяется в системе менеджмента качества подчеркивает важность понимания и выполнения требований; необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность; получение результатов выполнения процесса и его результативности; непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Процессы системы менеджмента качества делятся на:

- управленческие (процессы менеджмента) - процессы, результатами которых является повышение результативности и эффективности процессов системы менеджмента качества;

- базовые - процессы, связанные с обеспечением функционирования жизненного цикла услуги, результатом которых является выпуск услуг и удовлетворение требований потребителя;

- обеспечивающие (вспомогательные) - процессы, результатами, которых является обеспечение надежного функционирования всех процессов системы менеджмента качества.

В соответствии с моделью системы управления выделяются основные блоки-процессы:

- Администрирование;

- Исполнение.

Процесс «Администрирование» является по отношению к процессу «Исполнение» управляющим процессом. Как управляющий процесс он является поставщиком для процесса «Исполнение» планов и регламентирующих документов, и потребителем от процесса «Исполнения» данных для систематизации и анализа. Процесс «Администрирование» на верхнем уровне является процессом генерального директора и он охватывает все подразделения организации. Во всех процессах исполнения - средний уровень менеджмента - процесс «администрирование» осуществляется в рамках подразделения (процесса).

Администрирование состоит из следующих основных процессов (процессов управления):

а) Планирование;

б) Организация;

в) Учет;

г) Анализ.

Процессы администрирования осуществляются циклично, обеспечивая постоянное непрерывное совершенствование системы управления. «Планирование» поставляет в процесс «Организация» планы. На уровне генерального директора эти планы имеют долгосрочный и среднесрочный горизонт планирования, а также охватывают все подразделения организации, на уровне руководителей подразделений планы определяют направления деятельности в определенных областях (процессах подразделения) и являются краткосрочными. На основании планов в процессе «Организация» генерируются нормативные документы, устанавливающие требования к процессам исполнения. Планы и нормативные документы являются «входом» в процессы исполнения.

«Входом» в процесс «Учёт» являются данные по функционированию процессов (в т.ч. результативность и эффективность процессов). Этот «вход» предоставляют все процессы, входящие в блок-процесс «Исполнение». В процессе «Учет» данные систематизируются и в виде отчетов поставляются в процесс «Анализ». В процессе «Анализ» осуществляется анализ прохождения запланированного решения, начиная с процесса «Планирование» через процесс «Организация», «Исполнение», «Учет». При достижении запланированных результатов «выходом» процесса «Анализ» будет являться поощрение тех лиц, которые обеспечили результативность и эффективность процессов. В случае отсутствия запланированных результатов «выходом» процесса «Анализ» будут являться корректирующие и предупреждающие действия по отношению к процессам, вызвавшим несоответствие при прохождении через них запланированного решения.

«Исполнение», в свою очередь, состоит из блоков-процессов «Создание и предоставление ценности» и «Управление ресурсами».

Процессы блока «Создание и предоставление ценности» называются бизнес-процессами и составляют «Жизненный цикл продукции/услуги» . Основным «входом» в данный процесс являются потребности и ожидания клиентов, которых для себя определила организация, «выходом» - удовлетворенные потребности этих клиентов.

Процессы блока «Управление ресурсами» являются обеспечивающими процессами. Их задача - поддерживать работоспособность процессов жизненного цикла продукции, поэтому «выходы» этих процессов - различные ресурсы в надлежащем состоянии - являются «входами» для всех процессов.

Для обеспечения работоспособности системы управления существуют вспомогательные процессы. Вспомогательные процессы, сопутствующие процессам жизненного цикла продукции, закреплены в процессной структуре в блоке-процессе «Создание и предоставление ценности». Если деятельность вспомогательных процессов распространяется на всю организацию, то они относятся к общим вспомогательным процессам.

Процессы закрепляются за ответственными лицами в Положениях о подразделении. Там же устанавливаются показатели результативности и эффективности процессов. На основании установленных показателей осуществляется постоянный мониторинг процессов, измеряется их результативность и эффективность.

Нормативная база системы управления позволяет проводить регулярную оценку и диагностику системы управления организации, выявлять несоответствия, устранять их, повышать «зрелость» процессов и принимать меры по улучшению деятельности организации.

Процессы жизненного цикла продукции/услуги (называемые по-другому бизнес-процессы, или процессы создания и предоставления ценности) обозначены в процессной структуре организации и закреплены за соответствующими подразделениями. При осуществлении процессов жизненного цикла продукции необходимую роль играют также вспомогательные процессы.

В общем виде процессы жизненного цикла продукции включают в себя:

- «Маркетинг и продвижение»;

- «Обоснование, разработка и постановка продукции на производство»;

- «Производство»;

- «Контроль»;

- «Логистика».

Рынки сбыта, на которых предстоит работать организации, и виды продукции, которые организация планирует предоставлять, определяются стратегическими планами руководства. Стратегия развития на 2010-2011года: значительное расширение ассортимента (новые категории продукта), развитие дистрибьютерской сети (приоритет работы с массовым клиентом), развитие новых технологий, развитие новых технологий сырья и видов сырья, а также производственные мощности до 48000 тонн в год.

Именно эти планы являются определяющими для функционирования бизнес-процессов.

Процесс «Маркетинг» призван проводить исследования ожиданий и потребностей потребителей; собирать информацию о рынках и конкурентах; осуществлять рекламу; формировать предложения о разработке нового продукта; осуществлять прогноз продаж по объему и ассортименту; разрабатывать проекты торговых условий и стандартов сервиса; вести клиентскую базу.

В процессе «Продвижение» сотрудники отделов продаж осуществляют непосредственный контакт с клиентом. В результате переговоров клиент должен получить всю необходимую информацию о продукции и в случае, если его удовлетворяют все условия, а организация имеет возможность выполнить эти условия, оформляются договорные отношения, в которых указываются: сроки и условия поставки, а также требования к продукции.

При необходимости клиенту предоставляется возможность провести предварительные испытания образцов продукции.

Процесс «Обоснование, разработка и постановка продукции на производство» регламентирован блок-схемой и осуществляется при освоении новых видов продукции или модернизации уже выпускаемой продукции.

На соответствующих стадиях процесса оформляются следующие документы: задание на технико-эклномическое обоснование, задание на разработку, техническое предложение, конструкторские документы, технологические документы, документы по авторскому праву, сертификация продукции.

В процессе постановки продукции на производство кроме оформления соответствующих документов осуществляется также: монтаж и наладка оборудования; изготовление, испытание и приемка опытного образца; изготовление, испытание и приемка опытно-промышленной партии. Проведение испытаний опытного образца и опытно-промышленной партии продукции с последующей их приемкой позволяет на ранних стадиях выявить возможные несоответствия заданным условиям и устранить их до отправки продукции потребителю.

Основными «выходами» процесса являются:

а) для процесса «Производства»:

- новая или усовершенствованная технология производства продукции;

- технологический процесс производства нового или модифицированного продукта;

- комплект утвержденных конструкторских документов;

- комплект утвержденных технологических документов;

б) для процесса «Контроль»:

- комплект утвержденных конструкторских документов;

- комплект утвержденных технологических документов;

- установленные требования к сырью и условиям его хранения;

в) для процессов «Логистика», «Продвижение»:

- внесённые в прайс-лист наименование и цена продукции;

- сертификаты соответствия на продукцию.

В цепочке бизнес-процессов одним из основных является процесс «Логистика», который объединяет в себе транспортные и складские операции с целью их оптимального управления. В логистику входят процессы: снабжение, хранение, поставка продукции.

«Снабжение» осуществляет планомерное обеспечение производства сырьем и материалами. Закупки сырья и материалов проводятся с учётом лимитов остатков на складах на основании следующих критериев:

- соответствие сырья и материалов установленным требованиям;

- объёмы и сроки поставки;

- цена;

- способ доставки;

- перспектива долгосрочных взаимовыгодных отношений.

Договор заключается с тем поставщиком, который наиболее максимально удовлетворяет вышеуказанным критериям.

Если поставляемое сырьё и материалы подлежат входному контролю (содержатся в утвержденном перечне), ОТК проводит входной контроль данного сырья в соответствии с документом СТП 08-01-2010 «Входной контроль качества сырья и материалов» и утверждёнными методиками испытаний. При необходимости испытания проводятся в испытательной лаборатории или аккредитованных центрах, с которыми заключены соответствующие договора.

Также при приёмке сырья складской службой проводится проверка соответствия груза товаросопроводительным документам и отсутствия нарушений упаковки.

В отношении сырья, несоответствующего установленным требованиям, предпринимаются действия в соответствии с документом ДП4 «Порядок действий с несоответствующей продукцией».

В процессе осуществления деятельности возникает необходимость в фиксации (регистрации) каких-либо фактов. Для этого в организации используются записи. Общие требования к управлению записями устанавливаются в документе ДП2 «Управление записями». На основе записей проводится анализ соответствия системы управления или отдельных её элементов, процессов и продукции установленным к ним требованиям, а также определяется результативность и эффективность деятельности организации.

Методы мониторинга и измерения показателей деятельности предприятия для последующей регистрации в качестве записи, а также виды показателей и записей устанавливаются в соответствующих внутренних нормативных и организационно-распорядительных документах, за исключением случаев, когда данные требования устанавливаются законодательством.

По результатам анализа данных принимаются решения, призванные повысить результативность и эффективность деятельности организации.

В организации осуществляется периодический мониторинг и измерение параметров, важных с точки зрения анализа и принятия управленческих решений, а также в целях получения подтверждения выполнения установленных требований. К таким параметрам относятся:

- параметры «входов» и «выходов» процессов системы управления (такие, например, как характеристики продукции, объём запасов сырья, объём произведенной продукции, количество претензий, прибыль и т.д.);

- параметры процессов системы упарвления (такие, например, как параметры технологического процесса, условия труда, исполнительская дисциплина и т.д.);

- результативность (достижение плановых и целевых значений) и эффективность (отношение результатов к затраченным ресурсам) процессов системы управления.

Также для подтверждения того, что процессы эффективно и результативно функционируют, проводится периодический мониторинг и измерение удовлетворенности процессов-клиентов и заинтересованных сторон (в основном по количеству замечаний, жалоб, претензий). В случае неудовлетворенности потребителя продукцией/услугой в организации предпринимаются действия согласно условиям заключенного договора и блок-схемой процесса «Ответные действия на претензии (рекламации) по качеству готовой продукции». При неудовлетворенности процессов-клиентов предпринимаются действия согласно ДП5 «Корректирующие и предупредающие действия».

Методы мониторинга и измерения параметров устанавливаются таким образом, чтобы обеспечивалась максимальная объективность данных и соблюдались требования ДП2 «Управление записями».

Для определения соответствия параметров процессов установленным требованиям проводятся плановые и внеплановые проверки в соответствии с документом ДП3 «Внутренние проверки (аудиты)», а также другими нормативными и организационно-распорядительными документами.

Мониторинг и измерение характеристик продукции проводится в соответствии с СТП 08-02-2010 «Контроль качества и приёмка готовой продукции».

Деятельность по мониторингу и измерению процессов системы менеджмента качества возлагается на владельцев и руководителей процессов в соответствии с документами системы менеджмента качества.

В процессе контроля соответствия продукции установленным требованиям выявляется продукция, не соответствующая требованиям. Такая продукция управляется в соответствии с требованиями документа ДП4 «Порядок действий с несоответствующей продукцией».

Управление несоответствующей продукцией осуществляется в целях:

- снижения ее количества в обороте предприятия, а также соответственно и затрат, связанных с обслуживанием такой продукции (транспортировкой, хранением, производством, переработкой, анализом);

- сведения к минимуму случаев непреднамеренного использования такой продукции в производстве и у потребителя.

На основе записей, которые ведутся в результате мониторинга и измерений, проводится анализ соответствия системы управления или отдельных её элементов, процессов и продукции установленным к ним требованиям, а также определяется результативность и эффективность деятельности организации.

Анализ различных данных и отчётов позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в работе системы управления. К положительным моментам относятся результативность процессов, повышение их эффективности, соответствие установленным требованиям. К отрицательным моментам относятся различные несоответствия. Несоответствиями являются:

- низкая результативность и эффективность процессов или их отсутствие;

- не достижение установленных целей и плановых показателей;

- не выполнение, выполнение не на должном уровне или нарушение требований нормативно-технической, организационно-распорядительной и другой документации, принятой к исполнению.



3. Основные направления совершенствования системы менеджмента качества ООО «ПолиПласт»

3.1 Оценка конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия определяется его потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую им долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Без этого не может быть понятным, в состоянии ли предприятие выполнить те задачи, которые вытекают из глобальных стратегических целей. Объективность и сопоставление с возможностями конкурирующих фирм - непременное условие анализа собственного потенциала.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. Цель анализа конкурентоспособности фирмы - установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

Цель анализа конкурентоспособности ООО «ПолиПласт» - установить, какого конкурентного преимущества может добиться предприятия и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Год от года растут объемы переработки полимерного сырья компании. Если в 2008 году предприятие выпустило продукции 33527 тыс.шт. постепенно наращивая объемы, «ПолиПласт» в 2010 году довел этот показатель до 33 719тыс.шт.

Темпы роста по выпуску всех видов полимерных изделий на предприятии ООО «Айт - Пласт» возросли общий темп роста производства в 2010г. по сравнению с 2009г. возрос на 6.7%. Особенно востребованы сотовые полипропиленовые листы и изделия из него их темп роста составил 199%.

Для того что бы провести оценку конкурентоспособности предприятия необходимо выявить ряд факторов влияющих на конкурентоспособность предприятия ООО «Айт - Пласт».

Далее необходимо проанализировать среднесписочный состав исследуемого предприятия и темпы роста заработной платы, так материальное благополучие работников является одним из направления деятельности конкурентоспособности предприятия.

На изучаемом предприятии ООО «Айт - Пласт» происходит ежегодное увеличение численности работников. Так среднесписочная численность всего персонала в 2009году увеличилась по сравнению с 2008 годом на 16 человек или на 4,05 %, в сравнении с 2010 годом на 38 человека или на 9,24 %.

Пoлoжитeльная динaмикa нaблюдaeтся при aнaлизe зaрaбoтнoй плaты в 2010- oнa вырoслa пo срaвнeнию с 2008 гoдoм нa 2449,8 руб.

Средняя заработная плата на исследуемом предприятии увеличивается с каждым годом темпы роста в 2010г. составили 20,8% но отстает от средней заработной платы по России на 2355,1 руб. (21599-19243,9).

Руководству предприятия ООО «Айт - Пласт» необходимо разработать мероприятия по повышению заработной платы своим работникам.

Вторым фактором, повышающим конкурентоспособность предприятия ООО «Айт - Пласт» является применение в деятельности плана развития предприятия.

Многие предприятия, имеющие необходимый технологический потенциал и способные производить качественные продукты и услуги, не в состоянии эффективно действовать на рынке. Зачастую это вызвано тем, что предприятие не имеет четкой стратегии, ориентированной на определенные целевые группы потребителей, разработанной с учетом конкурентных преимуществ и существующих возможностей предприятия, включая: опыт работы в определенной отрасли, организационные и финансовые возможности.

Предприятие, не имеющее стратегии и конкретного плана действий, не может быть оценено инвесторами с точки зрения бизнеса, с учетом прогноза будущих доходов. Такое предприятие представляет собой просто набор активов, отягощенных обязательствами. Другими словами, наличие корпоративной стратегии обеспечивает формирование рыночной стоимости предприятия.

Таким образом, для анализируемого предприятия ООО «Айт - Пласт» в целях повышения его конкурентоспособности необходимо конкретизировать стратегический план его развития, ознакомление сотрудников предприятия с перспективой развития, опубликование стратегии развития на сайте.

Следующим фактором, повышающим конкурентоспособность предприятия ООО «Айт - Пласт» является технический процесс изготовления выпускаемой продукции на предприятии. В ходе изучения деятельности ООО «Ай- Пласт» было получено, что на предприятии используют устаревшее оборудование.

Способность предприятия производить продукцию высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем развития технологии на предприятии. В ходе анализа было получено, что в ООО «Ай - Пласт» используют только 85% - 90%, имеющихся в распоряжении производственных мощностей.

Для такого предприятия как ООО «Ай - Пласт» приобретение нового технологического оборудования, несмотря на высокий моральный и материальный износ основных фондов, далеко не всегда является первоочередной задачей. В первую очередь необходимо обеспечить эффективное использование тех активов, которыми предприятие ООО «Айт - Пласт» располагает сегодня.

Повышение продуктивности посредством сокращения затрат и увеличения объема выпускаемой продукции в большинстве случае обеспечивает восстановление платежеспособности предприятия без дополнительных капитальных вложений. Проблема приведения активов предприятия в соответствие с поставленными целями и задачами обычно решается посредством реструктурирования предприятия.

Это не означает, что проблема технологического перевооружения предприятия ООО «Ай - Пласт» не является важной. Ряд видов качественных товаров просто не может быть произведена без применения новейших технологий. Не многие предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. Лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия ООО «Ай - Пласт».

Для оценки привлекательности предприятия применен SWOT- анализ. Целью SWOT-анализа является получение четкого представления основных направлений развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах ООО «Ай - Пласт», а также о потенциальных возможностях и угрозах. SWOT- анализ представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 SWOT- анализ привлекательности ООО «Айт - Пласт»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
Устойчивое положение на рынке Полная компетентность в ключевых вопросах Высокий профессиональный уровень ключевых категорий работников Хорошее впечатление, сложившееся о предприятии у покупателей	Не в полной мере использована система социальных льгот и компенсаций, низкая заработная плата. Нет четкого стратегического направления развития Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
Потенциальные возможности	Потенциальные угрозы
Удачная рыночная ниша Устав предусматривает широкий спектр деятельности Развитие конкуренции является стимулом снижения себестоимости и повышения качества выпускаемой продукции Расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка	Высокая зависимость от снижения спроса Изменение потребностей покупателей Отсутствие системы подготовки и продвижения основных категорий персонала Выход на рынок конкурентов с более низкими затратами производства

Сильные стороны:

- устойчивое положение на рынке - изготовления полимерных изделий ООО «Ай - Пласт» на рынке более 15 лет, сформировался круг постоянных клиентов; - высокий профессиональный уровень ключевых категорий работников - работники предприятия являются квалифицированными специалистами в своей области;

- хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей - высокое качество продукции, что является положительным имиджем данного предприятия.

Слабые стороны:

- низкая заработная плата ряда категорий работников, в том числе работников, от качества работы которых, в большой степени зависит качество выпускаемой продукции;

- слабо развитая система социальных льгот и компенсаций - отсутствие увязки предоставляемых льгот с трудовым вкладом, стажем работы;

Потенциальные возможности:

- удачная рыночная ниша;

- имеется возможность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка, а также расширить спектр деятельности.

Потенциальные угрозы:

- выход на рынок конкурентов с более низкими затратами производства;

- нестабильная финансовая обстановка в России.

Таким образом, при анализе конкурентоспособности предприятия ООО «Ай- Пласт» были сделаны следующие выводы:

- предприятие ООО «Ай - Пласт» действует на рынке полимерной продукции с 1996 года;

- при проведении оценки экономической деятельности предприятия было выявлено, что ООО «Ай - Пласт» является прибыльным, ежегодно наблюдается рост выручки от реализации продукции;

- анализ конкурентоспособности ООО «Ай - Пласт» показал, предприятие занимает высокую долю на рынке полимерной продукции страны.

- при проведении SWOT- анализа выявлены сильные и слабые стороны; потенциальные возможности и угрозы исследуемого предприятия.

Все это позволяет предусмотреть, в какой степени предприятию удастся использовать ожидаемые возможности и как в этой связи целесообразно разработать мероприятия для повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Ай - Пласт».

3.2 Зарубежный опыт по совершенствованию системы менеджмента качества

Основные достижения в области управления качеством представляли собой методы технологического обеспечения качества на стадии исследований и разработок по созданию новой продукции, статистическое регулирование качества с использованием контрольных карт, в том числе автоматизированное, специализированные государственные и отраслевые стандарты. К этим достижениям можно отнести:

- комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП);

- комплексные системы управления качеством работ предприятий и отдельных подразделений;

- формы и методы работы с поставщиками.

Впервые эти разработки были реализованы на практике в Японии и США.

В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его особенностям можно отнести:

- воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

- реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

- участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

- непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

- эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

- использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

- широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

- создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю Качества и оптимальных планов по их выполнению;

- наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

- наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

- сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей, т. е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы; недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации и повышению ее; низкая организация коммуникативных связей на предприятии.

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу-- «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый -- от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качества, QC -- постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества, -- и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям, -- планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Вместе с тем управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

- мотивация рабочих;

- кружки качества;

- статистические методы контроля;

- повышение сознательности служащих и управляющих;

- учет расходов на качество;

- программы повышения качества;

- материальное стимулирование.

С формированием и распространением комплексных систем управления качеством рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970--1980-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предложивших на рынок высококачественные товары по низким ценам. Америка стала терять свое лидерство в отношении совершенства уровня многих видов продукции.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции -- новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества -- добиться реализации на деле лозунга «Качество -- прежде всего!» Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) -- ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

- жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- внимание к процессу планирования производства по объемным и

- качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:

- совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок. Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек -- машина -- информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него.

Размещено на Allbest.ru

...