Набор кадров как этап управления персаналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Менеджмент организаций»

на тему: « НАБОР КАДРОВ КАК ЭТАП УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСАНАЛОМ»

Выполнила:

Студентка магистратуры

67 группы

Шевченко Елена

г. Симферополь

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Подбор кандидатов

1.1 Требования к кандидату на занятие вакантного места

1.2 Привлечение кандидатов

2. Отбор персонала в организацию

3. Оптимизация численности сотрудников

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Подбор кадров - это одна из основных функций управления персоналом. Его основной задачей является удовлетворение потребностей фирмы в персонале. Отдел управления персонала определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятия, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу (рисунок 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Процесс приема на работу.

Цель данного реферата состоит в следующем:

- сформировать общее представление о процессе подбора (сокращения) персонала; управление персонал вакантный кандидат

- познакомить с основами планирования человеческих ресурсов;

- описать основные методы отбора персонала.

1. ПОДБОР КАНДИДАТОВ

1.1 Требования к кандидату на занятие вакантного места

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты отдела привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.

Должностная инструкция используется для оценки кандидатов на замещение вакантной должности, специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (менеждер по персоналу). Чтобы облегчить, процесс подбора кандидатов созданы документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта составляется на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - иностранный язык, компьютер), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценки кандидатов и сравнение кандидатов между собой. Вместе с тем карта говорит о прошлом кандидата, оставляя в стороне личные характеристики.

Карта компетенций. Компетенции - это личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.п.

1.2 Привлечение кандидатов

Определив требования к кандидату, отдел управления персонала переходит к следующему этапу - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации.

Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газеты предприятия, стенные газеты, специально изданные информационные листы, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Внутренний поиск может натолкнуться на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя».

2. Подбор с помощью сотрудников.

Менеджер по персоналу может обратиться с просьбой, казать помощь и заняться неформальным поиском среди своих родственников и знакомых. Преимущество метода в том, что предприятие не затрачивает дополнительные средства. Недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в вопросах подбора кадров, часто не объективны в отношении потенциала близких людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты.

Практически любая организация получает письма, телефонные звонки от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в данный момент, следует сформировать базу данных на этих людей. Поддержание такой базы обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации.

Основное преимущество этого метода - широкий охват населения при незначительных первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной - объявления могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

5. Выезд в высшие учебные заведения.

Выезд в учебные заведения включает:

- выступление высших руководителей, представляющих организацию;

- показ видеофильмов;

- демонстрацию продукции;

- ответы на вопросы студентов.

После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Собеседование позволяет создать список кандидатов для привлечения в организацию молодых специалистов.

6. Государственные службы занятости.

В Украине государственные службы занятости существуют в каждой области. Каждая служба имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к базе данных.

7. Частные агентства по подбору персонала.

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, что значительно облегчает дальнейший процесс отбора.

Проанализировав вышеперечисленные методы можно сделать вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел управления персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда проводить поиск кандидатов внутри организации.

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации.

Схема отбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции. Менеджер по персоналу проводит анализ заполненных кандидатами анкет, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Это довольно простой, дешевый и достаточно эффективный метод первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов. Однако данный метод ориентирован на прошлое кандидатов.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития, можно с помощью специальных тестов. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Экспертиза почерка, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Преимущества данного метода в низких издержках, однако, он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов , завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Собеседование с сотрудниками отдела кадров.

Цель собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его личным требованиям и запросам. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально, содержать оценку кандидата и предложения - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении кандидата.

Справка о кандидате. Получить информацию о кандидате можно, обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился.

Собеседование с линейным руководителем.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, он назначает встречу с кандидатом. Это собеседование должно оценить в первую очередь профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции в подразделение. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

Выбор кандидата и предложение.

На основе анализа результатов собеседования руководитель выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для вакантной должности. Отдел кадров готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину зарплаты, режим работы, продолжительность отпуска и т.д.

В последнее время все большее распространение получила практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций организации, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему оценить их выполнение в конце испытательного срока. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Интеграция новых сотрудников в организацию, чтобы кандидат не уволился в первые месяцы работы по причине несовпадения реальности с ожиданиями и сложности интеграции в новую организацию, нужно помочь новому сотруднику.

Интеграция начинается с процесса ориентации, то есть получение сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику право задавать вопросы и получать ответы на них.

Следующий этап интеграции проходит на рабочем месте сотрудника, ответственность за данный этап несет руководитель подразделения. Он должен представить нового работника коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения.

Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают организацию уже в первые месяцы работы. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины увольнений. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседование с покидающим компанию сотрудником. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала, интеграции в компанию и внести с них необходимые изменения.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска некоторых видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить сокращение персонала.

Важнейший элемент эффективной компании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка процесса изменения этой потребности. После этого необходимо провести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними, как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их квалифицированных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в которых организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности.

Прекращение приема на работу.

Вместо приема на работу новых сотрудников руководство заполняет вакантные места работниками организации, чьи должности попали под сокращение. Такая компания сопровождается временным переобучением персонала или же длительным обучением с отрывом от производства.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочею неделю, предоставление неоплачиваемых отпусков.

Увольнение по собственному желанию также сокращает внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода сотрудников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

Если же эти меры не позволяют добиться необходимого объема сокращения, то отдел управления персоналом должен разработать программу увольнений, при реализации которой нужно:

- обеспечить соблюдение законодательства;

- выбрать четкие и максимально объективные критерии оценки отбора сотрудников, подлежащих сокращению;

- организовать коммуникативную компанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнения, критериях отбора, компенсации уволенным, перспективах их возвращения в организацию;

- оказать уволенным сотрудникам материальную помощь в виде компенсаций и содействия в трудоустройстве.

Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу кадров необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу - они знают организацию, в их развитие организация вложила значительные средства, их опыт и квалификация могут прекрано послужить ей в будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников.

В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе составления плана человеческих ресурсов определяются вакантные должности. Которые необходимо заполнить.

Процесс найма рабочей силы состоит из нескольких этапов: определение требований к кандидату, привлечение кандидатов (глава 1), отбора кандидатов, приема на работу (глава 2), каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как менеджеров по персоналу, так и линейных руководителей. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности в организации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения (глава 3). В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности работников. Как правило, увольнение крайне негативно сказывается на организации, поэтому прежде чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же сокращения все-таки неизбежны, они должны быть проведены со соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.

Размещено на Allbest.ru