Риск-менеджмент на предприятии

В 2012 году происходит резкое снижение коэффициента маневренности. Это произошло из-за сокращения собственного оборотного капитала. Данный коэффициент не соответствует нормативному значению на протяжении трех лет.

Таблица 11 - Динамика коэффициентов ликвидности ОАО «Мегафон» за 2010-2012 гг.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя по годам, доли ед.	Абсолютное отклонение значения коэффициента от значения коэффициента предыдущего года, доли ед.
		2010	2011	2012	2011	2012
Коэффициент финансовой независимости	0,4 ? 0,6	0,746	0,722	0,397	-0,024	-0,325
Коэффициент финансовой зависимости	0,4 ? 0,6	0,254	0,278	0,603	0,024	0,325
Коэффициент капитализации	?1,5	0,340	0,385	1,519	0,045	1,134
Коэффициент финансирования	?0,7	2,944	2,597	0,658	-0,347	-1,939
Коэффициент финансовой устойчивости	> max	0,851	0,873	0,773	0,023	-0,100
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	?0,1	0,089	0,095	-3,150	0,006	-3,245
Коэффициент маневренности	?0,5	0,009	0,006	-1,222	-0,003	-1,228

С целью углубления анализа финансового состояния предприятия рассмотрим взаимосвязь между оборачиваемостью активов, периодом оборачиваемости и рентабельностью. Данные расчеты приведем в Таблице 12.

Проанализировав динамику показателей рентабельности можно сделать следующие выводы:

- Наблюдается незначительный спад экономической рентабельности, в 2011 году на 3,129% и в 2012 на 1,526%. На это повлияло снижение отложенных налоговых активов, налога на добавленную стоимость, основных средств в 2011 и в 2012 г. Следовательно, у предприятия снижается доходность и эффективность деятельности.

Таблица 12 - Динамика показателей рентабельности ОАО «Мегафон» за 2009-2011 г. г.

Показатель	Значение показателя по годам, %	Отклонение показателя от значения предыдущего года, доли единицы
	2010	2011	2012	2011	2012
Экономическая рентабельность	18,937	15,808	14,282	-3,129	-1,526
Рентабельность реализации	68,024	51,482	98,305	-16,542	46,823
Рентабельность собственного капитала	25,370	21,895	35,972	-3,475	14,077
Рентабельность продаж	36,427	29,702	29,637	-6,725	-0,064

- В 2012 году наблюдается рост рентабельности реализации, это произошло за счет увеличения дебиторской задолженности на 17%. В 2011 году происходит противоположная ситуация, за счет не прибыльного использования всех активов.

- Показатель рентабельности собственного капитала в 2012 году возрос на 14%, а в 2011 снизился на 3,5%, это говорит о неэффективном использовании вложений в дело организации.

- Показатель рентабельности продаж на протяжении анализируемого периода сокращается, а значит, компания стала хуже контролировать свои издержки.

В целом по результатам финансового состояния предприятия можно сделать вывод, что, несмотря на рост чистой прибыли, рентабельность предприятия остается не высокой, а ее рост незначительный. По результатам анализа ликвидности баланса было выявлено, что баланс является абсолютно ликвидным в 2010-2011 гг., а в 2012 предприятие находится в кризисном состоянии. На ближайший период к рассматриваемому промежутку времени предприятие не будет платежеспособно.

2.3 Управление рисками на предприятии ОАО «Мегафон»

Управление рисками в компании «Мегафон» рассматривается как ключевой элемент стратегического управления и внутреннего контроля.

Эффективное управление рисками является необходимым условием для достижения стратегических целей «МегаФона». Реализация стоящих перед компанией задач невозможна без точной, своевременной идентификации и эффективного управления существующими и потенциально возможными рисками. «МегаФон» ведет работу по внедрению системы риск-менеджмента, задачей которой является выявление и оценка рисков, разработка и внедрение мероприятий по их управлению с целью минимизации влияния факторов риска на деятельность компании. Развитием и координацией работы системы риск-менеджмента занимается подразделение по управлению рисками, а в 2011 году внедрение системы управления рисками началось в филиалах компании и успешно было завершено к концу 2012 года.

Схема управления рисками в компании ОАО «МегаФон» представлена на рисунке 1.

В своей деятельности «МегаФон» выделяет отраслевые, финансовые, регуляторные риски, риски в области слияний и поглощений, а также риски фрода. Далее представлено краткое описание каждой из перечисленных групп рисков и действия, предпринимаемые компанией для минимизации их влияния на бизнес.

Рисунок 1 - Схема управления рисками в ОАО «Мегафон»

1. Отраслевые риски.

Мобильная связь является одним из наиболее развитых сегментов российской экономики. Он характеризуется высоким уровнем проникновения услуг сотовой связи и ежегодным ужесточением конкуренции в борьбе за удержание и привлечение новых клиентов. В долгосрочной перспективе конкуренция, несомненно, будет оставаться одним из важнейших факторов, оказывающих влияние на развитие мобильной связи в стране.

«МегаФон» входит в число компаний «Большой тройки» и постепенно увеличивает свою рыночную долю, планомерно наращивая клиентскую базу за счет своевременного расширения сетей, развития телекоммуникационной инфраструктуры, внедрения новых видов услуг, расширения возможностей потребителей и клиентоориентированным подходом. Клиентская база компании характеризуется высоким показателем лояльности благодаря эффективности политики по удержанию клиентов. Все эти факторы снижают влияние рисков, связанных с ужесточением конкуренции, на деятельность «МегаФона».

Вместе с тем сегодня уровень проникновения голосовой связи в России достигает 150%, что вынуждает телекоммуникационные компании конкурировать за одних и тех же клиентов, чей объем потребления голосовой связи ограничен. Усиление конкуренции и стремление операторов сотовой связи стимулировать спрос на свои услуги приводят к снижению тарифов компаниями в борьбе за клиентов и, как следствие, общему снижению маржинальности. Падение рентабельности из-за уменьшения тарифов является значимым фактором риска для «МегаФона». Для его минимизации компания постоянно проводит мониторинг конкурентной среды, используя наиболее эффективные маркетинговые и ценовые инструменты. «МегаФон» также видит возможности для увеличения доходов от голосовой связи на рынке корпоративных клиентов.

Сегодня «МегаФон» осуществляет свою деятельность в условиях динамичного развития технологий и эволюции стандартов связи, а потому успех бизнеса зависит во многом от способности быстро внедрять и развивать наиболее перспективные технологии. Компания осознает риски, связанные со своевременностью внедрения новейших технологий, а потому постоянно расширяет и использует в своей работе новые перспективные технологии, активно внедряя передовой опыт и своевременно адаптируясь к технологическим изменениям.

Наиболее перспективным направлением развития российского рынка мобильной связи в долгосрочной перспективе является предоставление услуг связи третьего поколения, базирующейся на стандарте UMTS. Связь 3G значительно превосходит стандарты второго поколения, в том числе стандарт GSM. Для сохранения лидерства в сегменте «МегаФон» активно развивает собственные сети третьего поколения - на сегодняшний день компания остается единственным оператором в России, развернувшим сеть 3G почти во всех регионах страны.

Ужесточение конкуренции продолжается также в сегменте мобильного ШПД, в котором сегодня «МегаФон» прочно удерживает лидерство, сохраняя при этом высокий уровень инвестиций в развитие сетей. Следует также отметить, что трафик не является продуктом - акцент постепенно смещается от его продажи к продаже продуктов и сервисов.

Важным для сохранения лидерства на высокотехнологичном рынке сотовой связи остается проект по разработке инновационной инфраструктуры мобильной связи, основанной на использовании стандарта связи четвертого поколения, в Краснодарском крае в рамках подготовки к Олимпиаде-2014. Его успешная реализация и получение радиочастот для использования 4G помогут «МегаФону» снизить риски, связанные с конкуренцией со стороны других технологий беспроводной передачи данных, в том числе IP-телефонии и таких технологий беспроводной связи, как WiMAX. Кроме того, компания реализует многомиллиардную инвестиционную программу, направленную на расширение емкости собственных сетей в стандартах 2G и 3G, а также активно развивает ШПД и другие новые продукты и услуги, что позволяет минимизировать риски, связанные с операционной деятельностью и усилением конкуренции на рынке сотовой связи.

2. Финансовые риски.

Развитие телекоммуникационной инфраструктуры «МегаФона» подвержено рискам и неопределенности, которые могут замедлить начало предоставления услуг на некоторых территориях и увеличить стоимость строительства объектов компании. Это может произойти в том числе из-за повышения уровня инфляции или ослабления курса рубля по отношению к иностранным валютам как важных факторов, влияющих на величину наших расходов. Значительный рост инфляции может привести к увеличению стоимости строительно-монтажных работ по развитию сетей связи и их обслуживания. Вместе с тем ослабление рубля по отношению к иностранным валютам может привести к удорожанию стоимости закупаемого за рубежом оборудования в рублях, а также увеличению рублевых сумм, необходимых для обслуживания и погашения кредитов, полученных в иностранной валюте.

При увеличении данных рисков, учитывая ужесточение конкуренции на рынке, существует риск невозможности увеличения расценок на услуги компании до уровня, обеспечивающего текущую норму операционной прибыли. Снижение курса рубля может также отразиться на падении стоимости активов компании, выраженных в рублях, в том числе средств, размещенных на счетах в российских банках. В целях минимизации риска рублевой девальвации «МегаФон» осуществляет контроль и прогнозирование потребности в иностранной валюте, а также размещает наличные денежные средства в иностранных валютах на депозиты.

Важным финансовым риском, который компания выделяет в своей деятельности, остается риск процентных ставок. «МегаФон» не исключает, что для полного и своевременного финансирования своих потребностей может потребоваться привлечение долгового или акционерного финансирования на международных рынках капитала. До сих пор компания не сталкивалась со сложностями привлечения необходимых финансовых ресурсов, однако неблагоприятная конъюнктура рынка потенциально может привести к ухудшению условий доступа к внешнему финансированию, в том числе росту стоимости заемных средств.

С целью минимизации процентного риска более половины кредитных договоров компании, большая часть которых номинирована в иностранной валюте, заключены под плавающую ставку Libor. «МегаФон» также прибегает к сделкам хеджирования с помощью процентных свопов. Заключение своп-контрактов компания продолжит и в 2014 году.

3. Регуляторные риски.

«МегаФон» оказывает услуги связи в соответствии с российским законодательством на основании лицензии. Изменения требований по лицензированию в секторе связи и телекоммуникаций могут повлечь возникновение значительной неопределенности и рисков, в результате чего деятельность компании приобретет более сложный характер и будет сопряжена со значительными затратами.

Деятельность компании также подвержена регулированию со стороны государственных органов в виде получения и возобновления одобрений, допусков и разрешений, а также определения соответствия существующему законодательству, регламентирующим правилам и стандартам. В своей деятельности «МегаФон» использует объекты, нахождение которых в обороте ограниченно, в том числе радиочастотный спектр и ресурс нумерации.

Регулирование отрасли мобильной связи в России осуществляется рядом ведомств на основании Закона «О связи» и ряда подзаконных актов. Практика регулирующих органов в России не всегда прозрачна и предсказуема, что несет дополнительные риски для участников телекоммуникационного рынка. Лицензии компании на подвижную радиотелефонную связь могут быть приостановлены или отозваны, что может оказать существенное негативное влияние на ее бизнес. Распределение радиочастотного спектра, а также ограниченность ресурса нумерации находятся вне контроля «МегаФона». Немаловажным фактом является также то, что далеко не все частоты в диапазонах 2G и 3G доступны для гражданского использования, так как зарезервированы под военные и правительственные нужды.

В последнее время актуальным стал вопрос о распределении лицензий на право оказания услуг связи в стандарте LTE в России. Проведение конкурса на получение соответствующих лицензий откладывается, что увеличивает неопределенность на рынке - остается вероятность того, что кто-то из участников конкурса может не получить или получить позже конкурентов данную лицензию, что впоследствии может оказать влияние на конкурентное положение компании на рынке связи.

Кроме того, «МегаФон», как обладатель соответствующих телекоммуникационных лицензий, также обязан выполнять определенные условия, устанавливаемые законодательством, регулирующим сферу телекоммуникаций. В случае если компания не сможет организовать работы в соответствии с требованиями законодательства, регулирующего телекоммуникационную область, либо с условиями полученных лицензий для стандартов 2G и 3G (IMT-2000/UMTS), а также других телекоммуникационных технологий или не сможет получить разрешения на использование оборудования / использование частот, бизнесу «МегаФона» может быть нанесен существенный ущерб.

До настоящего момента у компании не возникало сложностей с получением либо продлением лицензий или необходимых разрешений: «МегаФон» стремится строить взаимодействие с регулятором в конструктивной манере и надлежащим образом выполнять все условия заключенных лицензионных соглашений.

В случае возникновения изменений в отрасли и реализации перечисленных рисков компания будет действовать в зависимости от сложившейся экономической и отраслевой ситуации в строгом соответствии с российским законодательством.

4. Риски в области слияний и поглощений.

Стратегия «Мегафона» предполагает дальнейшее развитие компании, в том числе через покупку активов, что повышает актуальность рисков в области слияний и поглощений (M&A), а также рисков, связанных с действующим антимонопольным законодательством и условиями, регулирующими сделки M&A. Невозможность интегрировать или же эффективно управлять приобретаемыми компаниями может ограничить дополнительные источники доходов «МегаФона», а также иметь отрицательные последствия для бизнеса.

В 2011 году риски M&A были актуальны для компании ввиду того, что «МегаФон» приобретал региональных операторов связи и интегрировал приобретенные активы. В дальнейшем минимизировать риски в области слияний и поглощений компании поможет опыт, накопленный при интеграции Группы компаний «Синтерра» и ее дочерних компаний.

5. Риски мошенничества.

Потери компании могут быть вызваны непреднамеренными причинами, такими как сбои в работе оборудования, ошибки настройки сетевых элементов и т.п., а также умышленными действиями недобросовестных контрагентов и клиентов компании. Существуют также риски, связанные с оттоком клиентов компании, ставших жертвами мошенников. Для минимизации подобных потерь в «МегаФоне» создано и успешно функционирует специальное управление по гарантированию доходов и управлению фродом, задачей которого является предотвращение фактов мошенничества в отношение компании и ее клиентов.

Управление осуществляет свою деятельность в соответствии со «Стратегией по управлению фродом», которая предусматривает защиту как от известных, так и от вновь появляющихся видов мошенничества. В «МегаФоне» также функционирует специализированная система управления фродом HP FMS, позволяющая в реальном режиме времени выявлять и устранять попытки причинения ущерба. Управлением реализована функция анализа поступающих записей об активности клиентов в международном роуминге, являющаяся обязательной к внедрению операторами мобильной связи по решению Международной ассоциации сетей GSM. Более того, в компании функционирует решение по выявлению нелегальной терминации международного трафика в сеть «МегаФона».

Благодаря успешной работе подразделения в 2011 году ущерб от фрода составил не более 0,02% от выручки, что существенно ниже отраслевых стандартов. В течение года удалось восстановить потери на сумму 274 млн. рублей, а предотвращенный ущерб составил более 1,3 млрд. рублей. Общий экономический эффект от действия функции управления фродом в 2011 году составил 0,65% от выручки [17].

Проанализировав управление рисками на предприятии ОАО «Мегафон», можно сказать, что управление проходит вполне успешно, охватывая все стороны возможных рисков. А главное, что система управления рисками не стоит на месте, проводится постоянной анализ новых рисков и совершенствование управления ими.

3 Пути совершенствования управления оборотными средствами

Поскольку оборотные активы включают как материальные, так и денежные ресурсы, от их организации и эффективного использования зависит финансовая устойчивость предприятия.

Эффективное управление оборотными активами имеет для компании важное значение по следующим причинам:

- величина оборотных средств у многих компаний составляет свыше половины всех ее активов;

- оптимальное управление оборотными средствами ведет к увеличению доходов и снижает риск дефицита денежных средств компании;

- решение вопросов, связанных с оборотными средствами, является непрерывным процессом и требует, по сравнению с другими управленческими процессами, большего количества времени. Сумма, инвестируемая в каждую из позиций оборотных активов, может ежедневно изменяться и должна тщательно контролироваться для обеспечения наиболее продуктивного использования денежных средств;

- правильное управление оборотными активами позволит максимизировать норму прибыли и минимизировать коммерческий риск.

Организация оборотных средств является основополагающей в общем комплексе проблем повышения их эффективности. Она включает:

· определение состава и структуры оборотных средств;

· установление потребности предприятия в оборотных средствах;

· определение источников формирования оборотных средств;

· распоряжение и маневрирование оборотными средствами;

· ответственность за сохранность и эффективное использование оборотных средств.

Под составом оборотных средств понимается совокупность элементов, образующих оборотные производственные фонды и фонды обращения, т.е. их размещение по отдельным элементам.

В процессе финансирования и кредитования предпринимательской деятельности большое значение имеет состав оборотных средств предприятий. В него входят:

- запасы товарно-материальных ценностей;

- дебиторская задолженность;

- средства в расчетах;

- денежные средства.

Этапы разработки политики управления оборотными активами заключаются в следующем.

Политика управления оборотными средствами представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в формировании необходимого объема и состава оборотных средств, реализации и оптимизации структуры источников их финансирования.

Политика управления оборотными средствами предприятия разрабатывается по следующим основным этапам [16].

1. Анализ оборотных средств предприятия в предшествующем периоде.

На первом этапе анализа рассматривается динамика общего объема оборотных средств, используемых предприятием, - темпы изменения средней их суммы в сопоставлении с темпами изменения объема реализации продукции и услуг и средней суммы всех активов; динамика удельного веса оборотных средств в общей сумме активов предприятия.

На втором этапе анализа рассматривается динамика состава оборотных средств предприятия в размере основных их видов - запасов материалов, дебиторской задолженности, остатков денежных активов. В процессе этого этапа анализа рассчитываются и изучаются темпы изменения суммы каждого из этих видов оборотных средств в сопоставлении с темпами изменения объема производства и реализации продукции и услуг, рассматривается динамика удельного веса основных видов оборотных средств в общей их сумме.

На третьем этапе анализа изучается оборачиваемость отдельных видов оборотных средств в общей их сумме. В процессе анализа устанавливается общая продолжительность и структура операционного, производственного и финансового циклов предприятия, исследуются основные факторы, определяющие продолжительность этих циклов.

На четвертом этапе анализа определяется рентабельность оборотных средств, исследуются определяющие ее факторы.

На пятом этапе анализа рассматривается состав основных источников финансирования оборотных средств - динамика их суммы и удельного веса в общем объеме финансовых средств, инвестированных в эти активы, определяется уровень финансового риска, генерируемого сложившейся структурой источников финансирования оборотных средств.

Результаты проведенного анализа позволяют определить общий уровень эффективности управления оборотными активами на предприятии и выявить основные направления его повышения в предстоящем периоде.

2. Определение принципиальных подходов к формированию оборотных средств предприятия.

Теория финансового менеджмента рассматривает три принципиальных подхода к формированию оборотных средств предприятия - консервативный, умеренный и агрессивный.

Консервативный подход к формированию оборотных средств предусматривает не только полное удовлетворение текущих потребностей во всех их видах, но и создание высоких размеров их резервов на случай непредвиденных сложностей в обеспечении предприятия сырьем и материалами, ухудшения внутренних условий производства продукции и услуг и т.п. Такой подход гарантирует минимизацию операционных и финансовых рисков, но отрицательно сказывается на эффективности использования оборотных средств - их оборачиваемости и уровне рентабельности.

Умеренный подход к формированию оборотных активов направлен на обеспечение полного удовлетворения текущей потребности во всех видах оборотных средств и создание нормальных страховых их размеров на случай наиболее типичных сбоев в ходе операционной деятельности предприятия. При таком подходе обеспечивается среднее соотношение между уровнем риска и уровнем эффективности использования финансовых ресурсов.

Агрессивный подход к формированию оборотных средств заключается в минимизации всех форм страховых резервов по отдельным видам этих средств. При отсутствии сбоев этот подход обеспечивает наиболее высокий уровень эффективности их использования. Однако любые сбои, вызванные действием внутренних или внешних факторов, приводят к существенным финансовым потерям.

Таким образом, избранные подходы к формированию оборотных средств предприятия, отражая различные соотношения уровня эффективности их использования и риска, в конечном счете, определяют сумму этих активов и их уровень по отношению к объему операционной деятельности.

3. Оптимизация объема оборотных средств.

Такая оптимизация должна исходить из избранного типа политики формирования оборотных средств, обеспечивая заданный уровень соотношения эффективности их использования и риска. Процесс оптимизации объема оборотных средств состоит из трех этапов.

На первом этапе с учетом результатов анализа оборотных средств в предшествующем периоде определяется система мероприятий по реализации резервов, направленных на сокращение продолжительности операционного, а в его рамках - производственного и финансового циклов предприятия.

На втором этапе на основе избранного типа политики формирования оборотных средств, планируемого объема производства, реализации отдельных видов продукции и вскрытых резервов сокращения продолжительности операционного цикла оптимизируется объем и уровень отдельных видов этих активов. Средством оптимизации выступает нормирование периода их оборота и суммы.

Основными из таких нормативов являются:

- система нормативов оборачиваемости основных видов оборотных средств и продолжительности операционного цикла в целом;

- норматив собственных оборотных средств предприятия;

- система коэффициентов ликвидности оборотных средств;

- нормативное соотношение отдельных источников финансирования оборотных средств и другие.

На третьем этапе определяется общий объем оборотных средств предприятия на предстоящий период.

4. Оптимизация соотношения постоянной и переменной частей оборотных средств.

Потребность в отдельных видах оборотных средств и их сумма в целом существенно колеблется в зависимости от сезонных особенностей осуществления операционной деятельности, например, когда в зимний период повышена потребность в оборотных средствах в форме запасов сырья. Поэтому в процессе управления оборотными средствами следует определять их сезонную составляющую, которая представляет собой разницу между максимальной и минимальной потребностью в них на протяжении года.

5. Обеспечение необходимой ликвидности оборотных средств.

Хотя все виды оборотных активов в той или иной степени являются ликвидными, общий уровень их срочной ликвидности должен обеспечивать необходимый уровень платежеспособности предприятия по текущим финансовым обязательствам. В этих целях с учетом объема и графика предстоящего платежного оборота должна быть определена доля оборотных активов в форме денежных средств, высоко- и среднеликвидных активов.

6. Обеспечение повышения рентабельности оборотных средств.

Отдельные виды оборотных активов способны приносить предприятию прямой доход в процессе финансовой деятельности в форме процентов и дивидендов (краткосрочные финансовые вложения). Поэтому составной частью разрабатываемой политики является обеспечение своевременного использования временно свободного остатка денежных средств для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых вложений.

7. Обеспечение минимизации потерь оборотных средств в процессе их использования.

Все виды оборотных активов в той или иной степени подвержены риску потерь. Так, денежные средства подвержены риску инфляционных потерь, краткосрочные финансовые вложения - риску потерь части дохода в связи с неблагоприятной конъюнктурой финансового рынка, дебиторская задолженность - риску невозвратности, запасы товарно-материальных ценностей - потерям от естественной убыли и т.п. Поэтому политика управления оборотными средствами должна быть направлена на минимизацию риска их потерь, особенно в условиях действия инфляционных факторов.

8. Формирование принципов финансирования отдельных видов оборотных средств.

В зависимости от менталитета менеджеров сформированные принципы могут определять широкий диапазон подходов к финансированию оборотных активов - от крайне консервативного до крайне агрессивного.

9. Формирование оптимальной структуры источников финансирования оборотных средств.

Рекомендации по увеличению собственных оборотных средств предприятия заключаются в следующем.

Если на предприятии величина собственных оборотных средств ниже нормы (имеет отрицательную величину), а величина текущих финансовых потребностей при детальном рассмотрении также не соответствует рекомендуемым значениям, то для увеличения СОС необходимы следующие мероприятия:

1) Увеличить долгосрочные заимствования. Если долгосрочных кредитов в структуре пассива относительно немного, то можно попробовать получить дополнительный долгосрочный кредит. В развитой рыночной экономике долгосрочный кредит имеет для предприятия свои преимущества: проценты ниже, чем по краткосрочному кредиту, возмещение растянуто во времени.

2) Уменьшить иммобилизацию средств во внеоборотные активы, но только не в ущерб производству. Сохраняя активную часть основных средств, можно, например, попытаться избавиться от части или всех долгосрочных финансовых вложений, если они не играют особой роли для предприятия.

3) Нарастить собственный капитал увеличением Уставного капитала, снижением дивидендов и увеличением нераспределенной прибыли и резервов, подъемом рентабельности с помощью контроля затрат и агрессивной коммерческой политики.

Для снижения текущих финансовых потребностей необходимо:

1) Снизить дебиторскую задолженность. Сокращать длительность отсрочек платежей надо, стараясь не подвергать себя риску потерять клиентуру. Здесь могут быть полезны: учет векселей, факторинг, спонтанное финансирование. Вообще необходимо хорошо изучить свой рынок, прежде чем принимать решение о сокращении средней длительности отсрочек. Какие средние отсрочки предоставляют конкуренты? Если их отсрочки короче наших, то и мы можем попробовать укоротить свои. Оценивая свои нынешние отсрочки, выяснить, перевешивает ли прирост оборота убытки от этих длительных сроков. Необходимо также снизить удельный вес сомнительных клиентов, систематически напоминая дебиторам о прошедшем сроке расчета, проводя селективную политику по отношению к дебиторам. Полезно, конечно, поискать возможность повысить эффективность взаимодействия собственных коммерческих и финансовых служб, с тем, чтобы оперативно прекращать продажи клиентам, задерживающим платежи и вовсе не оплачивающим товар.

2) Уменьшить оборотные активы. Плохое управление запасами или вовсе неконтролирование их может привести к неплатежеспособности предприятия.

3) Увеличить кредиторскую задолженность, удлиняя сроки расчета с поставщиками крупных партий сырья, материалов, товаров. Причем, это можно себе позволить именно с теми поставщиками, которые заинтересованы в сбыте предприятию больших партий.

Рекомендации по оптимизации управления запасами сводятся к следующему.

При увеличении запасов на 20-25% происходит увеличение дебиторской задолженности на 25-30%. Причиной увеличения величины запасов обычно является удорожание цен поставщиков на комплектующие изделия, материалы, запасные части для ремонтно-эксплуатационных нужд и инструмент в среднем на 10%, неэффективность применяемой системы реализации неиспользуемых запасов, прирост себестоимости специальных автомобилей и запасных частей.

Предлагаемая политика нормирования оборотных средств включает в себя:

1. Разработку и внедрение комплексной автоматизации по расчетам оптимальной величины нормативов оборотных средств.

2. Научно обоснованное нормирование оптимальной величины запасов по каждому виду материальных ресурсов.

3. Уточнение норм и нормативов оборотных средств при изменении технологии и организации производства, изменении цен, тарифов и др. показателей.

В целях оптимизации величины запасов при нормировании необходимо учитывать следующие моменты:

1. Не включать в нормирование МПЗ, находящиеся на складах без движения более года, а также те МПЗ, которые превышают годовой срок их использования.

2. Не включать в нормирование МПЗ и НЗП излишки неэффективно используемого имущества.

Для оптимизации управления запасами можно рекомендовать принять к сведению следующий комплекс мероприятий по работе с запасами:

1. Нормирование запасов по каждому виду материальных ресурсов по структурным и функциональным подразделениям и службам предприятия.

2. Создание банка данных малоиспользуемых запасов в разрезе функциональных подразделений.

3. Разработать мероприятия по вовлечению в производство и реализации неиспользуемых запасов функциональными службами предприятия.

4. Доведение до структурных и функциональных подразделений и служб жесткого задания по реализации неликвидов.

5. Проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складах свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

6. По результатам инвентаризации и технологического аудита проводить работу по вовлечению в производство МПЗ со сроком хранения свыше года на условиях возможности замены.

7. Периодическое проведение (не реже 1 раза в квартал) анализа оборачиваемости запасов, соблюдения нормативов по запасам.

8. Определение потребности в финансовых ресурсах на закупки ТМЦ для обеспечения контроля за целевым и рациональным использованием оборотных средств и нормативов складских запасов.

9. Обеспечение дальнейшего совершенствования планирования товарно-денежных потоков.

10. Привлечение кредиторов.

Механизмом достижения оптимизации управления запасами также является организация работы по проведению тендера по закупкам МПЗ непосредственно от поставщиков, минуя посредников.

Для выявления поставщиков, предлагающих наиболее качественные материальные ценности по наиболее низким ценам, а также в целях развития новых форм закупок организуются конкурсные торги (тендеры). Целью проведения тендера по закупкам МПЗ является достижение оптимального соотношения параметров: цена, качество, своевременность поставок.

В ходе проведения тендера по закупкам МПЗ необходимо особое внимание уделить следующим аспектам:

- соблюдение поставщиками требуемого уровня качества поставляемых ценностей;

- проверка надежности поставщиков;

- минимальная цена поставляемых материалов;

- соответствие поставляемых материалов технологическим требованиям нормативной документации на продукцию;

- оптимальные для предприятия условия оплаты.

Для эффективного управления запасами можно также рекомендовать оптимизировать управление расходами организации. Управление расходами достигается за счет минимизации затрат, а именно за счет управления структурой и рационального использования материальных, трудовых, энергетических ресурсов, финансовых средств по всем видам деятельности и включает в себя применение следующих механизмов оптимизации:

1. Нормы, нормативы затрат на основании расчетов утверждаются и поддерживаются в машинном варианте. Нормы, нормативы корректируются с учетом результатов внедрения организационно-технических мероприятий, рационализаторских предложений, изобретений.

2. Планирование всех видов переменных затрат на производство услуг на основании норм и нормативов.

3. Расчет потребности в ресурсах и планирование затрат на создание нового продукта, развитие производственных мощностей, обеспечение качества продукции [16].

Предложенные мероприятия только в комплексе могут благотворно повлиять на оборотные активы. Пристально внимание к вопросу управления оборотными активами позволит предприятию избежать проблем с финансовым состоянием в целом.

Заключение

Опыт ведущих международных компаний убедительно доказывает, что стабильность развития бизнеса и повышение эффективности управления невозможны без активного использования риск-менеджмента как составной части системы управления компанией вне зависимости от ее масштабов и специфики производства или предоставления услуг.

Система риск-менеджмента (система управления рисками) направлена на достижение необходимого баланса между получением прибыли и сокращением убытков предпринимательской деятельности и призвана стать составной частью системы менеджмента организации, т.е. должна быть интегрирована в общую политику компании, ее бизнес-планы и деятельность. Только при выполнении этого условия применение системы риск-менеджмента является эффективным.

Внедрение в практику предприятий системы риск-менеджмента позволяет обеспечить стабильность их развития, повысить обоснованность принятия решений в рискованных ситуациях, улучшить финансовое положение за счет осуществления всех видов деятельности в контролируемых условиях.

Анализ деятельности компании ОАО «Мегафон» показала, что на протяжении 3-х лет баланс не является ликвидным, так как условия ликвидности не соблюдаются. Рассматривая перспективную ликвидность, так же можно сказать, что в будущем организация не будет платежеспособным. Также показатели свидетельствует о неплатежеспособности предприятия на момент становления баланса. В 2012 год тип финансовой ситуации определялся как кризисное состояние. А именно, у предприятия выявился недостаток собственных оборотных средств, собственных долгосрочных займов, общей величины основных источников для формирования запасов. Несмотря на рост чистой прибыли, рентабельность предприятия остается не высокой, а ее рост незначительный.

В связи с выявленными проблемами были разработаны рекомендации по улучшению управления оборотными активами. Рекомендации касаются определения состава и структуры оборотных средств, установления потребности предприятия в оборотных средствах, определения источников формирования оборотных средств, распоряжения и маневрирования оборотными средствами, а также ответственность за сохранность и эффективное использование оборотных средств. Кроме этого, были предложены рекомендации по увеличению собственных оборотных средств и по оптимизации управления запасами.

Анализ системы риск-менеджмента в компании ОАО «Мегафон» позволяет сделать вывод, о том что управление рисками рассматривается как ключевой элемент стратегического управления и внутреннего контроля.

«МегаФон» ведет работу по внедрению системы риск-менеджмента, задачей которой является выявление и оценка рисков, разработка и внедрение мероприятий по их управлению с целью минимизации влияния факторов риска на деятельность компании. Развитием и координацией работы системы риск-менеджмента занимается подразделение по управлению рисками. В своей деятельности «МегаФон» выделяет отраслевые, финансовые, регуляторные риски, риски в области слияний и поглощений, а также риски фрода.

Проанализировав управление рисками на предприятии ОАО «Мегафон», можно сказать, что управление проходит вполне успешно, охватывая все стороны возможных рисков. А главное, что система управления рисками не стоит на месте, проводится постоянной анализ новых рисков и совершенствование управления ими.

Список литературы

1. Ахундов, В.М. Финансовый риск / В.М. Ахундов, А.И. Соболь. - М.: МСХА, 2000. - 128 с.

2. Багиева, М.Н. Концептуальные основы анализа и оценки рисков предприятия: учеб. пособие по курсу «Управление рисками» / М.Н. Багиева. - под ред. Д.В. Соколова. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2001. - 51 с.

3. Бадалова, А.Г. Управление рисками предприятий: практический инструментарий для менеджеров / А.Г. Бадалова. - М.: Янус-К, 2004. - 88 с.

4. Быкова, Н.И. Предпринимательский риск / Н.И. Быкова. - СПб.: СПбГУЭФ, 2001. - 16 с.

5. Введенский, О.К. Финансовые риски в банковской системе: учебное пособие для студентов / О.К. Введенский. - СПб.: СПбТЭИ, 1998. - 27 с.

6. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев. - М.: Дашков и Ко, 2005. - 769 с.

7. Воронцова, Г.В. Методические основы управления рисками деятельности строительных предприятий: автореф. дис….канд. экон. наук.: 08.00.05 / Г.В. Воронцова. - Хабаровск, 2000. - 18 с.

8. Гончаренко, Л.П. Риск-менеджмент: учебное пособие / Л.П. Гончаренко. - М.: КноРус, 2006. - 215 с.

9. Ковалева, М.В. Оценка и управление рисками: учебное пособие для студентов экономических специальностей / М.В. Ковалева. - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2004. - 91 с.

10. Кузьменков, В.А. Теория принятия решений и управление рисками: Механизмы распределения затрат и дележа дохода в обществ. Фирме: учебное пособие / В.А. Кузьменков. - СПб.: СПбГПУ, 2002. - 38 с.

Размещено на Allbest.ru

...