Анализ психологического контракта во взаимосвязи с системой управления знаниями предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы системы управления знаниями
• 1.1 Понятие системы управления знаниями
• 1.2 Процесс управления знаниями
• 2. Теоретические основы психологического контракта
• 2.1 Психологический контракт и его значение
• 2.2 Особенности психологического контракта
• 3. Психологический контракт и система управления знаниями предприятия
• Заключение
• Список использованных источников

• Введение

В современных российских условиях изменения экономики страны от командной к социально ориентированной рыночной экономике на инновационной основе концепция развития предприятий представляет собой переход от механистического понимания к субъектно-ориентированному. В рамках этого подхода приоритетность человеческих ресурсов уникальна и безгранична. Эффективность производства не зависимо от формы собственности и сферы деятельности напрямую связывается с их состоянием. Главными вопросами кадровой политики становятся проблемы планирования, привлечения, развития и удержания интеллектуальной собственности предприятия, т.е. его знаний [1].

Таким образом, целью реферата является анализ психологического контракта во взаимосвязи с системой управления знаниями предприятия.

При написании реферата нами были использованы различные периодические и библиографические издания, материалы сети Интернет.

• 1. Теоретические основы системы управления знаниями
• 1.1 Понятие системы управления знаниями
• Знания - это продукт осознанной или неосознанной переработки информации, позволяющей целенаправленно получать желаемый результат, как материальные, так и нематериальные. Знания позволяют по средствам затрат материальных ресурсов и трудовых ресурсов получать определенный продукт[2].
• Сущность системы управления знаниями можно определить как процесс целенаправленного воздействия на целостность и взаимосвязанное единство подсистем объекта, процесса, проекта и среды, определяющих направленность и содержание развития человеческого капитала. Следовательно, ожидаемая высокая эффективность развития и использования человеческого капитала может иметь место лишь в том случае, если управленческие решения будут охватывать одновременно все четыре подсистемы функционирования данного капитала.
• Будущее любой компании напрямую зависит от ее способности извлекать, создавать, хранить, распространять и использовать знания. Процесс активного управления всей массой имеющихся и поступающих в компанию знаний и является содержательной основой управления знаниями. В этой связи в каждом случае важно определить, какую систему необходимо создать и какие преобразования осуществить в компании, чтобы она могла успешно использовать свой интеллектуальный капитал. Речь идет о том, чтобы в компании проявились процессы, инфраструктура и организационные процедуры, которые позволили бы ее сотрудникам создать и использовать свою корпоративную базу знаний.
• Система управления знаниями должна быть целенаправленной и способной создавать организационно-экономические, технологические и психологические условия для того, чтобы:
• - быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений, являющихся конкурентным преимуществом предприятия;
• - ускорять воплощение знаний в товары и услуги;
• - использовать нематериальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу;
• - повышать эффективность обучения и передачи навыков для персонала;
• - своевременно развертывать исследования, связанные с производством новых знаний и быстрейшим воплощением результатов в товары и услуги;
• - создавать и применять системы ответственности за целенаправленное достижение эффективных результатов использования знаний.
• Процесс проектирования системы УЗ включает следующие этапы
• 1) цели и подходы к построению системы УЗ;
• 2) субъекты и объекты управления, объединенные в организационной структуре;
• 3) задачи и функции субъектов УЗ;
• 4) методология, методы, средства;
• 5) информационное и техническое обеспечение;
• 6) аудит знаний;
• 7) творческие коллективы и сообщества;
• 8) система повышения компетентности кадров.
• Стратегия - это основное направление действий субъекта управления, включающее: цели организации, основные виды деятельности и направления «главного удара», определение союзников и противников, выявление собственных преимуществ и возможностей их использования[3].
• 1.2 Процесс управления знаниями
• Знания являются стратегическими ресурсами. Процесс управления знаниями, как и любой другой процесс, нуждается в контроле, да и стратегии по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часто реализуется очень неэффективно, поэтому к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях предприятия определяются приоритетом его действий[4].
• Управление знаниями можно представить как совокупность стратегий и процессов по выявлению, приобретению, распространению, использованию, контролю и обмену знаниями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности предприятия
• Цели управления знаниями:
• -создать и закрепить свои конкурентные преимущества;
• -превратить организацию в самоорганизующуюся систему;
• -максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников.
• Управление знаниями включает в себя следующие компоненты:

1. стимулирование прироста знаний;

2. отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по отношению к данной организации источников;

3. сохранение, классификацию, трансформацию, обеспечение доступности знаний;

4. распространение и обмен знаний, в том числе в рамках организации;

5. использование знаний в деловых процессах, в том числе при принятии решений;

6. воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении;

7. оценку знаний, измерение и использование НМА организации;

8. защиту знаний.

Рис. 1. Процесс управления знаниями

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми), кроме того в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура [5].

2. Теоретические основы психологического контракта

2.1 Психологический контракт и его значение

Психологический контракт выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий, существующих между отдельным работником и его работодателем. Согласно определению Д. Руссо и К. Уэйд-Бензони (1994) «Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. (В случае организации сторонами являются работник, клиент, менеджер и/или организация в целом.) Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий».

В пределах организации, как указывали Д. Кац и Р. Кахн (1964), каждая роль является, прежде всего, набором поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются - они не оговариваются в трудовом контракте.

Работники могут ожидать, что к ним будут относиться справедливо, что им предоставят работу, где их способности будут востребованы, что они будут получать вознаграждение, соответствующее их вкладу, смогут проявить свои знания, будут иметь возможность для дальнейшего роста, знать, чего от них ожидают, и у них установится обратная связь (предпочтительно позитивная) по поводу того, как они работают.

Работодатели могут ожидать, что работники сделают все, что в их силах, по поручению организации - «выложатся для этой компании» - готовы быть полностью приверженными ее ценностям, уступчивыми и лояльными и поднимут репутацию организации среди ее заказчиков и поставщиков.

Иногда эти предположения справедливы, но часто это не так. Непонимание друг друга может вызвать трения и стресс и привести к взаимным обвинениям и плохой работе или к разрыву трудовых отношений.

Разочарование обеих сторон можно смягчить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одной из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения требований, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками и командами. интеллектуальный собственность психологический контракт

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает.

Людям, у которых нет четкого представления о том, чего они ожидают, будет неясно, почему они огорчены, если их несформулированные ожидания не реализуются. Но они будут знать, что что-то неправильно, и компанию, штат которой составляют «обманутые» работники, ожидавшие больше, чем получили, ждут неприятности.

Важность психологического контракта подчеркивал Шейн (1965), который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:

- степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;

- природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги - в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности - в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа - в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.

Управление психологическим контрактом, как полагают Шальк и Руссо (2001), является базовой задачей менеджеров, которую осознают многие менеджеры высшего звена по ЧР и трудовым отношениям; оно демонстрирует положительную связь с широким спектром конечных результатов в рамках трудовых отношений и является прекрасным способом концептуализации этих отношений[6].

2.2 Особенности психологического контракта

Согласно теории психологического контракта, деловые (те, что можно измерить) ожидания сотрудников, связанные с их работой в организации, определяются двумя факторами -- обещаниями и обоюдностью. Со временем на основе обещаний, данных работодателем, и оценки своей работы, то есть приложенных усилий, у сотрудников формируется мнение о том, что им причитается. Обещания при этом не обязательно подразумевают явно сформулированные предложения, хотя могут и подразумевать. Работник может воспринимать обещания, наблюдая за отношением к другим сотрудникам либо сделав выводы из слов, сказанных при приеме на работу, или из подтекста разговора.

Ожидания, связанные со взаимоотношениями, являются источником проблем, поскольку относятся к неосязаемой сфере. Возникает вопрос: как можно сообщить другой стороне о своем уважении, доверии и преданности. Это не делается в письменном виде. При этом ожидания работника буду формироваться скорее всего не на базе официально принятых процедур, а основе его прошлого опыта. В таком случае, поскольку у каждого человека свой опыт, ожидания людей также могут различаться, даже если они выполняют одну и ту же работу. Если у каждого сотрудника с работой будут связаны свои ожидания и эти ожидания будут отличаться от того, как их понимает организация, по всей вероятности, организации не избежать проблем.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что особенностями психологического контракта являются:

- предполагаются ожидания и обещания с обеих сторон;

- обещания и ожидания имеют формальный и неформальный характер;

-обещания и ожидания касаются не только деловой сферы, но и сферы взаимоотношений[7].

3. Психологический контракт и система управления знаниями предприятия

В современной экономике знания являются самым ценным активом, так как на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов.

Любое предприятие является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на предприятии -- сложная, комплексная задача.

Качественная работа всех подсистем -- обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. Для этого необходимо:

— разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;

— создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;

— убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;

— создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею[8].

Одним из способов по улучшению данной системы является психологический контракт, так как он выражает мнения, которых придерживаются работник и его работодатель по поводу того, чего они ожидают друг от друга, тем самым выполняя задачи перестройки процессов управления персоналом.

Контракт между индивидом и предприятием называется психологическим, так как в значительной части эти ожидания нигде не записаны и даже не проговариваются. Однако, хотя требования сторон не зафиксированы в официальных документах, психологический контракт способен реально влиять на поведение работника. В любой момент каждой стороной могут быть отмечены как реализующиеся, так и нереализованные ожидания, при этом каждая сторона имеет свой минимально приемлемый уровень их реализации. Если одна из сторон приходит к заключению, что реализация ее ожиданий и потребностей ниже минимально приемлемого уровня, то она рассматривает это как нарушение контракта, что вызывает соответствующие ответные действия.

Если рассматривать психологический контракт с позиций работника, то это в первую очередь:

1) ожидания и требования работника, связанные с его работой;

2) понимание работником требований, предъявляемых к нему со стороны организации;

3) насколько справедливыми работник считает требования к нему со стороны предприятия, и в какой мере он готов корректировать свои ожидания и свое поведение с их учетом.

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника.

Часто люди не осознают своих ожиданий, пока у них не возникнет острая неудовлетворенность, связанная с существенным рассогласованием их предположений с действительным положением вещей. Поэтому специалисты по организационному поведению настаивают на том, чтобы в организации были предусмотрены механизмы для получения информации относительно ожиданий персонала, связанных с работой в компании, ее анализа и, если потребуется, принятия корректирующих мер. Для этого важно понимать, какие события или какие факторы способны вызвать изменения в установившемся психологическом равновесии между работником и организацией. Обычно такой дисбаланс и последующее изменение ожиданий работника по отношению к предприятию вызывают следующие события:

— завершение учебы: получение высшего/специального образования;

— повышение квалификации;

— приобретение смежной специальности;

— приобретение опыта работы;

— длительное добросовестное и ответственное отношение к своим обязанностям;

— высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;

— изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);

— переход в другую возрастную группу, большой стаж работы в компании и т.д.

Руководитель должен обладать способностью чутко и своевременно реагировать на все изменения в жизни и работе сотрудников, которые могут породить новые требования с их стороны и потребовать изменения как требований к сотруднику (то есть той составляющей психологического контракта, которая идет от организации), так и требований к организации. Это позволит на протяжении длительного времени поддерживать на высоком уровне готовность работника к сотрудничеству с руководством и его приверженность предприятию[9].

Заключение

При переходе страны к социально ориентированной рыночной экономике возросло значение интеллектуального капитала предприятия, т.е. его знаний. Основная задача руководства в новых условиях -- обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников -- «мозга компании», а в перспективе -- создать самообучающееся предприятие.

Психологический контракт отражает субъективную оценку ситуации взаимодействия субъекта и производственной среды, одновременно представляет собой мотивационно-когнитивную систему и интерпретационный процесс и может рассматриваться в качестве целостной интегративной характеристикой субъекта труда. Он детерминирован индивидуально-психологическими особенностями субъекта труда и особенностями организационной культуры[10].

Список использованных источников

1. Административная реформа и кадровая политика: материалы «круглого стола» // Система государственной власти и управления в России : история, традиции и современность : материалы ежегодного междунар. науч. форума / под общ. ред. В. А. Шамахова. - СПб. : Изд-во СЗАГС ; Изд-во «Образование - культура», 2003. - С. 83 - 241

2. Блинов, А. О. Управление персоналом : учебник / А. О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М. : Элит, 2007. - 390 c.

3. Салихов Б.В. Система управления корпоративными знаниями : сущность, современная специфика и функции. - Режим доступа: http://bv-salikhov.ru/sistema-upravleniya-znaniyami.htm

4. Маршев В.И. . История управленческой мысли: Учебник.- М.:Инфйра-М, 2005 .- 731с.

5. Управление знаниями : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. - 77 с.

6. Майкл Армстронг: Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд. - М.: 2004.-- 825 с.

7. Тупик, Плескач. Управление знаниями на промышленном предприятии// Тупик, Плескач. «Менеджер по персоналу».-2010.-№ 1-2

8. Ребрилова Е.С. Психологический контракт в организации: из истории становления понятия // Вестн. Твер. гос. ун-та: Сер. Педагогика и психология. 2008. Выпуск 4, №21 (81). C. 86 - 95

Размещено на Allbest.ru