Текучесть кадров, ее причины
Понятие текучести кадров. Виды увольнения и анализ их последствий. Методы определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Регулирование текучести кадров на примере компании ООО ТД "ХХХ". Метод удержания профессионалов в компании.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.07.2014 |
| Размер файла | 213,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Текучесть кадров
- 1.1 Понятие текучести кадров. Виды увольнения и их последствия
- 1.2 Причины текучести кадров
- 1.3 Методы определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
- 2. Снижение текучести в компании
- 2.1 Регулирование текучести кадров на примере компании ООО ТД "ХХХ"
- 2.2 Приведение уровня текучести к приемлемому значению на примере компании ООО ТД "ХХХ"
- 2.3 Метод удержания профессионалов в компании ООО ТД "ХХХ"
- Заключение
- Список использованной литературы
- Глоссарий
Введение
Тема моей курсовой работы "Текучесть кадров, ее причины. Снижение текучести фирмы".
Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все.
Объект курсовой работы - персонал компании ООО ТД "ХХХ"
Предмет курсовой работы - текучесть кадров в компании ООО ТД "ХХХ"
Целью курсовой работы - рассмотреть способы удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, провести соответствующий анализ в компании ООО ТД "ХХХ".
ООО ТД "ХХХ" - это большая компания в городе Тюмени, которая успешно зарекомендовало себя на рынке, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.
Реализация цели курсовой работы осуществляется за счет решения следующих задач:
Определить причины текучести
Определить регулирование текучести кадров в компании ООО ТД "ХХХ"
Как привести уровень текучести к приемлемому значению
Изучить метод удержания профессионалов в компании ООО ТД "ХХХ"
Методологическую основу исследования составляют взгляды и теоретические положения отечественных авторов: Бреева Е.Б., Еремина Б.Л. Кибанова А. Я.
Эмпирической базой данного исследования явилось учебное пособие "Воспроизводство населения и социальный капитал"
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, шести разделов, заключения, списка литературы и глоссария.
Во введении раскрыта актуальность темы, поставлена цель и задача, определены объект, предмет исследования.
В первой главе рассматривается термин "текучесть", причины текучести, виды увольнения и их последствия, методы определения экономического ущерба.
Во второй главе проведены исследования методом удержания профессионалов, определили методы регулирования текучести кадров и приведение ее уровня к приемлемому значению. На основании результатов данного исследования сделаны выводы.
В заключении делаются выводы по данной работе.
В глоссарии можно найти расшифровку терминов.
Курсовая работа выполнена на кафедре МТЭК.
1. Текучесть кадров
1.1 Понятие текучести кадров. Виды увольнения и их последствия
Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. [1. С9]
Текучесть может быть: внутриорганизационная (связанная с трудовыми перемещениями внутри организации) и внешняя (между организациями, отраслями и сферами экономики).
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100/среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
текучесть кадр увольнение персонал
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер, а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.
Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.
В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы.
Таким образом,
текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
1.2 Причины текучести кадров
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
неконкурентоспособные ставки оплаты;
несправедливая структура оплаты;
нестабильные заработки;
продолжительные или неудобные часы работы;
плохие условия труда;
деспотичное или неприятное руководство;
проблемы с проездом до места работы;
отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
работа, в которой нет особой нужды;
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
изменяющийся имидж организации;
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). [2. С150-117]
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
Неконкурентоспособные ставки оплаты.
Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
Несправедливая структура оплаты труда.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся "перекосы ставок".
Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
Нестабильные заработки.
Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
Плохие условия труда.
Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
Деспотичное или неприятное руководство.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика, и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.
Работа, в которой нет особой нужды.
Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
Имидж компании.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).
Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
1.3 Методы определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
Срв * Ксп * Чу
где Срв - средняя выработка;
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Срва * Км * Чм
где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм - число дней в соответствующем месяце.
5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
(Зн * Дт) Кизм
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дт - доля текучести.
6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
(Пбн * Об * Дбр) Кизм
где Пбн - потери от брака у новичков;
Об - общие потери от брака;
Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода. [3. С132-154]
2. Снижение текучести в компании
2.1 Регулирование текучести кадров на примере компании ООО ТД "ХХХ"
Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе компании. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства. В ООО ТД "ХХХ".
Вполне допустимо, если Х компании ООО ТД "ХХХ" с численностью сотрудников превышает 300 человек, то ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.
Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?
В компании ООО ТД "ХХХ" сотрудников разделили на три группы:
1. Группу лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут показывать примеры, работать на самых ответственных участках.
2. Группа обеспечения и поддержки.
3. Группа исполнителей.
Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей". [1. С231-234]
Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение группы исполнений осуществляется практически безболезненно. Группу обеспечения и поддержки, для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучшей группе забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.
Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?
При анализе сменяемости кадров в компании ООО ТД "ХХХ" важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших "бойцов", то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня.
Декларируя принцип частичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от этого? Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись. Но, к сожалению, компания ООО ТД "ХХХ" к таким способам не прибегает. Отдел персонала считает, что лучше работу доверить постоянными и проверенным людям.
Таким образом, у "текучки" есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.
2.2 Приведение уровня текучести к приемлемому значению на примере компании ООО ТД "ХХХ"
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий. [1. С71-84]
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие или отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.
Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом Кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового Кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. [2. С94-102]
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:
- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
задержки выплаты заработной платы,
причины личного характера,
тяжелые и опасные условия труда,
неприемлемый режим работы.
Ниже представлены результаты опроса компании ООО ТД "ХХХ" "По какой причине Вы меняли работу?"
|
По какой причине Вы меняли работу? Низкая зарплата 43% Отсутствие перспектив роста 24% Не сложившиеся отношения с руководством 11% Неудобный график работы 6% Неудобное расположение работы 5% Другое 11% |
Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" - 6% и "неудобное расположение" - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в "другом" как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.
Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, отдела кадров, менеджер по персоналу, продавцы и кассиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). [2. С94-105]
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
сохранить положительный имидж компании;
остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.
2.3 Метод удержания профессионалов в компании ООО ТД "ХХХ"
Процедура оценки уровня удовлетворенности работников была внедренная в компанию ООО ТД "ХХХ" и, состоит из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т.д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
? совершенно удовлетворен;
? удовлетворен;
? затрудняюсь ответить;
? не удовлетворен;
? совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала:
Анкета
Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.
Ваши пожелания и замечания:
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена.
Второй этап.
ООО ТД "ХХХ" относится к большой компании, поэтому было необходимо рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку сотрудников отдела ХХХХ. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались членами коллектива по номерам.
Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:
? совершенно удовлетворен (+1,0);
? удовлетворен (+0,5);
? затрудняюсь ответить (0,0);
? не удовлетворен (-0,5);
?совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.
Интерпретация числовых значений (Iуд)
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности.
Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
|
п/п |
Фактор |
№1 |
№2 |
№3 |
№4 |
№5 |
№6 |
Средний индекс по фактору |
|
|
1 |
Содержание труда |
0,75 |
0,79 |
0,76 |
0,83 |
0,15 |
0,5 |
0,63 |
|
|
2 |
Занимаемая должность |
0,68 |
0,56 |
0,66 |
0,74 |
0,4 |
0,5 |
0,60 |
|
|
17 |
Отношения с непосредственным руководителем |
0,56 |
0,67 |
0,6 |
0,67 |
0,38 |
0,5 |
0,56 |
|
|
18 |
Отношения с коллегами |
0,56 |
0,67 |
0,6 |
0,67 |
0,38 |
0,5 |
0,56 |
|
|
Итого |
0,74 |
0,65 |
0,76 |
0,73 |
0,43 |
0,53 |
0,64 |
Согласно результатам, занесенным в таблицу 2, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.
Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО ТД "ХХХ" каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.
Заключение
Итак, из всего рассмотренного в данном курсовом проекте можно сделать следующие выводы.
Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.
В практической части данного курсового проекта в целях устранения текучести кадров на ООО ТД "ХХХХ" мы применили метод удержания профессионалов в компании и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом.
Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т.д.
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующие мероприятия:
разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты), программу обучения специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу "Дети" (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т.д.);
скорректировать программу "Здоровье" (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т.д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделий предприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаров фирмы родственниками и знакомыми и др.);
составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегических решений.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.
Список использованной литературы
1. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - С.560.
2. Управление организации предприятия. Учебник/ Под ред.А.Я. Кибаева, ИНФРА-М, 2006 - 638с.
3. Основы управления персоналом. Учебник/Под ред.А.Я. Кибанова, ИНФРА-м, 2008-447с.
4. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 1993. - 352с
5. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск: "Периодика", 1997. - 256с.
6. Методические подходы к управлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.
7. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков, С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.
8. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002.
Глоссарий
Адаптация сотрудников - процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающее знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальной связей.
Анкетирования - психологический вербально - коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов - анкета.
Аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявленной требованиями.
Аутплейсмент - этикет красивого увольнении.
Внутрифирменное обучение - система подготовки персонала, проводимая на базе предприятия с привлечением собственных или внешних преподавателей, и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.
Имидж - устойчивый образ субъекта в общественном сознании.
Карьера - результат сознательной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Конфликт - процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентаций.
Нормирование - мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.
Обучение персонала - кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуаций.
Работоспособность - параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы и создании конечного продукта.
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Увольнение - в трудовом праве прекращение трудовых отношений между работником и работодателем.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие, причины и регулирование текучести кадров. Пути сокращения текучести кадров и удержания профессионалов на предприятии. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Приведение уровня текучести к приемлемому значению.
курсовая работа [149,0 K], добавлен 29.09.2014Понятие, типы и виды текучести кадров, методы их управления и минимизации. Причины увольнения персонала. Формы адаптации сотрудников. Стратегия удержания работников в организации. Планирование кадровой политики. Система стабилизации текучести кадров.
курсовая работа [76,6 K], добавлен 09.01.2015Научные подходы к проблеме текучести кадров: причины, виды и методы предупреждения. Подбор кадров как метод снижения текучести кадров. Процесс адаптации сотрудников к условиям работы и существования в коллективе компании. Разработка программы адаптации.
курсовая работа [149,4 K], добавлен 20.10.2011Основные факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров. Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях. Анализ текучести кадров на ОАО "Тверской "Вагоностроительный завод" (ОАО "ТВЗ"). Пути снижения текучести кадров.
курсовая работа [460,4 K], добавлен 13.04.2014Теоретические аспекты решения проблемы высокого уровня текучести кадров. Изучение уровня текучести кадров в компании "Автофорум". Разработка комплекса мероприятий по снижению уровня текучести кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране.
дипломная работа [3,7 M], добавлен 13.10.2011Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.02.2015С помощью эффективного кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании. Изучение кадровой политики на предприятии и причины текучести кадров.
курсовая работа [26,9 K], добавлен 20.07.2008Понятие, виды и причины текучести персонала. Специфика управления процессами текучести кадров в ресторанном бизнесе на примере ресторана "Якитория". Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и методы снижения текучести персонала.
дипломная работа [690,9 K], добавлен 06.12.2013Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Отрицательное влияние текучести кадров на работу предприятия. Причины текучести кадров.
доклад [22,0 K], добавлен 18.12.2009Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения. Управление процессом текучести кадров. Анализ текучести кадров в цехе 2422 "ЦСКБ-Прогресс". Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422.
дипломная работа [921,7 K], добавлен 21.10.2010Методика проведения анализа движения и текучести кадров на предприятии. Социально-экономическая характеристика ООО "Уралпромстрой". Анализ трудовых показателей, оценка состояния кадров. Рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятии.
курсовая работа [102,0 K], добавлен 17.03.2011- Анализ и состояние текучести кадров на Новосибирском электровозоремонтном заводе – филиале ОАО "РЖД"
Роль кадровой политики на заводе, благоприятные и неблагоприятные показатели текучести кадров. Расчет коэффициента текучести на основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников. Пути совершенствования вопросов текучести кадров на заводе.
курсовая работа [172,2 K], добавлен 10.09.2010 Изучение проблемы текучести промышленных кадров на предприятии и определение направлений ее снижения. Анализ численности и структуры персонала в организации. Планирование и управление деятельностью компании. Нормирование труда в современном производстве.
курсовая работа [88,0 K], добавлен 23.01.2015Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.
курсовая работа [39,4 K], добавлен 18.05.2009Текучесть кадров как показатель трудовой адаптации: основные понятия, виды. Уровни психической профессиональной активности и адаптации в трудовой деятельности. Анализ текучести кадров на ОАО "Сухоложскцемент", рекомендации направленные на ее понижение.
курсовая работа [2,9 M], добавлен 12.02.2013Актуальность проблемы безработицы для России. Анализ причин текучести кадров на промышленных предприятиях, ее влияние на результаты деятельности. Взаимосвязь текучести кадров и мотивации персонала. Факторы мотивации работников промышленных предприятий.
статья [576,3 K], добавлен 25.12.2015Особенности функций управления персоналом при сезонном режиме работы предприятия. Способы борьбы с текучестью кадров в России, в Европе и в США. Спрос и предложение на профессиональных рынках труда. Способы снижения текучести кадров в ЗАО "ТатТГМ".
дипломная работа [998,2 K], добавлен 03.09.2011Понятие и классификация персонала предприятия, его разновидности и направления использования, причины текучести кадров и мероприятия по управлению данными процессами. Анализ и оценка текучести персонала торгового предприятия на примере ООО ТД "Форум".
дипломная работа [801,2 K], добавлен 12.07.2011Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.
курсовая работа [160,9 K], добавлен 07.06.2014Система набора и отбора персонала в компании "АС&T". Влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Анализ недостатков деятельности компании в области найма и подбора сотрудников. Основные пути снижения текучести кадров.
реферат [1,5 M], добавлен 31.01.2014
