Особенности развития мотивационных факторов работников в организации

Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом - то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключаются в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и, соответственно, их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается, соответственно, снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Непосредственная, текущая и перспективная формы. Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом задач.

Достоинством непосредственной формы является ее оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится отсутствие ориентации работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, так как она направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

К недостаткам ее относится и то, что не каждый работник согласится и примет это на себя, в связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных кампаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения, например, соответствующего звания.

1.3 Проблемы теории и практики мотивации в России

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым В.П. [15], которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:

кнута и пряника;

- первичной и вторичной потребности;

внутреннего и внешнего вознаграждения;

факторная модель стимулирования;

справедливости;

ожидания;

социальной справедливости и др.

Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу "кнута и пряника". Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:

психологические, означающие, что человек не всегда поступает "логично", то есть материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу "стимул - реакция". Человек - не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители.

организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно.

экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее.

социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.

По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.

Моделями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

Сам термин "мотивация труда" относительно нов для отечественной науки, хотя и на практике тоже не является пока что слишком популярным. Поэтому неудивительно, что такое малое количество научных статей посвящено данной проблеме. Хотя о том, что сейчас в России жизненно необходимы новейшие и действенные теории мотивации спорить мало кому придет в голову. Каково же в действительности состояние теории мотивации в России, если учесть что на практике эта проблема еще долго будет ждать своего разрешения. Учитывая то, что наряду с другими немаловажными проблемами в отечественной науке пока что малое внимание уделяется мотивации, особенно интересной будет статья доктора экономических наук Бугуцкого А.А.

Суть сегодняшней практики мотивирования работников им отражена в условной схеме соотношения факторов мотивации и зависящего от них роста производительности труда. Фактором мотивации в данном случае будет выступать любой аспект деятельности, прямо или косвенно воздействующий на результативность труда (таблица 1).

Как видно из этой таблицы, наиболее существенное воздействие на производительность труда оказывает именно внутренняя мотивация личности.

Таблица 1 - Зависимости мотивации и производительности труда

Фактор мотивации	Рост производительности
Внутренняя мотивация	70-80
Высокий уровень образования и интеллекта	20-30
Профессионально-квалификационный уровень	15-20
Условия труда и быта	5-30
Дисциплина и творческое отношение к труду	10-15
Совершенствование организации и форм коллективного труда	10-40
Нормирование	10-20

Если рассматривать схему мотивационного процесса, предложенную Бугуцким А.А., то станет понятнее спад производительности в России. По его мнению, мотивация содержит в себе четыре основных компонента:

материальную заинтересованность;

личный интерес к работе;

отношения в коллективе;

содержание работы с точки зрения общественных интересов.

Сегодняшнее положение вещей в российской экономике красноречиво свидетельствует о недостаточном материальном подкреплении труда работников.

Хотя, как уже указывалось выше, деньги и материальное стимулирование не имеют решающего значения, но в современных условиях России недостаток материальных средств превращает производственную деятельность зачастую лишь в экономическую необходимость. Достаточно вспомнить, что такое положение в сфере мотивации давно ушло в прошлое для западноевропейской экономики.

Для сравнения можно указать, что в 1997 году удельный вес затрат на заработную плату составлял 33%, тогда как 2006 году - лишь 19% и продолжает неуклонно падать.

Личный, внутренний интерес к работе персонала российских предприятий также существенно снизился наряду с разрушением моральных стимулов труда, которое было связано с девальвацией общественных ценностей в целом. Ввиду роста недовольства большинства населения своим социальным статусом увеличивается склонность к личному труду и недоверие к коллективным производственным отношениям.

Таким образом, пока государство не в состоянии обеспечить большинству работающих социальную защищенность, бесплатное повышение квалификации и т.д., будет неизбежно падать популярность государственных предприятий. Тогда как фирмы, которые смогут обеспечить своим работникам условия для социальной адаптации, выработать новые ценности труда, тем самым существенно повысят свой мотивационный потенциал

ГЛАВА 2. Совершенствование организационно-мотивационных предпосылок для повышения мотивации работников

2.1 Общая характеристика организации - ИП

Например, ИП Барабанова О.Н. бутик «Palazzo» осуществляет свою деятельность с марта 2006года в соответствии с законодательством РФ. Организационно-правовая форма магазина одежды «Palazzo» - индивидуальное предприятие. Организация имеет два филиала в г. Новороссийске и г. Сочи. Главный магазин находится в г. Краснодаре. Вид деятельности - розничная торговля одежды. Миссия - обеспечить мужчин и женщин элегантной одеждой и обувью.

Основной целью организации является получение прибыли от продажи элитной мужской и женской одежды, а также удовлетворение запросов покупателей. Магазин «Palazzo» в Краснодаре располагается на арендованной площади, которая составляет 147кв. Площадь подсобного помещения составляет 70 кв. м.

В филиалах работает около 10человек. Численность в главном магазине 15 человек: директор, зам.директора, бухгалтер, охранник, администратор, продавцы-консультанты, старший продавец. Индивидуальное обслуживание в бутике представляет собой метод продажи, при котором продавец-консультант выполняет следующие операции: встречает покупателя и выявляет его предпочтения, предлагает и показывает товар, помогает в выборе и консультирует, упаковывает товар, выполняет расчетные операции и выдает покупку. Бутик «Palazzo» реализует одежду по высоким ценам.

Организационная структура управления магазина «Palazzo». Для данной организации характерна линейно-функциональная структура управления.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обязанности распределены следующим образом:

Директор магазина выполняет следующие функции: принимает решения, координирует работу всего магазина в целом, разрешает конфликтные ситуации, работает с персоналом, ведет основную документацию магазина.

Функции заместителя директора: осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью организации, принятие мер по заключению договоров в установленные сроки, ведение переговоров с контрагентами, контролирование деятельности работников, дисциплины, информирование директора о недостатках в работе организации и действиях по ликвидации.

Администратор занимается выкладкой мужской одежды в торговом зале, один раз в месяц производит учет мужской одежды и обуви; контролирует режим работников и правила работы магазина, внешний вид работников, поддержание порядка в магазине.

Продавцы-консультанты осуществляют вежливое обслуживание клиентов, создают для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, принимают меры по обеспечению вниманием каждого покупателя. Продавцы-кассиры производят полную предпродажную подготовку товара (проверку наименования, кол-ва, цены, соответствия маркировки, осмотри внешнего вида и прочее), производят расчетные операции. Также в обязанности продавцов входят поддержание на рабочем месте порядка, в торговом зале, а также в торговой секции в течение рабочего дня.

В обязанности бухгалтера входят: выполнение работы по ведению бухгалтерского учета, осуществление приема и контроля документации и подготовке к их обработке. Выполнение работ по хранению и ведению базы данных.

Обязанности охранника заключаются в том, чтобы защищать жизнь работников, клиентов, охранять имущество, соблюдать нормы и положения техники безопасности.

Директор организации в своей деятельности использует административные, экономические, социально-психологические методы управления.

Административные методы управления заключаются в проведении инструктажа, совещаний, отдаче приказов, указаний, распоряжений работникам. Невыполнение приказов и распоряжений влечет за собой меры взыскания. Система дисциплинарных взысканий(штрафов) представлена в приложении.

Экономические методы управления: заработная плата, налоги, премирование, экономический анализ.

Также формой организационного воздействия являются законы РФ, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и трудовые договоры.

Социально-экономические методы управления осуществляются через создание хорошо слаженного трудового коллектива и установление в нем морально-психологического климата. ИП Барабанова О.Н., как руководитель, всегда отстаивает свою точку зрения. Хорошее качество этого руководителя - психологическая уравновешенность, адекватность. Верное решение принимается обдуманно, взвесив все положительные и отрицательные стороны. Этот человек самоуверенный, культурный и вежливый. Как руководитель она требует порядка в организации, кричать на сотрудников считает недопустимым. Её могут убедить в чем-то только те люди, которые выше его по статусу, своих сотрудников она не хочет слушать.

Барабанова не требует от сотрудников невозможного, перед тем как увеличить план продаж или перед ужесточением мер по ведению контроля, она обязательно проведет собрание, где сообщит о намеченных задачах. У этого руководителя сбалансированная власть. Подчиненный зависит от руководителя (заработная плата, поощрения), руководитель от подчиненного (выполненная в срок работа, количество, качество).

Если у этого руководителя что-то идет не так, она не сдается, учится на ошибках, стремится к тому, чтобы всё получилось. У этого руководителя есть цель - побеждать. Идти вперед и побеждать всегда, не сдаваться.

Все решения она принимает самостоятельно, ни с кем не советуясь.

Барабанова не тратит время на выяснения отношений с сотрудниками, может пойти на уступки, но в последствии доказывает, что была права.

Знает свои права и обязанности, она добивается хорошего отношения к себе и к своим сотрудникам.

Барабанова старается быть общительной, тактичной, не желает, чтобы её боялись, а, наоборот, уважали и восхищались. Она хочет, чтобы у такого руководителя, как она, хотел работать каждый человек.

Ясно излагает цели и задачи, требует от подчиненных своевременного выполнения.

К каждому сотруднику руководитель подбирает наиболее подходящие методы управления, основываясь на психологические качества личности, а также индивидуально- психологические особенности работника.

Основные экономические показатели бутика «Palazzo»

№ п/п	Наименование  показателя	Единицы измерения	2010 год	2011 год	2012 Год
1	2	3	4	5	6
1.	Объём продаж продукции	тыс. руб.	13987,7	14 078,2	16 803,5
2.	Среднесписочная численность персонала	чел.	14	15	15
3.	Фонд  заработной платы	тыс. руб.	2328	2496	3144
4.	Среднегодовая заработная плата одного работающего	тыс.руб.	216	228	276
5.	Среднегодовая стоимость основных средств	тыс. руб.	9 145	7 538	8 444
6.	Фондоотдача на 1 руб. основных средств по проданной продукции	руб., коп.	1,3	1,7	1,6
7.	Себестоимость проданной продукции	тыс. руб.	3 710	4 061,8	4 316,1
8.	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	36 693,5	39 521,7	44 956
9.	Чистая  прибыль (+) или убыток (-)	тыс. руб.	9 460,9	13 337,5	17 334,2
10.	Рентабельность  активов по прибыли до налогообложения	%	6,39	5,35	4,44
11.	Рентабельность  собственного капитала	%	12,04	11,2	10,56
12.	Рентабельность  продаж	%	8,04	7,25	6,99

2.2 Анализ трудовой мотивации в «Palazzo»

Факторы,  влияющие на мотивацию трудовой  деятельности.

К числу факторов, содержащих в себе стимулирующие возможности и обеспечивающих активность персонала, по меньшей мере, могут быть отнесены следующие группы.

Личностные факторы обусловлены потребностями личности и в совокупности охватывают все стороны жизнедеятельности человека, и следовательно, выходят за пределы отношений, складывающихся в организации в процессе труда и других видов деятельности.

Можно выделить следующие личностные факторы, которые оппосредованно влияют на различные стороны организационного поведения и, в частности, исполнение профессионально-должностных обязанностей:

- основные ценностные ориентации личности;

- цели, которые ставит перед собой личность;

-индивидуальные свойства, влияющие на поведение личности;

- настроения, выступающие в качестве фона трудовой активности;

- трудоспособность и трудолюбие личности.

Факторы профессиональной деятельности. Некоторые аспекты профессиональной деятельности независимо от того, в какой сфере она осуществляется, оказывают самое непосредственное влияние на мотивацию труда.

Компонентами  труда, которые выступают в качестве факторов мотивации, являются:

творческий компонент трудовой деятельности;

компонент, позволяющий работнику продемонстрировать исключительные данные, физические или интеллектуальные;

компонент, который можно назвать соревновательным (состязательным);

развивающий компонент;

исследовательский, познавательный компонент.

В качестве групповых факторов выступают свойства первичной

группы, в которую включен непосредственно работник в процессе выполнения профессиональных обязанностей. Отношения с такой группой могут строиться на следующих основаниях:

-технологических;

-совместности;

-иерархических.

Социальные  факторы занимают своеобразное положение мотивации. Следует выделить два уровня социальных факторов. Первый уровень - это внутренняя социальная среда самой организации. Второй уровень -- это внешняя среда за пределами организации, но, тем не менее, влияющая на социальный климат и социальные отношения внутри организации.

Таблица 1 - Значимость мотивационных факторов для работников

Наименование мотивационных факторов	Уровень значимости, %
	Низкий	Средний	Высокий
1. Заработная плата	9,49	2,94	13,14
2. Возможность продвижения по карьерной лестнице	20,25	10,69	3,04
3. Надежность места работы (стабильность)	1,27	6,08	11,86
4. Соответствие работы способностям	2,53	6,92	10,90
5. Ориентация на престиж и уважение в коллективе	3,80	9,64	8,49
6. Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом	1,27	6,29	12,34
7. Удобство графика работы, удобные часы работы, возможность длительного отпуска	10,76	9,22	6,73
8. Престижность профессии	11,39	11,32	4,81
9. Условия труда, напряженность работы	8,23	10,90	5,93
10. Возможность непрерывного обучения	19,62	8,81	3,85
11. Возможность инициативы	9,49	11,53	6,57
12. Ответственность в работе	1,90	5,66	12,34

Таблица 2 - Значимость мотивационных факторов для рабочих

Мотивационные факторы	Уровень значимости, %
	Низкий	Средний	Высокий
1. Заработная плата	11,23	2,18	12,67
2. Возможность продвижения по карьерной лестнице	18,18	7,64	2,70
3. Надежность места работы (стабильность)	8,02	8,00	9,97
4. Соответствие работы способностям	2,67	12,73	6,74
5. Ориентация на престиж и уважение в коллективе	0,53	9,82	11,32
6. Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом	1,60	9,09	11,32
7. Удобство графика работы, удобные часы работы, возможность длительного отпуска	9,09	8,36	7,82
8. Престижность профессии	11,76	10,55	4,85
9. Условия труда, напряженность работы	6,95	6,55	9,70
10. Возможность непрерывного обучения	18,18	8,36	2,70
11. Возможность инициативы	10,70	12,73	4,04
12. Ответственность в работе	1,07	4,00	16,17

Таким образом, анализ значимости мотивационных факторов показал, что для ИТР высоко значимыми мотивационными факторами являются: заработная плата, ответственность в работе, надежность (стабильность) рабочего места, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятия любимым делом, а также соответствие работы способностям; среднюю степень значимости имеют факторы престижа и уважения в коллективе, условия труда, напряженность работы, а также возможность инициативы. Наименее значимыми являются возможность продвижения по карьерной лестнице, удобство графика работы, престижность работы, а также возможность непрерывного обучения. Таким образом, подтверждается отмеченная ранее общероссийская тенденция смещения трудовых ценностей в сторону занятия работой как любимым делом, которая соответствует способностям работника и позволяет получить достойный уровень дохода и стабильную занятость.

Для рабочих приоритетные мотивационные факторы несколько отличаются: наиболее важными являются: заработная плата, надежность места работы, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от работы и занятия любимым делом, ответственность в работе, а также условия труда. Факторы средней значимости включают - соответствие работы способностям и возможность инициативы. К факторам низкой значимости рабочие отнесли возможность продвижения по карьерной лестнице, удобство графика, престижность профессии, а также возможность непрерывного обучения.

По анализу ответов на данный вопрос можно сделать вывод, что ИТР более всесторонне удовлетворены своей работой, чем рабочие.

Организационная культура на предприятии развита очень слабо, присутствующие отдельные ее элементы не могут быть мотивирующим фактором. Однако потребность в ее существовании подтверждается мнением работников предприятия.

Среди желаемых элементов организационной культуры большинством респондентов (25% ИТР и 47%рабочих) были выделены организационные нормы и правила поведения в организации, следующий по популрности вариант ответа - социальная помощь в коллективе (40% ИТР и 40% рабочих).

Таким образом, тенденция, отраженная в вышеприведенных исследованиях о смещении трудовых ценностей в сторону нематериальных аспектов труда, подтверждается. В эффективной системе мотивации на сегодняшний день обязательно должны быть учтены не только материальные факторы, такие как высокий заработок, но и факторы социальной мотивации, а также нематериальные факторы, связанные с надёжностью места работы, с достижением личностных целей, желанием проявить инициативу и ответственность, уважение в коллективе.

Статистика по уволенным
Год	Итого (год)	Квартал 1	Квартал 2	Полугодие	Квартал 3	Квартал 4	Полугодие
2012	10	2	4	6	3	1	4
2011	11	3	4	7	1	3	4
2010	8	1	2	3	2	3	5
2009	3	0	1	1	0	2	2
2008	1	0	0	0	1	0	1

ГЛАВА 3. Повышение эффективности деятельности организации на основе развития мотивационных факторов работников

3.1 Разработка модели развития мотивационного потенциала работников

Премии - переменная часть оплаты труда. Это та часть, которая изменяется в зависимости от различных факторов. Премия- это поощрение работника за труд, показатели которого оказались выше ожидаемых. Оклад- оплата ожидаемого (среднего) результата труда.

Премии могут использоваться нерационально, что приводит к затратам, которые не влияют на мотивацию работников. Например, гарантированные премии. Премия считается частью оклада. Ситуация, когда работники считают премии частью своего оклада, особенно характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования со времен советского социализма. Исследования, проведенные среди работников нефтедобывающих компаний, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство озвучили  зар. плату с учетом премии, а не окладную часть. Вместе с тем руководители компаний не торопятся объединять премию с окладом, поскольку не хотят терять потенциальный способ наказания за  нарушения. По трудовому законодательству нельзя оперативно уменьшить оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Последствия «гарантированной премии»

Это означает, что подобная система стимулирования работников не ориентирует работников на позитивный результат, а напротив создаёт почву для конфликта. Ведь премии воспринимаются не как награда за хорошую работу, а как справедливая и привычная часть своего ежемесячного дохода. Занимаясь обучением руководителей, мы сталкиваемся с реальным запросом обучаемых на преодоление конфликтов возникающих в результате «гарантированной премии».

Наиболее распространённые ошибки в премировании это - «премии - сюрпризы» и гарантированные премии.

«Премия - сюрприз»

«Премия - сюрприз» ещё имеет место быть во многих отраслях российской экономики. Отличительным признаком этих выплат является их «сюрпризный» характер. Считается, что использование неожиданность обеспечивает не только,  лояльность сотрудников, но и мотивирует их на успешную работу в течение последующего периода. Часто встречающаяся ошибка -- сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премии.

Последствия выплаты «премии - сюрприза»

Повышения успешности работы не наступает. Такое премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Оптимальный подход.

Всякая выплата за пределами трудового договора должна быть связана в сознании персонала с достижением ранее поставленных задач оговорёнными условиями премирования. Одна из задач системы мотивации -- управление ожиданиями сотрудников.

3.2 Совершенствование нематериальных форм мотивации и стимулирования в «Palazzo»

К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки собственного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка по сути к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей - к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее быстродействующим является, пожалуй, вынесениеблагодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации. Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта, занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно распространённая, хотя кое-где незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения. Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, коллективные или индивидуальные успехи сотрудников.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение театра совместно с руководителем компании.

Большинство перечисленных публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышение результативности и эффективности работы.

Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в соревновании и конкурсах. Соревнование практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материальное вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и всеми остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнования.

Реже встречается такая разновидность соревнования как конкурс. Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае целью конкурса может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению результативности и эффективности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

Привлечение к обучению других сотрудников, наставничеству является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно, в Европе и Японии). К сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию.

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) - подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой вид подарков как акции компании или опцион (право) на покупку акций компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

На уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными социальным вознаграждением может являться словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы, рассматриваемые ниже.

Основные мотивирующие компоненты условий труда - это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственно рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах.

Кроме того, условия, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант - предоставление свободного графика работы.

Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации на рабочем месте является также поддержание устойчивой многосторонней  коммуникации между руководителями и подчинёнными, смежными подразделениями.

Методы обогащения труда.

Основные характеристики работы можно кратко описать таким образом.

1. Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования разнообразных навыков и способностей. Расширение набора выполняемых на рабочем месте функций или, иначе, горизонтальное , уход от однообразия работы является положительно мотивирующим фактором [Стоит подчеркнуть, что расширение набора функций сверх разумного предела приводит к снижению качества выполнения новых для сотрудника функций.], влияющим на удержание сотрудника.

2. Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные начало и конец, достаточно ли чётко описаны и доведены до сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несёт ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для него неочевиден.

3. Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внутренний фактор (насколько важно выполнение задания для организации), так и внешний (уровень гордости, с которой работники рассказывают родственникам, друзьям или соседям о том, что они делают и где работают [Очевидно, что уровень внешнего фактора значимости рабочего задания существенно зависит от рода бизнеса и известности самой организации и может резко меняться во времени. Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации.

4. Автономность говорит о независимости на рабочем месте, какой степенью свободы обладают сотрудники по формированию своего рабочего графика, в принятии решений или определении способов достижения целей.

5. Обратная связь, под которой понимается в данном случае объективная информация сотруднику о ходе и успешности работы. Обратная связь может исходить от самой работы и обеспечиваться руководителем, контролерами процессов или информационной системой. Кроме того, возможно получение обратной связи от третьей стороны: коллег и клиентов.

Оба последних фактора в большей степени действует на мотивацию сотрудника к достижению результата. Необходимо отметить, что, по мнению авторов модели характеристик работы, именно эти факторы являются критическими из всех пяти, входящих в модель.

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты:

ротация рабочих мест;

стажировка;

обучение смежной специальности;

повышение квалификации;

планирование карьеры;

подготовка к продвижению на должность руководителя;

участие в принятии решений;

работа в команде проекта.

Нематериальные методы мотивации персонала весьма многообразны. Они включают в себя видимые вознаграждения, отчасти подобные льготам и компенсациям, и публичные вознаграждения: благодарности в приказе, почётные звания и т. п. Среди публичных вознаграждений стоит особо выделить призы за победы в соревновании и конкурсах. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения.

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Традиционно наибольшее внимание уделяется условиям труда на рабочем месте. Однако современные исследования показывают, что на мотивацию сотрудника влияет уровень таких характеристик работы как разнообразие навыков, однозначность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь. Наконец, всё большее внимание организации уделяют обучению и развитию сотрудников, что помимо непосредственного влияния на улучшение работы повышает и мотивацию сотрудников.

Список использованных источников

1. Андреева Т., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала // Top-manager. №22.- 2002.

2. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. Москва, 2009.

3. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. Москва, 2008

4. Васильев А.П., В.И.Поздеев Мотивация персонала и профессиональная переподготовка кадров как факторы совершенствования системы управления персоналом предприятия в период кризиса// Научный Вестник МГТУ ГА. 2011.- №167.- С.145-148.

5. Виханский О.С. Менеджмент. Москва 2002, с.131В.В. Травин, М.И.Магура, М.Б.Курбатова Мотивационный менеджмент. Москва 2005

6. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. Мир экономики. Москва, 2007

7. Деси Эдвард. Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют, М., Пер. с английского яз., 1995.

8. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003.

9. Дзугкоева О., М.Коргова Реализация функции мотивации стимулирования персонала в современных российских организациях.

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Москва 2006.

11. Зарецкий А.Д. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности // Человек и труд. № 6. - 2009.- С.69-70.

12. Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Корпоративная социальная ответственность.- 2013.

13. Зарецкий А.Д. Источник благополучия человека (еще раз о тейлоризме) // Труд и социальные отношения.- 2003.- №4(23)- С.149-152.

14. Зарецкий А.Д. Труд: мотивация или отчуждение? // Человек и труд.- №5.- 2012.

15. Зарецкий А.Д. Мотивация труда: кризис можно преодолеть. Человек и труд №4/2013

16. Злынко О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях// Научный журнал «Фундаментальные исследования».- №3. -2009.

17. Ильин И.В. Влияние нематериальной мотивации на трудовое поведение персонала. Вестник МГЛУ, выпуск 542, с.58-68

18. Кабанов В.Н., Стерхова Н.Г., Кириллова Н.В. Сбалансированный механизм мотивации персонала, «Экономика», 1.10.2010, с.144-150

19. Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивация труда когнитивно-ценностный подход. Томск 2003.

20. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Москва 2010

21. Клейнер Г. Б. Наноэкономика. - Вопросы экономики.- 2004.- №12.- С.70-93.

22. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом. Основы экономики, управления и права.- 2012.-№4(4).- С.80-83.

23. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2009.

24. Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях. Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. 2008.- №4.С.91-97

25. Конюхова Е.Т. Мотивационный фактор формирования установки личности на успешность в профессиональной деятельности. КузГПА

26. Красильников С. Зона мотивационного безразличия: вход и выход // Человек и труд. №1. - 2013. - С.39-45.

27. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом ФГБОУ ВПО, 2011.

28. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М., 2010.

29. Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3

30. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Управление персоналом. 2007.

31. Маслоу А. Теория человеческой мотивации // Психологический обзор. - 2010. - №6. - С.45

32. Матвеева Э.С.. Направления совершенствования системы мотивации персонала Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского, 2008, №4, с.137-140

33. Меркушова Н.И., Е.Б.Гаффорова. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях. Вестник ТГЭУ, 2007, №1, с.49-54

34. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента

35. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация, менеджмент. В 2т. Пер. с англ. - СПб.: Экономич. шк., 1999.- Ч.1. - С.360-362.

36. Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: Монография. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005.- С.49.

37. Миляева Л.Г. Методические подход к совершенствованию системы оплаты труда персонала предприятия // Мотивация и оплата труда. №1(33).= 2013.- С.40-46.

38. Мирзоян В.А. Кризис трудовой мотивации: опыт философского анализа. Вопросы философии, ноябрь 2011.- № 11.- С. 3-13

39. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. Москва

40. Никифорова А.А. Влияние заработной платы на эффективность производства. // Труд за рубежом. - 2010. - №4. - С.49.

41. Петрова Н.И.. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом ННГУ.- С.481-485

42. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. Москва 2004.

43. Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников. Социологические исследования, март 2011.- № 3.- С. 38-49.

44. Родионова Н. Доплата за этичность как мотив повышения нравственности работников предприятия. //Человек и труд. №7. - 2012.

45. Симоненко Н.Н., Пономарева Е.А. Мотивация повышения эффективности управления персоналом. Ученые записки КнАГТУ 2010.- №|V-2(4).- С.144-151

46. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов- М.: Эксмо. 2007.- С.73.

47. Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. Москва 2005.

48. Тейлор Ф. «Научная организация труда» в кн.:«Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд».- М: Республика. 1992.- С. 226-227.

49. Терешков Д.А. Оплата труда в системе мотивации персонала Вестник ТГАСУ, 2005.- №2.- С.35-42.

50. Трифоненкова В.В. Исследование мотивации персонала, Вестник ВГУ, серия: экономика и управление, 2007.- №1.- С.103-105

51. Хэди Исаакс. Неденежные мотивы повышения производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2008. - № 9. - С.23-28.

52. Чайков М. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников// Человек и труд.- №1.-2012.

53. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях.

54. Ш.Ричи, П.Мартин Управление мотивацией. Москва 2009.

55. Шуклов Л. В.. Финансовые аспекты разработки систем мотивации: подводные камни ЭКО. Всероссийский экономический журнал, 2011, № 11, с. 165-173.

56. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12.

57. Эдриан Гостик, Честер Элтон Принцип морковки новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Москва 2008.

Размещено на Allbest.ru

...