Методы стратегического анализа в маркетинговой деятельности современной фирмы

7. Фактор времени. Этот фактор при выработке стратегических альтернатив играет важную роль. Он может способствовать как успеху, так и неудаче организации. Даже самая наилучшая стратегия, новый товар или новая технология могут не привести к успеху, если они будут не вовремя заявлены на рынок. Все это может привести предприятие к большим потерям, убыткам или даже к банкротству.

Чтобы произвести выбор стратегии необходимо разработать несколько важных стратегических альтернатив, из которых будет осуществляться окончательный выбор.

Стратегические альтернативы - это набор различных частных стратегий, которые позволяют достичь важные стратегические цели фирмы, во всем их многообразии, а также в рамках выбранной определенной базовой стратегии и ограничений имеющихся ресурсов на их использование. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет фирме разные возможности, она еще также характеризуется разными затратами и результатами. [5]

В настоящее время учеными выработаны подходы и модели, позволяющие обосновано подойти к определению стратегий предприятия. Существуют основные факторы, от которых зависит определение стратегий: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технология производства, потенциал предприятия, выпускаемый на предприятии товар и его особенности, конкурентные преимущества, доля рынка, привлекательность рынка, стадии жизненного цикла продукта, издержки производства и сбыт товара и др. Но учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Мы считаем, что выработка новой стратегии организации должна проявляться тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежних стратегий.

3. Особенности стратегического поведения предприятия розничной торговли - ОАО «Магнит»

3.1 Показатели макроэкономических тенденций розничной торговли

В настоящее время розничная торговля является самым привлекательной отраслью ведения бизнеса.

Региональная структура оборота розничной торговли РФ отличается

существенной неравномерностью: 49% оборота розничной торговли приходится на 10 субъектов РФ (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Свердловская область, Краснодарский край, Самарская область, Республика Татарстан, Тюменская область, Челябинская область и Ростовская область).

На протяжении последних лет Краснодарский край занимает первое место в Южном федеральном округе по величине оборота розничной торговли (табл.3.1). В январе-октябре 2011 года оборот розничной торговли хозяйствующих субъектов всех видов деятельности составил 585,0 млрд. руб., что в товарной массе на 4,9% больше показателя аналогичного периода прошлого года.

Таблица 3.1 Региональная структура оборота розничной торговли РФ в 2009-2011 гг. (%)

В структуре оборота розничной торговли в октябре 2011 года удельный вес продажи пищевых продуктов, включая напитки и табачные изделия составил 47,1%, непродовольственных товаров - 52,9%.

Сфера розничной торговли Краснодарского края характеризуется достаточно высоким уровнем конкуренции. В Краснодарском крае стремительно развиваются крупные торговые сети как федерального, так и краевого значения. Среди федеральных стоит выделить такие торговые сети как: ООО «Ашан»; ООО «Окей»; ООО «Лента»; ООО «Х5 Ритейл Групп». Основной удельный вес среди краевых сетей занимают: ЗАО «Тандер» сеть магазинов Магнит, ООО «ТВК-Р» сеть магазинов Табрис, ООО «ТКПФ Титан».

На сегодняшний день на территории края по данным органов местного самоуправления муниципальных образований Краснодарского края осуществляют деятельность более 42 тысяч стационарных объектов розничной торговли; кроме того, в 2011 году на территории края размещаются около 6,5 тысяч нестационарных торговых объектов.

С каждым годом оборот розничной торговли в Краснодарском крае, который формируют торгующие организации и индивидуальные предприниматели, осуществляющие деятельность в стационарной торговой сети, увеличивается. По данным статистики [14]: в январе-октябре 2011 года этот показатель составил 83,6% , за аналогичный период 2010 года - 82,5 % (2009 - 82,3 %). Это связано, в первую очередь, с более широким ассортиментом товаров, предлагаемым в стационарной сети, а также качеством предоставляемых услуг.

Кроме того многообразие магазинных форматов позволяет удовлетворить спрос самых разнообразных слоев населения. Так магазины формата дискаунтер дают возможность приобретения широкого ассортимента товаров по оптовым ценам. В отдаленных населенных пунктах Краснодарского края сельское население обеспечивается товарами повседневного спроса за счет открытия объектов малого бизнеса, в частности магазинов формата «у дома». Таким образом, с каждым годом нестационарная торговля приобретает строго специализированную направленность, то есть сеть киосков печати, мороженого, цветов, сувениров и т.д. также продолжает занимать свою нишу на потребительском рынке.

Перспективными направлениями развития розничной торговли края являются:

- удовлетворение потребности населения в качественных услугах торговли;

- повышение эффективности государственного регулирования внутренней торговли;

- развитие инфраструктуры торговли;

- развитие торговли в малых и удаленных населенных пунктах;

- снижение кадрового дефицита;

- поддержка развития малого и среднего бизнеса;

- обеспечение необходимого уровня конкуренции.

Министерство экономического развития и торговли (МЭРТ) составило тенденцию макроэкономических показателей розничной торговли России. МЭРТ прогнозирует существенное замедление темпов роста реальных доходов населения и, соответственно, розничного товарооборота в России, причем в зависимости от сценария развития экономики темпы роста могут существенно варьироваться [14]:

· розничный товарооборот (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,5 раза);

· реальные доходы населения (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,8 раза, инновационный сценарий - рост в 2,4 раза);

· реальная заработная плата (инерционный сценарий предполагает к 2020 году рост в 1,9 раза, инновационный сценарий - рост в 2,9 раза).

Кроме того, даже с учетом сокращения темпов роста реальной заработной платы, доля которой в структуре доходов населения будет расти в виду снижения неформальных выплат и легализации доходов, сохранится тенденция отставания темпов увеличения производительности труда. По прогнозам МЭРТ, доля среднего класса, к которому отнесены лица со среднедушевым доходом более 6 прожиточных минимумов, имеющие автомобиль, банковские сбережения и возможность регулярного отдыха за границей, вырастет до 40-45% населения в 2015 году и до 50- 55% в 2020 году, тогда как при инерционном сценарии - не превысит 30-35%. В настоящее время, по данным МЭРТ, доля указанной выше группы населения составляет 25-30%, причем основная ее часть сосредоточена в Москве.

Рост оборота розничной торговли и увеличение реальных доходов населения в течение 2007-2010 гг. сопровождаются изменениями в структуре оборота розничной торговли, наиболее существенными из которых, по прогнозам МЭРТ, стало быстрое сокращение доли продовольственных товаров (с 45,4% в 2006 году до 40,5% в 2010 году), в структуре которых увеличивается доля мяса, рыбы, колбасных и кондитерских изделий, сыров, а также плодоовощной продукции. При этом в структуре оборота розничной торговли сокращается доля алкогольных напитков, картофеля и сахара и хлебобулочных изделий [14].

Но, несмотря на это, мы бы хотели сделать вывод о том, что на протяжении последних лет Россию относят к наиболее перспективным розничным рынкам. Россия удерживает 2 место среди потребительских рынков развивающихся стран по привлекательности для торговых сетей. Так что рынок России способен успешно развиваться и дальше.

3.2 Анализ характера влияния макроокружения и непосредственной среды на ОАО «Магнит»

ЗАО «Тандер», управляющая компания сети магазинов «Магнит» основана в 1994 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьюторов в России.

В 1998 г. начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, и начала продвижение компании в другие регионы. 2000 г. - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит».

В начале 2006 г. была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 г. компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же самым брендом.

На 16 апреля 2011 г. в сети насчитывалось 4189 магазина, из которых 59 гипермаркетов в 1216 населенных пунктах общей площадью 1,24 млн кв. м. На конец 2008 г. общее число торговых объектов компании достигло 2579 (включая 14 гипермаркетов) суммарной площадью свыше 823,5 тысяч квадратных метров. Общая площадь каждого из гипермаркетов составляет 5000-12000 мІ при ассортименте 20-25 тыс. наименований. Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 8 распределительных центров, на которые приходится порядка 70 % всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 802 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость. ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

С 2006 г. компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли - федеральную сеть гипермаркетов ОАО «Магнит». Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания - всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где они строят гипермаркеты.

Выручка компании в 2010 г. составила 236 млрд р. (в 2009 г. - 169,9 млрд р., в 2008 г. - 5,35 млрд дол.), чистая прибыль - 10 млрд р. (8,7 млрд р. и 187,92 млн дол.).

У компании есть огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя.

Объект исследования ОАО «Магнит» заметно выделяется на современном рынке торговли товарами повседневного спроса. Миссией ОАО «Магнит» является работа, направленная на повышение благосостояния покупателей путем сокращения их расходов на покупку качественных товаров повседневного спроса в рамках бережного отношения к ресурсам компании, улучшения технологий и достойного вознаграждения сотрудников.

Анализируя макроокружение, был выделен ряд существенных факторов влияния. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. В ходе исследования удалось выяснить, что на ОАО «Магнит» может оказать сильное влияние такие компоненты как доходы населения, кризис, влияние государства на отрасль, нестабильность рынка труда, инфляция и др. Снижение доходов и сбережений населения может привести к масштабным переменам в потребительских предпочтениях (изменение набора наиболее часто приобретаемых товаров, так как исключаются товары импульсивного спроса), также и снизится готовность населения переплачивать за бренд. В таком случае предприятию целесообразно производить выпуск товара типа «цена - качество», а также произвести обучение персонала работе с клиентами. Анализируя влияние государства с точки зрения его поддержки отечественного производителя, то можно выявить то, что за счет этого увеличивается объем продаж ОАО «Магнит», расширяется ассортимент продукции, увеличивается количество «магазинов у дома» и гипермаркетов. В связи с нестабильностью рынка труда происходит сокращение рабочих мест и заработной платы, что в последствие может вызвать снижение потребительской уверенности, следовательно ОАО «Магнит» будет необходимо активизировать и усилить маркетинговую деятельность, что на данный момент и происходит. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для бизнеса это даёт. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической среды. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жёсткой связке.

Особенность социальной среды ОАО «Магнит» при ее изучении состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Анализ социальной среды показал, что в связи с интенсивным темпом жизни населения изменилось поведение потребителей в отношении выбора мест покупки товара: переориентация с супермаркетов на традиционные магазины, павильоны, продовольственные рынки. В связи с этим количество «магазинов у дома» ОАО «Магнит» увеличилось: в 2008 г. - 2568 магазинов, а в 2011 их число возросло до 4130 магазинов. Также количество населения пенсионного возраста в России по статистическим данным превышает трудоспособное население, вследствие чего ОАО «Магнит» направлено на привлечение людей пенсионного возраста путем снижения цен на товары, увеличением ассортимента и шаговой доступностью. Именно социальные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

При анализе правового блока ОАО «Магнит» важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. В связи с большей информированностью граждан о своих потребительских правах, ОАО «Магнит» значительно повысил качество работы персонала (обучение, уменьшение текучести кадров), персоналу дается понимание корпоративной культуры, происходит большая ориентация на потребителя. С изменением законодательства изменяется и обязанности предприятий. Происходит ужесточение порядка получения лицензии и сертификатов соответствия, учащаются санитарные проверки, в связи с этим на предприятии улучшаются условия содержания помещений.

Рассматривая технологический блок, было выявлено, что различные методы продвижения товара могут увеличить спрос на товары, поэтому ОАО «Магнит» проводит анализ предпочтений потребителей, повышает уровень обслуживания за счет работы с набираемым персоналом. Фактор технического оснащения предприятия влияет на повышение уровня оснащенности на рабочих местах для улучшения качества работ и услуг, вследствие чего ОАО «Магнит» устанавливает камеры слежения в магазинах для предотвращения краж со стороны покупателей и персонала, что ведет к повышению уровня заработной платы (не вычитывается сумма украденных товаров).

Изучая политический блок макроокружения, было выяснено, что государство не ставит жесткие ценовые рамки для товаров данной отрасли и поэтому предприятие ведет свободную рыночную торговлю, что благоприятно сказывается на объемах продаж товаров. Анализируя приоритетность данной отросли в экономике страны, было выявлено, что из-за малой приоритетности в РФ, в данный момент развития, происходит малое субсидирование отрасли, также стандарты качества продукции в РФ не соответствуют стандартам качества других стран. В связи с этим на предприятии затрачивается меньшее количество денежных средств на соблюдение стандартов качества продукции и организации целесообразно содержать собственную логистическую систему. Другой фактор, который положительно влияет на организацию - это создание условий для расширения деятельности за рубежом, либо взаимодействия с иностранными поставщиками. Благодаря этому ОАО «Магнит» повышает свою деловую активность, вовлекается в международные коммерческие связи.

Изучая непосредственное окружение, было уделено внимание таким факторам, как конкуренты (табл. 3.2), поставщики материально-технических ресурсов и потребители продукции (услуг) предприятия (табл. 3.3).

Достигнув необходимого уровня распространения и эффекта масштаба, компания нуждается в интенсивном развитии. Требуется: увеличение взаимодействий с потребителями и властями (маркетинговые и благотворительные цели), повышение качества обслуживания (своевременное избавление от просрочки, повышение этичности персонала, качества непосредственного окружения покупателя в магазине), усиление связей с иностранными поставщиками в первую очередь для потребителей-гурманов.

Таблица 3.2 Анализ конкурентов ОАО «Магнит»

С каждым годом такая возможность снижается, не только потому, что большими темпами покрывают рынок торговые сети, созданные ранее, но и потому что просто-напросто поставщики не смогут обеспечить должного объема продукции для новой сети, в нашей стране производство - одна из самых «нерентабельных» отраслей. Тем не менее, полностью рынок еще не занят, возможность появления нового конкурента присутствует.

В таком случае есть различные способы доминирования:

1) цивилизованные: здоровая конкуренция, повышение качества работы с покупателями и поставщиками, проведение социально-ориентированных мероприятий, превосходство на фондовом рынке;

Таблица 3.3 Анализ поставщиков и потребителей ОАО «Магнит»

2) нецивилизованные: сговор с поставщиками и прежними конкурентами, неоправданное временное занижение цен, подкуп прессы и т.д.

Высокая посещаемость магазинов-дискаунтеров и гипермаркетов достигается эффективной ценовой политикой, нацеленной на потребителей со средним и низким уровнем дохода. Поэтому в условиях кризиса компания не понесет убытков, так как потребители сократят объем потребления премиум-продукции и повысят потребление продуктов с низкими ценами.

Целевая аудитория ОАО «Магнит» - потребители со средним уровнем дохода, довольно консервативные по своему характеру, пользуются услугами близ лежащих магазинов, в возрасте от 25 лет до 65.

Потребительская стратегия форм розничной торговли заключается в повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса. Однако компании следует обратить внимание на покупателей «нецелевой аудитории» - это людей с высоким уровнем дохода.

Взаимодействие с поставщиками осуществляется по схеме, диктуемой компанией ОАО «Магнит». Так как организация имеет вес в розничной отрасли, производители продукций стремятся к тесному «общению» с магазинами «Магнит». Отечественные поставщики значительно конкурируют между собой за объемный рынок сбыта ОАО «Магнит», так как производят неспециализированную продукцию - это несет положительное воздействие на предприятие. Но низкие закупочные цены и сильное давление в целом могут привести к тому, что поставщики легко перейдут к конкурентам. Первая по количеству магазинов российская компания привлекает поставщиков:

1. популярностью у потребителей;

2. форматом «магазин у дома»;

3. географической распространенностью;

4. большой торговой площадью;

5. высоким уровнем посещаемости магазинов.

Такие организации взаимодействует как с общефедеральными поставщиками, так и с региональными представителями.

Из этого делаем вывод, что данная компания успешно чувствует себя на данном рынке и занимает довольно успешную позицию.

3.3 Рекомендации по совершенствованию стратегического поведения ОАО «Магнит»

Отрасль торговли - одна из лидирующих отраслей в нашей стране по темпам развития, как среди крупного, среднего бизнеса, так и среди субъектов малого предпринимательства.

Магазины "Магнит" это:

· лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 59 гипермаркетов, около 4189 магазинов в более чем 1216 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;

· Более 49 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

· новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

· сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

· предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;

· более 550 наименований товаров под частной маркой.

Целесообразно, для выбора оптимальной стратегии развития ОАО «Магнит», проанализировать в какой позиции находится данное предприятие.

В рамках SWOT-анализа выделили сильные и слабые стороны ОАО «Магнит». В таблице 3.4 приведены сильные и слабые стороны ОАО «Магнит», их возможности и угрозы.

Было выявлено, что одной из сильных сторон ОАО» Магнит» является ориентация на потребителей со средним доходом, так как эта категория населения предпочитает товары среднего и низкого ценовых сегментов, поэтому в кризис компании не пришлось существенно сокращать расходы за счет отказа от дорогих продуктов. Важно учесть и то, что с целью улучшения уровня качества продукции и обслуживания клиентов, используя развитую логистическую систему и повышения квалификации персонала, возможно привлечение нецелевой аудитории, которую будет удовлетворять созданный уровень сервиса, что в дальнейшем может привести к повышению выручки.

Нужно отметить и то, что увеличение выручки возможно с помощью стратегии низких цен и увеличения количества потребителей за счет их предпочтения качественных, но не дорогих товаров, вследствие отказа от более дорогих товаров.

В рамках матрицы БКГ можно сделать вывод о том, что предприятие ОАО «Магнит» занимает позицию «Звезды» так как имеет первое место по количеству магазинов и второе место по количеству объема продаж, следовательно, предприятие является одним из лидеров в отрасли. ОАО «Магнит» продолжает наращивать темпы строительства новых магазинов на всей территории страны, вследствие чего оно получает существенную прибыль. Но данные действия требуют существенных инвестиций, как и оснащение технической базы и обучения персонала.

Таблица 3.4 SWOT-анализ ОАО «Магнит»

На данном этапе развития следует осуществлять приведенные ниже стратегии:

- защищать существующую рыночную долю;

- реинвестировать доход в совершенствование качества продукта, в больший охват рынка, повышения качества обслуживания клиентов, уровня технической оснащенности;

- стремиться увеличить долю рынка новых потребителей.

При помощи матрицы Мак-Кинси можно выделить еще одну стратегию развития ОАО «Магнит»: необходимо крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечить высокую прибыльность путем повышения качества продукции и количества покупателей.

Из проведенного анализа видно, что фирма обладает весьма стабильным положением в отрасли, так как имеет хорошо развитую сеть магазинов и занимает немалую долю рынка в отрасли. К тому же это одна из немногих торговых компаний, предлагающих товары по таким низким ценам, что дает еще большие преимущества, об этом говорит высокий спрос на товары и продукты питания этой фирмы.

Но, ко всему прочему необходимо сказать и о слабостях компании. Безусловно это качество некоторых товаров, уровень обслуживания оставляет желать лучшего и необходимо его повышать, так как ситуация в отрасли меняется динамично, открываются новые гипермаркеты и супермаркеты, наряду с этим помимо новых, достаточно и старых конкурентов. Поэтому, необходимо наиболее правильно и тщательно отбирать персонал, обучать его всем стандартам общения с покупателями (клиентами).

Низкий уровень мерчандайзинга является основной проблемой фирмы, хотя и нельзя сказать, что мерчандайзеры - это редкое «явление» в сети ОАО «Магнит», здесь опять же непрофессионализм продавцов, которые в одном лице являются работниками торгового зала. Ведь часто, посещая «Магнит» можно увидеть, как персонал некачественно выкладывает товар на полки, а именно куда попало, где есть свободное место, а о соответствии товара ценнику вспоминает один-два человека из пяти.

Проблему текучести кадров решать просто необходимо и незамедлительно. Это происходит в основном из-за низкой заработной платы, а она в свою очередь вытекает из постоянных недостач магазинов, а недостачи появляются в связи с низким уровнем защитных мер, а именно отсутствием камер видеонаблюдения, невнимательности работников торгового зала, постоянной нехватки персонала и так далее.

Несмотря на все перечисленные недостатки, ОАО «Магнит» весьма успешно развивается и планирует открытие новых магазинов по всей стране, занимает высокое место среди конкурентов отрасли.

В связи с тем, что предприятие находится на стадии виолента, а также на этапе зрелости мы считаем, что целесообразно выбрать следующие стратегии для развития предприятия:

I Стратегии концентрированного роста

1) Значительный упор на маркетинг для удержания клиентов.

2) Высокая интенсивность стимулирования потребителей.

3) Средняя интенсивность рекламы (для поддержания уровня спроса).

4) Расширение границ рынка за счет увеличения сети магазинов по всей стране.

5) Удержание старых клиентов и привлечение новых возможно путем совершенствования обслуживания и качества поваров.

Достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов ОАО "Магнит":

· стратегическое направление - открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. чел. - где проживает 73 % городского населения России;

· целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети ОАО "Магнит" проникать в небольшие города и населенные пункты.

II Стратегия интегрированного роста

1) Вперед идущая (прогрессивная) интеграция. Данный тип интеграции очень выгоден, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем работы (необходима проверка качества продукции).

Мы считаем, что данное предприятие наиболее подвержено опасности развития кризиса. Это опасность связана с обострением конкурентной борьбы, организационной сложности крупного хозяйства, но зато ОАО «Магнит» занимает устойчивое и уверенное положение на рынке со стабильной номенклатурой и высокой конкурентоспособностью выпускаемой продукции.

Заключение

Определение и реализация стратегий относятся к числу самых сложных и трудоемких работ, по этому правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Стратегический анализ помогает ответить на следующие важные вопросы:

- где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности;

- как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации.

Стратегический анализ состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Первым делом проводится исследование внутренней и внешней среды предприятия, затем определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

Долгое время российские предприятия не уделяли должного внимания стратегическому планированию, но в настоящее время оно приняло большую популярность.

ОАО «Магнит» - это организация, занимающаяся в сфере розничной торговли. Она является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России. Для данной компании просто необходимо разрабатывать стратегии для их дальнейшего развития на российском рынке.

ОАО «Магнит» - это компания, которая нацелена на потребителей со средним и низким уровнем дохода, поэтому в условиях кризиса компания не понесет убытков, а даже возможно и еще большее увеличение прибыли, так как потребители сократят объем потребления премиум-продукции и повысят потребление продуктов с низкими ценами. Но надо сказать и то, что необходимы новые маркетинговые инструменты для «сохранения и пополнения» постоянных покупателей.

Правильно выбранные стратегии для данного предприятия помогут прояснить возникающие проблемы и выявить меры их предотвращения, улучшить координацию действий в организации, стимулировать менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе и др.

Изучив и проанализировав деятельность ОАО «Магнит», выяснили, что на данном этапе их развития целесообразно применить такие стратегии как:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегия интегрированного роста.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список использованной литературы

Ансофф И. Стратегическое управление./И. Ансофф - М.: Экономика, 1989. - 519с.

Ассэль Г. М. Маркетинг: принципы и стратегия. М.:"ИНФРА-М", 1999.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001г.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160с.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд./Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. - СПб.:Питер; 2009. - 560 с.

Дойль П. Стратегическое управление и маркетинг. Пер. с англ. - СПб.: ПитерКом, 1999.

Жан-Жак Ламбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. - СПб.: ПИТЕР. 2007.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. -- М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. -- 512 с.

О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход. Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2001

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.

Размещено на Allbest.ru